平衡計分卡在高校體育場館管理中的應用研究

白鉑，黃玉濤

（哈爾濱理工大學體育部，黑龍江 哈爾濱 150080）

高校體育場館設施作為高校教學設施的重要組成部分，是廣大師生員工從事體育教學、訓練、競賽及課外運動鍛煉活動的物質條件和重要載體。同時高校體育場館也在一定程度上承擔了實施全民健身計劃的任務。我國第5次場地普查表明我國教育系統體育場館占有量最多，多達65.6%，若能充分利用這些場館資源為社會服務，不僅有利于自身的持續良好發展還將推動體育事業的進程。中國體育正面臨著方方面面的改革，高等院校體育也不例外。作為重要硬件設施的高校體育場館的開發管理改革勢在必行。通過對國內外體育場館發展現狀的了解，有助于了解和掌握高校體育場館開發與利用的發展方向—產業化、社會化方向。文章通過對哈爾濱理工大學體育館建設及管理的個案分析，引入經濟學中的平衡計分卡績效管理工具（BSC），構建高校體育館績效管理運營模式，對合理開發高校體育場館、優化高校體育場館資源配置具有一定的實踐指導意義。

1 平衡計分卡概述

平衡計分卡(Balance Scorecard，BSC)是由美國學者羅伯特.S.卡普蘭(Robert S.Kaplan)和大衛.P.諾頓(David P.Norton)提出的一整套用于企業經營業績衡量與評價的財務與非財務指標體系。他提出從四個角度關注企業績效：財務角度、客戶角度、內部流程角度和學習與成長角度評價企業戰略管理。平衡計分卡從四個角度出發，彌補了傳統財務指標的不足，能使企業在了解財務結果的同時，對自身發展能力的增強和無形資產管理方面的進展進行監督。平衡計分卡提供了一個將宏觀的、抽象的戰略如何轉換成運作方案或工作計劃的思維模式。

2 高校體育館平衡計分卡設計與實施策略

高校體育場館有償開放是在滿足學校正常體育工作的基礎上，為緩解社會體育場館缺乏的矛盾，滿足廣大群眾的需求，同時也為彌補體育經費而采用的一種收費開放體育館的行為，并且該行為已被納入高校體育工作之中，是一項明確的任務。但在現實運營管理中，由于各種各樣的原因，導致場館損壞嚴重、閑置和需求矛盾、經營收入不能滿足場館的各項開支等情況。

應用平衡計分卡對高校體育場館進行績效管理有助于形成強大的凝聚力和有利于戰略目標的實現。BSC創辦初衷就是為了彌補企業評價系統中的財務指標的短期性、滯后性問題，但后來BSC拋開績效評價系統獨立發展，成為目前戰略執行中的一支獨秀［1］。鑒于體育部門的勞動產品是體育服務這種非實物形式的特殊消費品［2］，早在1985年公布的《國民生產總值計算方案》中采用的3次產業分類法中，體育事業就被列入第三產業，作為事業單位來看待，隨著改革的發展，像高校體育館這樣的體育事業單位正逐步向產業化、社會化方向過渡，毫無疑問，體育館也同樣可以引入平衡計分卡績效管理工具［3］。

高校體育館應用平衡計分卡的宗旨是幫助高校體育館的管理者就體育館的使命、遠景、長、中、短期目標及戰略行動達成一致，并以此作為一個溝通工具，使各個職能部門及其管理人員更加明確自己在高校體育館經營發展戰略中的權責，確保目標得以實施。一個設計良好的平衡計分卡如同一張由此岸(企業的現在)通向彼岸(企業的目標)的地圖，各關鍵驅動因素之間如同鏈條環環相扣，戰略實施一目了然。

2.1 體育館平衡計分卡設計的主要內容

平衡計分卡主要由四個方面組成，即財務、服務對象、內部業務流程和創新與學習成長（見圖1）。

2.1.1 財務對高校體育場館而言，財務目標是其追求的最重要目標，高校體育場館經營戰略是否成功，以及平衡計分卡其它三方面的策略是否成功都能夠在財務指標上體現出來。高校體育場館對關鍵成功因素的認知決定了其對服務對象、內部業務流程、創新與學習成長等方面的衡量，而平衡計分卡只是將戰略轉化成特定的目標和可實施的評價指標。如果平衡計分卡中所衡量的財務業績未能得到改善，說明某個環節可能存在問題，企業應考慮重新確定影響成功的關鍵因素，甚至修正戰略計劃。

高校體育館不同于社會體育場館，它的大部分資金都來源于政府對高校教育的專項資金，其主要的功能是為了滿足高校的常規體育教學與訓練，以及供學校內部的各種大型會議和運動會所使用，因此，對于高校體育館而言，財務構面的目標并不是高校追求的最終目的。但是，隨著教育體制的改革，政府對高校的資金投入比例逐年減少，高校面臨著嚴峻的獨立生存問題，為了為高校開拓教育資金渠道，將高校體育場館對外開放，以彌補高校財政資金不足并達到“以館養館”，是一個雙贏的戰略。

作為事業單位的高校體育館，非財務指標比財務指標往往更精確地反映體育場館管理的實際狀況［4］，因此高校體育場館的財務指標應該首先在完成體育教學這個使命目標的前提下考慮，具體財務構面應包含如下指標：

（1）場館運營成本費用，包括水、電、煤、通信等費用及日常辦公開支；

（2）場館維護基金的積累，包括房屋大修及大型體育器械更新；

（3）體育館人員工資，包括正式工及臨時工開支；

（4）體育館發展基金的積累，保證體育館可持續發展；

（5）上交學校的承包費用，相當于企業中對投資者的回饋［3］。

2.1.2服務對象高校體育場館設計服務對象應包含學生、教師和對社會有償開放時的團體或個人。高校體育場館的對外的營銷戰略應致力于為服務對象服務和提高服務對象滿意度，這才符合平衡計分卡服務對象的目標。從服務對象來講，作為體育館服務主體的高校學生和教師，他們滿意度包含了對學生、教師的滿意度；對于有償開放的社會團體或個人來講，服務層面的指標包括對場館軟硬件條件和所提供的服務質量等的滿意度和有償開放體育項目的市場占有率。

2.1.3 內部業務流程平衡計分卡中對內部業務流程構面的衡量與傳統衡量的最大區別是從戰略目標出發，本著滿足服務對象需要的原則來制定內部業務流程構面的目標和評價指標。企業內部業務流程是企業實現其長遠目標必不可少的環節，高校體育館要想滿足服務對象的需要，也必需改進內部業務流程。對高校體育館來說，其內部業務流程主要包括體育館管理運營能力、場館硬件建設等方面。

2.1.4 創新與學習成長雖然平衡計分卡的服務對象和內部業務流程的內容明確了高校體育館運營成功的重要因素，并且確立了相應的目標。但是高校體育館的經營管理要成功就必須做到技術改進和學習成長，也就是體育館的發展能力隨競爭環境的變化而不斷變化，并且為了適應市場的激烈競爭也必須不斷改進其現有的服務和運營模式。高校體育館只有不斷地開發改進新的服務項目、提高服務效率，最大限度地滿足服務對象需求，才能夠在強烈的市場競爭中發展壯大，實現高校體育館價值的增值。而這些都需要體育館具備先進的管理技術和較強的學習能力，為此，體育館必須設立創新與學習成長的指標，加強職工隊伍的建設，以促使體育館提高創新與學習成長的能力。

2.2 平衡計分卡具體實施

基于對平衡計分卡和高校體育場館管理的理解，設計的高校體育場館管理總體框架如圖2所示：

高校體育場館管理大致分為四個步驟：第一步：制訂（修改）平衡計分卡，明確總體目標；研究制訂部門和員工崗位的平衡計分卡體系；聽取反饋意見，進行必要修改形成部門和關鍵崗位的平衡計分卡。第二步：設定目標，制訂基于平衡計分卡的績效計劃制訂目標，基于平衡計分卡制訂部門績效計劃；審批并制訂員工崗位的績效計劃；將績效計劃層層分解落實至每位在崗員工。第三步：進行績效考核進行績效考核之前的準備；召開季、年度績效考核會議，對績效進行評估，發掘失敗原因或成功經驗，尋求解決方案。第四步：溝通結果，修訂計劃溝通考核結果，供領導提出戰略上的調整；各層面的負責人在總體策略的指導下，修改本部門或單位的目標計劃，制訂下期的行動計劃；為下一期的績效完成做準備。

3 結語

平衡計分卡作為一種戰略管理和績效管理的工具，提供了一個將宏觀的、抽象的戰略如何轉換成運作方案或工作計劃的思維模式，它將戰略放在了公司管理過程的核心地位，以一種科學的方法描述了戰略在公司財務、客戶、內部流程、學習和成長等各個層面的具體體現，并以績效管理的方式落實戰略要素，使企業的戰略能夠融入到運營當中，從而取得與戰略期望相同的績效成果。平衡計分卡在國外一些政府機構和非營利性組織應用已取得了良好的效果，高校體育場館作為一個以體育教學為使命的非營利性組織，在當今不斷進行的教育改革的大趨勢下，平衡計分卡在高校體育場館管理中的應用符合目前的實際情況和發展要求，預期也會產生良好的效果。

［1］趙洪磊,吳維庫.以平衡計分卡為基礎的戰略實施研究—如何跨越戰略執行的鴻溝［J］.商業研究, 2005, 11: 21-23.

［2］張巖.體育產業辨析［J］.成都體育學院學報,1995, 21 (4): 1-6

［3］胡邦暉.高校體育場館運營管理研究［D］.上海:華東師范大學, 2007.

［4］陳建輝,王珍.構建企業業績評價指標體系思考［C］.中國煙草學會學術年會, 2004.

［5］顧亮.高校體育場館管理模式探析［J］.浙江體育科學, 2007, 29 (5): 73-75.