麥當勞跨界？

文·本刊記者 陳婧

左手還在快餐業務上和肯德基肉搏，右手已經迫不及待地向星巴克正式宣戰。盡管還是那位紅鼻子的麥當勞大叔坐在店前沖著顧客微笑，麥當勞卻已經開始變革——餐廳的很多位置，傳統的紅色主色調被代表麥咖啡的黑色所替代，而濃郁的咖啡香更是蓋過了雞腿和漢堡的味道。長條餐桌，免費半小時Wifi, 沙發座椅，餐廳內有一大半面積留給了麥咖啡(McCafe)，另一半則是傳統的漢堡和薯條。

這種略帶小資風情的漢堡店已經被麥當勞視為模板，3年之內，北京80%的麥當勞餐廳將完成形象升級，而“麥咖啡”也將成為麥當勞未來的主推產品。

不僅是北京，在上海、深圳、廣州，類似的形象升級活動也已展開，新的店面都圍繞咖啡這一全新主題。在進入中國的第20個年頭里，麥當勞開始了史無前例的更新提速。這個曾經為博得兒童一笑為己任的麥當勞小丑大叔，時下正努力讓自己變成“潮人”，并為此讓自己站在了一個充滿挑戰的十字路口上。

本土化之痛

實際上，在中國人對西式快餐經過最初的興奮期之后，肯德基和麥當勞都曾面臨著增長的困境。不同的是，面對中國這個龐大而復雜的市場，肯德基選擇了放下身段盡力本土化，從油條、皮蛋瘦肉粥等小食，到培根蘑菇雞肉飯和巧手麻婆雞肉飯等正餐的推出，無不顯示出其為中國而改變的決心。而麥當勞則依然如故。

與肯德基比，麥當勞一直以來都在堅守著自己標準化的漢堡加薯條的風格，這也讓其長期在中國市場上落后于肯德基。在店面數量上，截至2010年6月，肯德基在華門店數突破了3000家，覆蓋了大多數二三線城市；而麥當勞中國門店數量僅相當于肯德基的1/3。甚至許多人都誤以為肯德基在世界上的影響力遠比麥當勞大，可事實卻恰好相反，作為美國排名第一的快餐店，麥當勞在全球有3萬多家門店，市值約達644億美元；而肯德基在美國的排名僅僅第七位，全球只有1萬多家店，其母公司——百勝餐飲集團的總市值也只是麥當勞的1/5。

對在中國市場的差別，盡管麥當勞中國曾一再表示，不以規模取勝。但糟糕之處在于，它就像那位執拗的美國大叔一樣，從不考慮為迎合中國消費者口味做任何改變，只是一味依照全球規則，將歐洲設計、美國模式照搬到中國大陸。

不僅是中國，70年代末，麥當勞開始涉足跨國經營，其遍布世界各地的連鎖店早已逾萬家。面對不同國家的消費者在飲食習慣、飲食文化等方面的差異，麥當勞似乎并不太介意，固執的向各國消費者提供按自己標準制作的產品。這種精神，被很多人推崇為“專注”，麥當勞發展至今究竟得益于此，抑或是得益于其海外“商業地產”的經營模式暫且不論，不過很顯然，在中國市場，麥當勞任何決定的背后有它難以啟齒的猶豫。

作為肯德基的母公司，百勝集團把中國區看作自己的掌上明珠。在金融危機來臨時，中國區(包括中國的大陸、中國臺灣)貢獻了百勝全球營收的34%；除此之外，中國區還獲準設立了獨立的產品研發中心。肯德基在中國大陸推出的油條、皮蛋瘦肉粥等產品，甚至包括在泰國市場推出的米飯都是拜此所賜。如今，肯德基中國區的位勢已從第三層級市場升至第二級，其掌門蘇敬軾早已晉升為百勝全球餐飲集團董事會副主席。這不僅意味著其有更大的決策權，還可爭取更多機會，讓總部認可肯德基在華業務的發展。

相比之下，麥當勞中國區就遠沒有肯德基中國那么幸運。在組織架構上，麥當勞中國區之上至少還有麥當勞全球、麥當勞亞太中東和非洲區、麥當勞北亞區三層架構。也就是說，中國在麥當勞全球組織架構中處于第四層級，決策權與主導權相對較弱。

與中國區弱勢相對的，是麥當勞全球的強勢，這直接造成了其決策體系的失衡。中國區CEO平均每一兩年更換一次，任職最久的施樂生也不過三年半時間。很多時候，這些中國CEO們更像是總部派來的代言人，走個過場，負責傳達指令。值得注意的是，此前歷任中國CEO中，僅短暫出現過一個臺灣人，其余大部分都是美國人，強烈的文化差異讓麥當勞不可能“更懂中國”。

而在麥當勞系統內，同樣處于亞洲的日本和澳大利亞兩個市場卻常被視為樣板。日本國土面積不大，麥當勞門店數量卻高達4000家；澳大利亞增長迅速，其中華人社區的麥當勞業績都極為出色。鼎盛時期，日本、澳大利亞市場有近40%的年增長率，而比較之下中國大陸則不足20%。

在全球快餐市場幾乎獨孤求敗，為改變全世界的飲食結構立下汗馬功勞的麥當勞，在最具潛力的中國市場競爭中卻一直郁郁不得志，這也讓麥當勞的管理層陷入了沉思。海外市場的飽和讓麥當勞不得不開始重視中國這片沃土，堅守了幾十年標準化的麥當勞，在本地化的落敗之后，開始逐漸邁出革新的步伐，而麥咖啡則被視為麥當勞告別漢堡加薯條單一產品轉型的第一步。

舊貌換新顏

20年以來，麥當勞始終追蹤著目標群體的成長：24小時營業，加大早餐產品投入，將早餐時間提前至5點，增加麥樂送業務，增設麥咖啡休閑區，提供Wifi服務……

2009年6月，曾啟山就任麥當勞中國區CEO 4個月后，就將海外市場成熟的麥咖啡業務引入中國。去年，除了實施新的形象計劃，麥當勞還增加了專門的咖啡區，同時推出結合咖啡的全新點心食品。

可以肯定的是，麥當勞已經將重點從兒童消費、家庭消費轉向商務會談與朋友聚會，消費群體的成長與悄然擴大，讓這個從前逗孩子開心的小丑叔叔也隨之變得更加時尚和國際化。“我們希望吸引年輕人的駐足光顧，并最終成為這種簡單快樂生活方式的忠實擁躉。”曾啟山說。

而事實上，麥當勞涉足咖啡已經不是近兩年的事了，早在1993年，麥咖啡就誕生于澳大利亞，其后它一路高歌，甚至在經濟危機期間，與咖啡巨頭星巴克勢均力敵。但是在中國，麥當勞顯然謹慎了許多，屈指可數的麥咖啡示范店幾乎不為人知。直至2009年6月，曾啟山上任后，麥當勞一度大力推廣低端產品——麥咖啡鮮煮咖啡，為日后真正的麥咖啡系列暖身；此后才漸漸在北京、上海等地陸續出現了麥咖啡標準店，但其數量至今仍屈指可數。

2010年，隨著全球市場的開展，一度不溫不火的麥當勞突然發力，麥咖啡實際開店數約超過165家。只是數量沖上去的背后，卻始終難掩麥咖啡銷售量的尷尬現狀。曾啟山對此解釋說，“麥咖啡還沒有在中國盈利，畢竟一杯麥咖啡的售價也就是七八元，跟動輒二三十元一杯的星巴克相比，非常便宜。”

不過，即便營業額不高、成本不低，麥當勞依然決定，狠下心來做現磨咖啡，“一臺咖啡機要7萬塊，在上海，麥咖啡產品線研發時就花了4個月。不僅如此，麥當勞還從咖啡豆供應商找來有經驗的專家培訓調配師，從咖啡的起源、歷史，到如何辨別、品嘗逐一講解，員工在上崗前，就要求熟悉有接近200頁厚的麥咖啡營運手冊。”曾啟山說，“麥當勞未來還要為咖啡投入更好的裝修，更好的椅子，更美妙的音樂和無線網絡。”現在看來，曾啟山指的便是延展的麥當勞形象升級計劃。

從2010年底開始，麥當勞開始逐步將國外實行了4年的餐廳形象升級改造項目推廣至中國。在國內的北上廣深四個一線城市，開始率先引入LIM（less is more）簡約歐洲設計風格，而預計在2011年底，中國采用LIM風格的餐廳數量將達到100家，至2013年，80%的麥當勞門店將進行餐廳形象升級。

作為麥咖啡的延展計劃，麥當勞形象升級的目的很明顯，就是希望可以盡量延長顧客在這里的消費時間，以達到在單位營業面積上創造出更多次的消費，提高單店的利潤水平。過去，麥當勞在中國總共投入70多億元人民幣，2010年的投入在去年基礎上增長了35%，而2011年曾啟山表示，還將增加40%的投入，主要用于加快開設新的餐廳，對現有餐廳進行升級以及拓展更多的便利服務。

如此看來，逐漸意識到中國市場潛力的麥當勞，未來3年將加速擴張，再開1000家門店的計劃似乎順理成章。曾啟山說：“中國市場是我們最關注的市場，我們隨時在傾聽消費者的聲音。中國的城市化在提速，為適應這種變化，我們在城市中心開設麥當勞餐廳，在城市外圍，則發展‘得來速’餐廳。‘麥咖啡’和‘得來速’等新的經營模式將是我們未來的發展重點。”

中國區提速

早已經歷膨脹和躁動的青春期的麥當勞，在中國市場其實已經完成了原始積累，開始向成年期的轉變，在這個“更年期”過程中，迷茫、反復甚至混錯亂，在所難免。麥當勞要在前行中改寫當下快餐業的業態，顯然，它還有很長的路要走。而實際上，最近這兩年，極度標準化的麥當勞也曾經嘗試過為中國市場做出改變。

去年3月，為麥當勞全球擴張培養后備人才的麥當勞漢堡包大學落戶上海，針對麥當勞系統內人員提供一系列營運及管理課程。漢堡包大學也被業內人士看作麥當勞在華擴張的“第二條腿”。

同年5月，麥當勞中國終于重啟特許經營，將加盟的門檻降至200萬元，通過特許經營的方式進行擴張。5月5日,麥當勞亞太區事業部曾向媒體明確表示,特許經營將成為加速中國業務的主要動力,當前正在有計劃地開放特許經營權。最雄偉的計劃莫過于，未來三年計劃新開1000家麥當勞店面，這幾乎相當于前20年店數的總和。

重啟特許經營和開辦漢堡包大學伴隨著當下的形象升級活動都預示著麥當勞對中國市場的看重和即將到來的擴張，對麥當勞而言，此時在中國擴張刻不容緩。在麥當勞今年的一季度財報中，全球同店銷售額增長4.2%，其中，美國同店銷售額增長1.5%，歐洲增長5.2%，亞洲、中東及非洲地區增長5.7%。

新興市場業績的快速增長讓麥當勞對中國業務充滿期望。曾啟山曾表示，今后幾年將是麥當勞自1990年進入中國市場以來發展速度最快的時期。顯然，這是麥當勞在中國20年里規模最大的一次提速。唯一令人擔心的是，盡管麥當勞越來越看重中國，但其思路卻和之前并無二致。公司的架構、產品的本地化程度仍然沒有明顯的變化。有人開玩笑說，唯一的不同就是以前的麥當勞希望用漢堡加薯條占領中國市場，而這一次換成了咖啡。

其實，品牌更新VI系統并不罕見。星巴克發展40年間，先后推出了4款商標。而另一行業的三星在手機業務下滑時，宣布告別Anycall時代，在全球啟用全新標識SAMSUNG。

許多業內專家都認為，企業形象的改變能不能得到消費者認可，須有企業提供的產品和服務說了算。一個企業能否轉型、發展，最根本的還是靠它生產的產品與服務，只要產品與服務具有競爭力，那么，未來成功的可能性還是值得期待的。而“變臉”是把雙刃劍，好則固然可突破瓶頸，扭轉局勢；否則，將加劇困境。

如今，美國證券評級機構Janney Montgomery的分析師馬克·卡里諾斯基對麥當勞股票的評級依然是“買入”。去年10月，他曾針對麥當勞的特許加盟店進行了調研。其報告顯示，麥當勞要求特許加盟店重新裝修店鋪，擴大咖啡銷量，對此，一些加盟店擔心此舉成本過高，回收投資困難。這個問題在中國市場依然存在。

今天看來，麥當勞的提速究竟能給它帶來多大的成功還不可知。因為在中國這個復雜的市場，一邊是老對手肯德基的急速擴張，一邊是新“冤家”星巴克的嚴陣以待，麥當勞需要的顯然不僅僅是簡單的形象更新。無數跨國企業在中國早已印證了一點：一個真正適合這個市場的戰略和執行體系，比什么都重要。