構建以經濟增加值(EVA)為核心的價值管理體系全面落實經濟增加值考核

吳 虹

(武漢冶金管理干部學院 文法系,湖北武漢430081)

為引導中央企業注重資本使用效率,提高發展質量;注重做強主業,調整優化結構;注重風險防控,實現平穩發展;注重持續發展,增強國際競爭力。國資委從2010年開始在中央企業全面推行經濟增加值(EVA)考核,EVA是企業價值管理的體系,而非簡單的財務指標;它是一種先進而成熟的公司管理工具。EVA的核心理念是關注資本成本,基本功能是績效評價,實際上EVA價值管理實踐的終極目標,是建立一種可以使公司內部各級管理層的管理理念、管理方法、管理行為、管理決策致力于股東價值最大化的制度體系。因而建立以EVA為目標的管理體系,是全面落實EVA考核,提升公司價值創造能力之關鍵。

一、全面實施經濟增加值考核所面臨的難點

武鋼作為央企EVA考核的試點企業,于2007年開始實施經濟增加值(EVA)考核。通過三年的在EVA考核試點,對EVA的核心理念有了基本的認識,但在具體實施EVA考核時也遇到了一些難題,這也是央企全面推行EVA考核所面臨的普遍問題。

(一)考核指標目標值的確定

考核指標目標值的確定,尤其是EVA目標值的確定以什么為依據。首先是在“基準值”的基礎上確定目標值。而基準值的確定采用的是客觀方法,即過去3年指標平均值與上年實際值中的較低者。目標值的確定可以等于基準值,也可以在基準值之上或之下,只不過在完成值達到目標值時考核得分有所不同。這里的難點在于確定目標值的依據以及既定目標值在考核期間的調整依據。

(二)資本成本率的確定

資本成本率的確定,這是最大的難點。在理論上,資本成本計量方法采用加權平均資本成本(WACC),其中,債務資本成本根據企業的實際情況確定,權益資本成本的確定則要體現行業的風險差異,每個行業的風險不一樣,股東要求的回報也不一樣。通常采用資本資產定價模型(CAPM)來計算,但CAPM模型由于涉及貝塔值,只能在上市公司中使用。而且有些學者認為貝塔值并不能完全反映企業的全部風險因素,何況我國資本市資本成本而被壓場尚不成熟,股票交易價格的形成機制并不能充分反映上市公司的風險與價值。目前,國資委將央企的資本成本率統一定為5. 5%,這會造成EVA考核的不公平。低風險企業的EVA會因統一高低,高風險企業的EVA會因低資本成本而被抬高,反映在激勵分配上就會出現“苦樂不均”的現象,而且可能會誘使企業將財務資源與戰略資本投向高風險的產業。

(三)EVA激勵制度的建立與推行

EVA不僅僅是一種價值評估工具,也是使得管理者和股東激勵相容的獎酬體系的基礎。實際上EVA價值管理實踐的終極目標是建立一種可以使公司內部各級管理層的管理理念、管理方法、管理行為、管理決策致力于股東價值最大化的制度體系。要讓EVA理念真正成為企業長久發展的助推器就必須用制度化的方法予以保證。這種制度應包括在企業的任何決策中都建立以EVA為核心的決策機制,并將企業各種決策在EVA的統領下進行統一,例如預算制度、計劃制度、考核制度、投資審批制度等等。因而僅有EVA考核是不夠的,還必須推行EVA激勵制度,但現行關于國企薪酬的相關法律法規對推行EVA激勵制度有一定的約束。

(四)EVA方案制定的科學化

目前在制定公司EVA考核辦法時,就是把國資委的方案簡單照搬就下文,這樣的方案在實施過程中會面臨一些問題。國資委考核央企跟央企考核所屬公司應該要有所差異。國資委要考核眾多央企,只能統一化、簡單化操作,但集團內部管理上,要盡量全面、詳盡、科學和可操作。

二、全面實施經濟增加值考核所應把握的原則

EVA在價值管理領域應用過程中需要具體問題具體分析,需要明確EVA的本質所在和理念精髓。從企業的實際情況和客觀需求出發,不可完全照搬西方的方法。總的來看,在實踐應用EVA時需要掌握的原則：

(一)明確目的注重適應性

思騰思特—遠卓(中國)公司總裁、合伙人康雁指出,成功的實踐應該是根據中國的特色進行適應性的實施,要根據影響EVA在中國企業實施的因素對EVA進行修改和完善。就中國目前現狀而言,EVA的應用應由內向外,首先側重于內部激勵與考核,外部決策和溝通應慎行。例如。華為和許繼集團引入EVA是為了解決工資剛性問題和員工與企業利益一致問題;TCL引入EVA是為了企業發展模式的轉換問題;青島啤酒是為了解決內部投資實體的控制問題等。

(二)領會理念突出引導性

EVA是一種理念,也是一種方法。計算是手段而不是目的,行為引導是根本。EVA管理模式在國內并沒有得到相當程度的普及,一個主要原因是部分學者只關注學術意義上的“結果精確”,而忽視了EVA管理模式重在“行為引導”的根本特征。EVA模式的推行需要嚴謹的模型和精細的測算,但應先從理念角度去宣傳和推行EVA,決不能簡單照搬EVA的概念和公式。一旦理念深入人心,合適的測算方法也就水到渠成。例如。美國可口可樂公司在推行EVA激勵時,將權益資本成本率確定為12%。他們的理由很簡單,因為一年有12個月。在這里,資本成本率實際上已成為一種管理調節的手段。數字是死的。管理是活的,數字要服務于管理。

(三)重視操作強調簡單性

再好的管理理念和方法,如果不能運用于實際,那就失去了它的意義。在企業實踐中,不可囿于一些固定的框框和程式。一定要貫徹簡單適用的原則,和企業的現實要求相適應,和企業的長遠發展相適應。在推進EVA管理的初期,不要一下子陷于具體細節的糾纏,比如EVA計算的調整事項等等。那些應用EVA不成功的公司往往過多關注會計科目的調整,這樣做不但成本巨大缺乏實際操作性,而且會使企業管理人員對EVA產生畏難情緒。要先行動起來,先相對簡單,在推進中解決問題。例如,許繼集團在確定EVA計算口徑時以簡明化為出發點,從重要性角度只保留了研發費和市場開拓費兩項調整事項。權益資本成本率的確定采取了將三年期貸款利率上浮適當百分點的辦法。根據國外的經驗,沒有2-3年的努力,EVA管理體系很難完善起來。

三、構建以經濟增加值為核心的價值管理體系

EVA可以真實地衡量企業的經濟業績,建立于EVA考核體系相配套的激勵機制,可以鼓勵管理層積極進行價值創造。要保證價值的的長期、持續提升,就必須建立以經濟增加值為核心的價值管理體系,讓價值管理真正成為核心管理的重要部分,是使價值管理能夠指導管理層和企業員工的行為。

(一)以EVA作為業績考核的核心指標

業績考核是以EVA為核心的價值管理體系的關鍵環節。EVA是衡量業績最準確的尺度,對企業處于不同時期的業績,都可以作出恰當的評價。以EVA作為業績考核的核心指標,有利于企業在戰略目標和工作重點的制定中貫徹以長期價值創造為中心的原則,從而與股東的要求相一致。此外,考核結果與激勵機制相銜接,可以進一步實現對經營結果的正確引導,確保戰略目標的實現和經營管理的健康運行。

1.科學地確定EVA考核目標值

(1)以企業的長期價值創造為業績考核的導向

考核的導向作用不僅是對目標考核而言,而且要與企業的戰略規劃和業務發展方向緊密結合。在確定了發展戰略和業務框架后,需要通過實行各種措施和手段,來保證這一目標順利實現。業績考核就是一個非常重要的手段,重點引導什么,就考核什么;想讓企業干什么,考核指標就定什么。以EVA為業績考核體系的核心內容,可以較好地滿足股東的以長期價值創造為中心的要求,實現企業的健康發展。EVA管理體系中科學的會計調整能夠鼓勵企業的經營者進行可以給企業帶來長遠利益的投資決策。譬如,在計算EVA時,將企業為提升其未來業績、但在當期不產生收益的對在建工程的資本投入,在當期的資本占用中剔除而不計算其資本成本,這對經營者來說更加客觀,考核結果更加公平,使他們敢于在短期內加大這方面的投入來換取企業持續的發展,從而為企業和股東持續創造財富。

(2)根據企業規模、發展階段、經營性質設計業績考核方案

考核中要考慮企業的規模、發展階段、行業階段、行業特點和行業對標。以EVA為核心的業績考核體系,強調要根據各企業的戰略定位、企業規模、發展階段以及工作計劃的具體情況來設計業績考核方案。

2.明確調整的會計項目

在EVA計算過程中,需要對經營凈利潤進行調整,其目的是轉換會計數據為經濟利潤。實施EVA考核機制前,應明確EVA調整項目,并相對固定下來,使接受EVA考核的單位能夠掌握、理解。實踐表明,多數企業只需做810項調整就能滿足要求,一般包括研發和市場開拓費用、商譽攤銷、遞延稅款、非正常營業收支、在建工程以及各種計提準備等。各單位可結合自身情況確定。

3.計算確定資本成本率

資本成本率反映了投資者對投入資本的回報要求。投資者的風險承受程度通過資本成本率體現,較高風險需要較高預期回報作補償。EVA計算資本成本率的實質是要將預期投資回報同項目風險程度相對應。債務成本率一般較為明確,而股本資本成本理論上一般采用資本資產定價模型計算。實務中,由于各公司貝塔值風險系數的確定較為困難,在計算EVA時,往往采用簡化處理。如可口可樂統一使用12%作為全球業務的統一資本成本率。但是對于多元化經營的集團公司,則需要對不同的下屬企業使用不同的資本成本率。不同行業的風險回報,股本資本成本率,可按國資委公布的上年度國有企業分行業數據分別計算得到。

(二)形成以EVA為核心的管理體系

EVA作為企業的總體目標,必須有相應的管理體系去落實。這個管理體系必須以EVA作為核心價值觀和價值管理系統的基礎,包含企業價值診斷、業務組合分析、戰略規劃、投資決策與預算管理。

1.價值診斷

通過對公司的各類業務、各下屬公司、不同產品、不同客戶進行價值分析,明晰公司經營是創造價值還是毀損價值的真實情況,并與同行業企業進行比較,了解價值創造的優劣勢與問題所在。

2.基于價值的業務組合分析

利用“市場價值增長與經濟增加值回報率”矩陣圖進行基于價值的業務組合分析。按四個象限企業的業務可分為：調整型業務、售出獲利型業務、規模擴張型業務與戰略投資型業務。

圖1 市場價值增長與經濟增加值回報率矩陣圖注：經濟增加值回報率=經濟增加值/資本占用=資本回報率減資本成本

調整型業務：市場對其預期不高,EVA小于零,這類業務出售較困難,需要考慮是否對其進行調整或直接清算。

出售獲利型業務：市場對其未來的發展預期較高,但EVA為負,這類業務如果提升EVA的空間不大,可考慮出售獲利。

戰略投資型業務：市場對其預期較高,且EVA為正。管理者應考慮長期投資,持續改善資本回報率。

規模擴張型業務：市場對其預期不高,但EVA為正,可以為股東創造價值,管理者應考慮能否通過投入擴大規模。

3.基于價值的戰略規劃

通過態勢分析法(SWOT)分析選擇可能的戰略規劃方案,并對每一個備選方案進行 EVA分析,選擇EVA最大化的戰略規劃方案。

對EVA大于零的業務進行投資,但對EVA小于零的業務進行處置或出售。利用EVA進行資產重組分析,按EVA最大化確定重組方案。

分析選擇提升EVA的關鍵價值驅動因素與業績指標,如提升現有業務的銷售利潤率與資本周轉率,改善資本結構、降低資本成本率等,并分析提升該驅動因素與業績指標的戰略舉措;

圖2 區域競爭力存量四象限模型

對經戰略分析擬選的兼并、重組、投資決策等各種戰略規劃方案按股東價值EVA最大化的原則進行分析與選擇。EVA最大化是管理者作出各種決策的唯一準則。

4.基于價值的預算管理

企業在編制預算時,應從基于價值的戰略規劃與年度戰略目標出發,并根據管理層對市場的預期制定,以詳細合理的業務計劃為基礎,其內容包括：預算分析、預算執行警、模擬不同財務與經營風險為基礎的風險財務預算,從而為經營者的價值提升決策提供支持,實現對預算編制、修改、評價分析的全過程實時監控。

(三)構建以EVA為核心的薪酬激勵機制

構建以EVA為核心的經營管理人才激勵機制,必須抓好兩個要點：一是正確評估企業價值與經營管理者的業績;二是在此基礎上制定以EVA為核心的經營管理人員激勵計劃。以EVA為核心的經營管理人才激勵計劃具體表現在以下3方面：

1.EVA紅利計劃

EVA紅利計劃的構建設定了三個參數：目標紅利、預期的EVA增量、超額EVA,包括以下要點：

(1)紅利的發放額度取決于經營者在一定時間內對企業EVA的改進程度。依據改進的EVA而不是依據EVA的絕對數的原則,是為了解決因經營內外部環境的不同而引起的問題。

(2)以EVA為基礎的紅利制度認為,EVA紅利的發放額度主要取決于管理者的績效,并應當是無限的,這實際上解決了傳統的獎金激勵計劃因獎金發放封頂而引起的激勵不足的問題。

(3)為避免經營者的短視行為,EVA獎金系統引入“獎金庫”概念。EVA獎金庫賬戶的基本內容包括每期都以公司所賺取的EVA的一定比例作為紅利獎金給經理人員,但這部分紅利首先應存人獎金庫賬戶個人賬戶,只是并不計息。當EVA為正時,每期實際發到經理者手中的紅利數額應是獎金庫賬戶賬面余額的一定比例,例如三分之一,其余的部分則延期累積。因此,當EVA為正時,它會增加獎金庫賬戶的賬面余額;當EVA為負時,本期不但不能獲取紅利,還會減少獎金庫賬戶的賬面余額,即抵減他以前所獲取的紅利。所以對一個優秀的經理人員來說,只要每期的EVA均為正,那么他每期所獲得的紅利以及他在獎金庫賬戶的賬面余額都將是在增長的;同時,這一制度也不妨礙經理人員的工作調動。只要他沒有離開公司,他在獎金庫賬戶的戶頭將一直跟隨他到另一個職位。但是,除了正常退休外,其他一切不正常的離職都將取消紅利賬戶。在該計劃中,將“超額EVA增量”作為企業經營業績的衡量標準。主要有3個益處：首先,依據EVA增量值所計算出的紅利額可以提高激勵效夥成本的比率。

其次,EVA增量可以適用于所有企業,而不是只局限于EVA值為正數的企業。最后,與EVA數值大小本身相比,EVA增量可以與超額回報之間建立更直接的聯系。超額回報是股東財富創造的最終衡量標準。只要一個公司的市場價值中包括了該公司潛在價值而不只是現期的經營價值,公司投資者要想獲得一個相當于資本成本的回報的話,增加EVA是必需的。所獲得的紅利總額等于目標紅利額加上超額EVA增量與一個固定百分比的乘積(超額EVA增量的數值既可以為正也可以為負)的總和。目標紅利額是在取得了預期EVA值后獲得的(只達到預期EVA值時超額EVA增量為零)。在完成正?；蝾A期業績時支付大量紅利是勞動力市場通常的做法,設定目標紅利能夠使紅利計劃和這一慣例相符,因而是十分必要的。紅利所得可以為負值,且沒有最高和最低限額。除此以外,紅利收入總額將被存入獎金庫賬戶,紅利的發放額是依據獎金庫賬戶的收支平衡狀況而確定的,而不是依據當年掙得的紅利數額而定的。

通常,獎金庫賬戶的支付規定是：其上限為目標紅利額再加上余額超過目標紅利部分的1/3。當獎金庫賬戶余額為負時,則不進行紅利分配。

2.有條件的EVA經理期權計劃

圖3 EVA獎金銀行

在具體運作時,要注意以下幾點：

(1)基準價格的限制。一般而言,股票期權的授予價格以公司與經營者簽訂股票期權合同當天前一個月的股票平均市價或前5天交易日的平均市價的較低者為基準。

(2)有效期限的限制。為了引導經營者將EVA的最優目標定位于中長期。這種股票期權的有效期限一般為3～10年。如果由于經營者的嚴重過失造成企業巨大損失的,例如使企業的EVA驟然下降50%以上而被董事會解職的經營者,其股票期權也相應作廢。

(3)購股數量的限制?？少彽墓善睌盗恳话阏伎偣杀镜?%～10%,這一數量限制的目的在于既起到充分激勵的作用,又不損害企業所有者權益。

(4)其他附加條件的限制。例如規定購買股票轉讓套利期限小低于幾年等。這種限制的目的在于保證股票期權在長期內保持對經營者的約束力。

有條件的EVA經理期權計劃盡管有很多限制,但可以使高級管理者獲得真正的所有權,因而在很多情況下,比獎金計劃更為有效。

3.EVA獎金期權計劃

這是一種建立在EVA基礎上,把獎金和期權相結合的一種創新的激勵機制。EVA獎金期權計劃有3個特點：

(1)這種期權最初是實值期權而不是兩平期權;

(2)股票期權的執行價格隨時間推移穩定提高,而且是按資本成本設定的,所以說這種期權可以被購買,但得不到保證;

(3)經營者只可按其獎金的一定比例購買股票期權,從而使得只有那些在經營活動中使EVA改進的經營者,才有資格分享整個公司獲得成功之后實現的利益。

EVA獎金期權計劃吸收了獎金和期權兩種激勵機制的長處,是一種十分受歡迎的激勵機制。

(四)營造以EVA為核心的企業文化

EVA是一個超強的理念體系,它能凝聚股東、經理和員工,并形成一種框架指導公司的每一個決策,在利益一致的激勵下,用團隊精神大力開發企業潛能,最大限度地調動各種力量,形成一種奮斗氣勢,人人關心EVA,共同努力提高效率,降低成本,減少浪費,提高資本運營能力,每增加一個EVA,都有努力者的一份,所有員工協同工作,積極地追求最好的業績。這種企業文化的作用力對企業來說具有非同小可的意義。

我們必須下大力氣,采取各種有效措施,強化全員EVA價值管理理念,讓全體職工深刻理解EVA價值管理,教育干部職工,牢固樹立“經濟增加值”的概念,提高單位成本價值創造的觀念,破除只關心產出不關心投入,只關心經濟指標數量不關心經濟指標質量,以及個人收入與“經濟增加值”無關的傳統思維,把干部職工的思想統一到“以科學必要的投入獲得高效更大的產出”上來,營造一種“以單位成本價值創造論英雄”的EVA價值管理氛圍。不論是管理者,還是普通員工,都要樹立價值創造理念,都要把經濟增加值融入經營管理行為,要通過全員 EVA培訓和考核,讓EVA管理融入公司文化,并且成為職工的溝通語言,共同理念和實際行動。同時還要堅定信心,持之以恒,做好打長期戰的準備,因為EVA管理體系的建立是一個長期的過程,并非一蹴而就,需要各級領導的高度重視和強力推動,也需要方方面面的配合支持。

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