賽百味伴大象起舞

文·本刊記者 陳婧

陳松生活在一個“雙面人”的世界里。他的名片夾里放著兩個不同版本的名片：不同的公司名稱、不同的手機(jī)號碼，不同的e-mail地址。白天，他是北京中關(guān)村一家高科技公司的事業(yè)部總經(jīng)理，朝九晚五地坐在寫字樓里；下班后，他搖身變成賽百味建國門店的老板，被“夾裹”在各色三明治當(dāng)中。

陳松是2009年底投資70萬元加盟賽百味的。作為全球第30870號特許經(jīng)營加盟者，這家位于北京市建國門CBD商圈的店已經(jīng)連續(xù)兩個月實(shí)現(xiàn)了贏利。而陳松為此付出的代價是每周花12-20個小時的時間呆在店里，把業(yè)余時間和節(jié)假日大部分放在了照顧生意上。

戴眼鏡、穿襯衫不系領(lǐng)帶的打扮使陳松看起來更像是一個IT人，但他對特許經(jīng)營的關(guān)注卻始于幾年前。2002年10月，在北京舉辦的特許經(jīng)營大會上，陳松第一次了解到賽百味可以吸收加盟商，當(dāng)時還有3M汽車美容、NB自然美、福奈特洗衣店等多個品牌可以選擇，但他最終選擇了賽百味。 在發(fā)給準(zhǔn)加盟商的材料里他了解到，賽百味在全球27個國家擁有1.8萬家加盟店，連續(xù)14年在美國企業(yè)家雜志特許經(jīng)營500強(qiáng)評比中排名第一，而著名的麥當(dāng)勞僅獲第四。

陳松說，按照目前狀況估算，他的店最快兩年多就可收回成本。和北京其他的加盟店相似的是，陳松店的面積不大，最多可容納20人就餐。這時正值中午用餐高峰，幾張桌邊都有客人。前臺操作的員工正在協(xié)同作戰(zhàn)，3個人形成了一條流水線，第一個人詢問顧客喜歡什么口味、選哪種肉和面包；第二個人手腳麻利地往面包里夾生菜、酸黃瓜和沙拉醬；第三個人詢問客人要不要再來些薯片或甜餅。

陳松的店里一共雇了7名員工，其中一名是店長，每班設(shè)一名領(lǐng)班。兩班倒。除了店長是月薪制，其他員工都按小時計酬，單位工資從4.5-6元不等。和其他餐飲店不同，賽百味沒有專門的廚師、接待員，所有員工都要做接餐、洗菜和做菜的工作。在招聘時有個條件是必須的，就是不管男女，都得能提起30公斤的重物，因?yàn)槊總€人都有可能面臨獨(dú)自接貨的情況。

賽百味對所有員工的要求是人人成為“三明治藝術(shù)家”。公司每半年會進(jìn)行一次評級考試，考察內(nèi)容包括書面專業(yè)知識和實(shí)際操作。 由于不需要煎炒烹炸，賽百味的操作間里沒有火源，也沒有油煙味。陳松店里的兩個大冰柜占據(jù)了一面墻的位置，對面是一排洗菜池。冷凍柜里存放著面包和肉，冷藏柜里放有各種醬料。一切看上去都很簡單。

目前，賽百味的指定供應(yīng)商有10家左右，所有肉制品由美國荷美爾公司供應(yīng)，麥面包和白面包則由指定的中國供應(yīng)商提供，按賽百味的配方標(biāo)準(zhǔn)制作。像陳松這樣的賽百味加盟店，在中國有近200家。

最近，讓陳松頗為高興的是這家不太起眼的快餐店，其美國的母公司近期成為國內(nèi)外各大媒體頻繁報道的對象。2011年3月7日，以銷售三明治為主要業(yè)務(wù)的美國快餐連鎖企業(yè)賽百味宣布，公司全球連鎖店數(shù)量首次超過美國快餐業(yè)巨頭麥當(dāng)勞，成為按門市數(shù)量計的全球最大快餐企業(yè)。

特許經(jīng)營式連鎖擴(kuò)張

統(tǒng)計顯示，麥當(dāng)勞去年底在全球有32737家餐廳，賽百味則有33749家，現(xiàn)已增至34225家。

這個傲人的成就，恐怕是賽百味的創(chuàng)始人弗雷德里克·德盧卡當(dāng)年沒有想到的。

1965年，德盧卡還是一名剛考上大學(xué)的新生，年僅17歲，還在為如何才能賺取學(xué)費(fèi)和零花錢發(fā)愁，他的一位朋友建議他開一家三明治店，并借給他1000美元作為創(chuàng)業(yè)基金。

拿著這1000美元，德盧卡真的在康涅狄格州的布里波特開起了一家三明治店。于是，當(dāng)?shù)氐囊恍┕┴浬桃驳谝淮慰吹搅诉@樣的情景：一個漂亮弱小的婦女和她瘦高的17歲兒子向他們介紹創(chuàng)辦一間三明治餐廳的計劃，目的就是掙取夠上大學(xué)的學(xué)費(fèi)。他們還介紹了自己的最終目標(biāo)——準(zhǔn)備用10年時間創(chuàng)辦32家三明治餐廳。而這一年，雄踞快餐市場主導(dǎo)地位的麥當(dāng)勞已經(jīng)走過了10年的漫長歲月。

在德盧卡的努力下，賽百味前幾年的發(fā)展都很順利，然而在成立后的第9年，公司的發(fā)展速度開始下降，在1974年的時候，賽百味只開了16家分店。如何能完成目標(biāo)？德盧卡決定參考麥當(dāng)勞，實(shí)行連鎖加盟的擴(kuò)張模式——和他人共同分享創(chuàng)業(yè)的機(jī)會。

結(jié)果證明這個決策是對的。一年之后，他們完成了開設(shè)32個加盟店的目標(biāo)。其后，賽百味開始了閃電般的快速擴(kuò)張。1978年，賽百味的第100家連鎖餐廳開業(yè)；1982年，這個數(shù)字又翻了一番；1991年，賽百味提前三年實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)建5000家連鎖餐廳的目標(biāo)。此后，同樣也是憑借著連鎖加盟的方式，賽百味開始涉足北美洲以外的市場，并在1995年進(jìn)入中國市場。此時，賽百味在全球的連鎖加盟店己超過15000家。

在中國，與快餐巨頭麥當(dāng)勞采取直營為主的擴(kuò)張策略不同，賽百味的擴(kuò)張秘器依舊是發(fā)展加盟商。“直營有一點(diǎn)，在任何地方，只要他肯承受，看中的地段、位置都可以競爭過其他品牌。他們可以把掙不掙錢放在后面，比如北京，他可以一家店不掙錢，但總體掙錢，這樣就可以以店養(yǎng)店。” 陳松分析，而賽百味就是加盟，公司不可能用A加盟商的利益來補(bǔ)足B加盟商，而是要保證每一家加盟商都掙錢。

成功的秘訣有很多

賽百味的門店數(shù)量能超過麥當(dāng)勞，被很多人認(rèn)為是個不小的新聞，因?yàn)樵谌藗冃闹校湲?dāng)勞才是快餐業(yè)的代表。實(shí)際上，若以銷售額計算，賽百味營業(yè)額不及麥當(dāng)勞。麥當(dāng)勞去年?duì)I業(yè)額達(dá)240億美元，占據(jù)著全球連鎖餐廳頭把交椅。這也就是說，賽百味暫時以連鎖店的數(shù)量取勝，其單體店的體量不僅不是麥當(dāng)勞的對手，在單體店的平均銷售額上也不是麥當(dāng)勞的對手。

盡管如此，賽百味能快速發(fā)展的原因，還是引起了很多業(yè)內(nèi)外人士的好奇。或許其中最關(guān)鍵的原因是，如今的消費(fèi)者更加注重健康的飲食，尤其在歐美國家，賽百味的產(chǎn)品恰好就有這種相對健康的理念和特征，比麥當(dāng)勞要占優(yōu)勢。

“7種賽百味三明治的脂肪含量低于6克”，這是在美國和加拿大隨處可見的賽百味廣告標(biāo)語。如果說，賽百味早期的擴(kuò)張依仗了連鎖加盟這個適應(yīng)市場的經(jīng)營模式，后期的擴(kuò)張，包括其能超越麥當(dāng)勞，則與其打造的在快餐行業(yè)里與眾不同的品牌形象定位“健康”分不開。

事實(shí)上，賽百味的創(chuàng)始人起初并沒有想到將低脂健康作為最大的營銷賣點(diǎn)，只是希望在制作的三明治里盡可能多放蔬菜。2000年，德盧卡收到一封信，一位母親說他的兒子經(jīng)常以賽百味低脂三明治為主食，結(jié)果一年之后體重從193公斤減到了88公斤。因此，這位母親特意寫來感謝信向賽百味表示感謝。賽百味這才抓住機(jī)會，將健康理念加以包裝推出，“不是所有快餐都會肥胖”這句宣傳口號，曾經(jīng)一度名噪一時。“我們的廣告公司在做推廣活動時發(fā)現(xiàn)這是很好的宣傳，顧客也會感興趣，于是就把他們包裝成了一個賣點(diǎn)。”德盧卡后來回憶說。

直到現(xiàn)在，賽百味依舊延續(xù)著新鮮無油炸的特色。為保證面包的新鮮和口感，陳松說他的店大概每2-4小時就得烤一次面包。

“這幾年生意的確是越來越好，來買三明治的人數(shù)量大增，主要是年輕人。”已經(jīng)當(dāng)了近兩年小老板的陳松說到此有些眉飛色舞。

市場的容量越來越大，開店的速度自然就會加快。同時，相對麥當(dāng)勞嚴(yán)格的連鎖式，賽百味采取的加盟特許經(jīng)營模式也更容易些，資金門檻相對較低。另外，由于門店面積小，要想服務(wù)更多人群，就需要建更多店。因此在店數(shù)上超越麥當(dāng)勞成為行業(yè)大佬也是意料之內(nèi)的。據(jù)資料統(tǒng)計，大概在8年前，美國的賽百味門店就已經(jīng)超過了麥當(dāng)勞。

與麥當(dāng)勞在鬧市區(qū)的選址理念不同，賽百味餐廳通常是在一些不太起眼的角落里低調(diào)經(jīng)營，比如汽車展廳、電影院周邊，或一些交通要道，如碼頭、地鐵中轉(zhuǎn)站等，以方便人們購買后就拿走。這種非常規(guī)、成本更低的選址方式，也在某種程度上成就了賽百味店面的迅速擴(kuò)張。

英國《衛(wèi)報》發(fā)表評論說，賽百味可能正是得益于它的低調(diào)。相比之下，它的競爭對手麥當(dāng)勞卻顯得十分耀眼，也因此備受關(guān)注。比如很多人傾向于把肥胖的激增與垃圾食品聯(lián)系起來。動物權(quán)益保護(hù)與環(huán)境惡化也與之扯上了關(guān)系。由抗議者引發(fā)的受人矚目的官司給麥當(dāng)勞帶來了不少麻煩，從而進(jìn)一步損害了麥當(dāng)勞的聲譽(yù)。大約五六年前，麥當(dāng)勞就因此關(guān)閉了一些門店。

賽百味發(fā)言人威諾格拉德則認(rèn)為，自己公司成功的關(guān)鍵在于堅持不上市。“這是我們的選擇，原因是它讓我們能夠?qū)Ｗ⒂诋a(chǎn)品質(zhì)量和餐館建設(shè) 不會因財務(wù)報告等與上市公司相關(guān)的事情分心。”他曾對媒體這樣表示。

中國將是發(fā)展重點(diǎn)

賽百味雖然在全球擴(kuò)張迅速，在巨大的中國市場卻顯得過于低調(diào)。目前，它在中國只有199家店，不到麥當(dāng)勞在中國門店總數(shù)的1/10。與其他國家的加盟店相比，中國店的業(yè)務(wù)量較小，再加上比歐美相對稍低的定價，營業(yè)份額更是占全球不到1%。

據(jù)一項(xiàng)調(diào)查顯示，聽過賽百味并且了解它的人大概占10%；聽過而且去過的人占18%；聽說過但沒有去過的則達(dá)到40%。這足以說明賽百味在中國的消費(fèi)者中認(rèn)知度還遠(yuǎn)不夠。

也有市場分析人士指出，賽百味在中國面臨的另外一個挑戰(zhàn)就是口味問題。雖然它的產(chǎn)品更健康，但口味比較清淡，而中國人更多的是比較傾向于傳統(tǒng)的色香味俱全的食品。

總站在市場一線的陳松說，顧客普遍反映的一個問題是相對麥當(dāng)勞而言，賽百味的價格比較貴。一般一個三明治售價在23元左右，再加一杯飲料，簡單的一頓飯要花去28元，甚至達(dá)40-50元。而麥當(dāng)勞簡單的一個套餐則相對便宜些。現(xiàn)在，大多數(shù)光顧賽百味的客人都參與了在團(tuán)購網(wǎng)上的優(yōu)惠活動，或者是當(dāng)天的特價餐，這樣價格能便宜一半。

德盧卡也承認(rèn)，在中國，賽百味還遠(yuǎn)落后于肯德基、麥當(dāng)勞等競爭者。在中國市場賣出價格20-40元的三明治并不是件容易的事。“而事實(shí)上，賽百味也一直在積極適應(yīng)中國市場的差異。除了價格方面的優(yōu)惠活動，為迎合中國人喜愛熱食的習(xí)慣，總部還特意給店里配備了快速加熱烤箱。”陳松說。

可以看出，遲來的賽百味正在中國市場暗自里發(fā)力。“搶先進(jìn)入中國市場的肯德基和麥當(dāng)勞已經(jīng)將美國快餐的理念輸入，讓中國的消費(fèi)者了解了什么是美國快餐，而我們的戰(zhàn)略是只要進(jìn)入一個地區(qū)市場，就要成為這里最大的連鎖品牌。”對于新興市場，德盧卡信心十足。

2009年，賽百味在中國新開了35家加盟店，2010年的目標(biāo)是開50家，在5年內(nèi)將中國的門店數(shù)拓展到500家。

這也正是德盧卡多次來到中國的原因，他想了解中國人的生活方式，了解中國這個細(xì)分市場的特色。“中國市場的增長潛力巨大，賽百味只能通過選料新鮮、可以訂制、強(qiáng)調(diào)健康等優(yōu)勢，在競爭激烈的快餐市場異軍突起，向麥當(dāng)勞、肯德基等發(fā)起挑戰(zhàn)。”

2011年，麥當(dāng)勞也將逐漸在華實(shí)施特許經(jīng)營的策略，對此，賽百味能做的就是使產(chǎn)品更加精細(xì)化，以提升競爭力。據(jù)介紹，賽百味目前正在研究，嘗試制作北京烤鴨及四川辣醬等本土化的三明治。

“上次來中國還是15年前，這次來了發(fā)現(xiàn)，自行車更少了，汽車更多了，愿意花錢買三明治的人應(yīng)該也會更多些吧。”德盧卡笑言。