EVAEVAVA視野下的“現(xiàn)金為王”

寧歡

隨著《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》正式施行，經(jīng)濟增加值(EVA)成為中央企業(yè)業(yè)績考核的核心指標。如一石激起千層浪，該辦法的施行正逐漸引發(fā)央企內(nèi)部管理升級的連鎖反應。EVA考核在央企中的推行，標志著管理模式由利潤管理向價值管理轉(zhuǎn)變的深刻變革，也即是由融資性規(guī)模擴張向經(jīng)營性資金內(nèi)涵發(fā)展的轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)階段，央企的重點是如何以EVA為指向，合規(guī)有效地促進企業(yè)財務管理由成本中心向利潤中心轉(zhuǎn)變，從利潤管理向價值管理轉(zhuǎn)變。

價值管理

價值管理，是按照一項業(yè)務只有在它的回報超過其資本成本時才創(chuàng)造了價值這一標準進行管理。早在20世紀60年代美國的經(jīng)濟學家就提出，最終決定企業(yè)價值的，一是企業(yè)生命周期內(nèi)所能獲得的現(xiàn)金流的數(shù)量和時間跨度；二是為了獲得這些現(xiàn)金流所需要承擔的各種不確定性，即風險；三是為獲得現(xiàn)金流而投入的資本量。換句話說，企業(yè)價值等于未來各期自由現(xiàn)金流的折現(xiàn)，現(xiàn)金流是創(chuàng)造企業(yè)價值的源泉。

幾次全球性金融經(jīng)濟危機讓我們看到一個共同的規(guī)律，無論何種誘因?qū)е陆?jīng)營失敗，最終都必然地顯現(xiàn)為資金鏈斷裂和現(xiàn)金流枯竭。這使得“現(xiàn)金為王（Cash is King）”的理念在企業(yè)財務管理中受到空前的重視，現(xiàn)金流成為企業(yè)經(jīng)營、投資、融資活動的綜合體現(xiàn)。

要實施價值管理，就必須對價值管理進行衡量，EVA正是用于對價值和價值增值進行科學度量。相較于傳統(tǒng)財務指標，EVA最大的不同在于它考慮了投入資本的機會成本。EVA度量的是資本利潤或資金利潤，而不是單純的企業(yè)利潤。因此企業(yè)在實施價值管理的過程中，重點是如何確保未來現(xiàn)金流，同時在現(xiàn)金流的基礎上創(chuàng)造更多價值增加，實現(xiàn)資本（資產(chǎn)、資金）的保值增值。

EVA的核心理念

EVA作為一種新型的公司業(yè)績衡量指標，它克服了傳統(tǒng)指標的缺點，比較準確地反映了公司在一定時期內(nèi)為股東創(chuàng)造的價值，上世紀90年代中期以后逐漸在國外獲得廣泛應用，成為傳統(tǒng)業(yè)績衡量指標體系的重要補充。簡單地說，EVA就是指企業(yè)資本收益與企業(yè)資本成本之間的差額。如果這一差額是正數(shù)，說明企業(yè)的收益不僅彌補了股東資本的成本，而且還為股東創(chuàng)造了財富；反之則表明企業(yè)的收益不能彌補股東資本的成本，股東財富受到了侵害。

EVA=(營業(yè)利潤率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率－資本成本率)×資本總額。由此可以看出EVA指標與資金使用效率相關聯(lián)。因此，為提高EVA指標，企業(yè)必須加快資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度，提高資金效益水平，進而提高資金使用效率。

作為大型企業(yè)，引入EVA度量指標是為了實現(xiàn)傳統(tǒng)的利潤管理向價值管理的轉(zhuǎn)換，而基于EVA的績效考核則是促進這種轉(zhuǎn)換的有效實施。因此從這個角度來說，國資委重點推廣的EVA考核，實際上是對價值管理的量化考核。

EVA在提高企業(yè)資金使用效率中的應用

1.應用EVA理念制定企業(yè)資金預算體系

資金預算管理活動將預算管理的基本方法、原則應用于資金管理過程，對提高資金的利用效率具有重要意義。通過EVA理念可有效提高企業(yè)資金使用效率。

一是應用EVA綜合指標。企業(yè)原采用的預算指標體系由費用控制指標、資產(chǎn)運營效率指標、現(xiàn)金流指標等組成，主要包括收入、利潤、現(xiàn)金流、資金周轉(zhuǎn)率等絕對值指標和相對值指標。以往，企業(yè)比較關注收入和利潤指標，而忽視了對費用控制指標、資金周轉(zhuǎn)率和現(xiàn)金流指標的關注，從而制約了企業(yè)的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度，資產(chǎn)可供運用的機會減少，資金使用效率降低。在引入EVA指標后，建議將EVA指標作為一個綜合指標來對企業(yè)各業(yè)務單元進行考核。如將營業(yè)收入和可控費用（差旅費、招待費、其他直接費用）偏離度作為輔助指標來考核等。

二是應用EVA預算表。EVA預算表是經(jīng)濟意義上的企業(yè)損益表，列出了如何將企業(yè)的會計賬面利潤經(jīng)過一系列的調(diào)整轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟賬面利潤的過程。企業(yè)在確定預測EVA后，往下逐級分解，然后計算所得出EVA與目標EVA，兩者數(shù)值相差較小時，報預算管理委員會審核，審核通過可將計算所得EVA作為當年預算EVA；相差較大時或者審核不通過時，要繼續(xù)調(diào)整EVA的分析項目，主要包括銷售收入、成本和費用等，直至達到預算目標EVA的水平，從而促進企業(yè)資金的合理利用。

2.優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，降低資金成本，為EVA指標完成服務

按照企業(yè)融資方式遵循的“啄食順序理論”，在企業(yè)融資結(jié)構(gòu)中，首先是內(nèi)源融資，其次是銀行貸款和債券融資，最后是發(fā)行新股籌資。中國石化集團公司將財務公司作為內(nèi)部融資主體，是分子公司進行內(nèi)部資本運作的平臺，能行之有效地為各分子公司降低企業(yè)集團籌資成本。

隨著我國金融體制改革的日益深入、體系的不斷健全、市場開放程度的加大，企業(yè)可選擇的融資渠道和方式越來越多，作為中國石化下屬分公司，廣州石化秉持進一步降低融資成本的理念，搭建了“內(nèi)外結(jié)合”+“剛?cè)岵⑦M”的融資模式。

一是內(nèi)外部融資相結(jié)合。早在2010年股份公司就完成了“資金池”的整體搭建，中國石化財務公司完全勝任了中國石化集團資金集中的“內(nèi)部銀行”角色。中國石化的分子公司，在資金短缺的情況下，均可通過財務公司完成各類幣種的長短期借款、外幣付款、票據(jù)等不同融資方式。同時，由于金融市場瞬息萬變的情況，分子公司也可以“貨比三家”，在外部銀行融資成本比中國石化財務公司成本低的情況下，選擇與外部商業(yè)銀行進行融資合作。

二是剛?cè)峤豢棥R頭并進。好的融資結(jié)構(gòu)是個三腳架，剛是指長期融資，比如長期貸款；柔則分為短期或者臨時貸款以及各種融資工具的使用。以廣州石化為例，企業(yè)借助內(nèi)部財務公司臨時貸款隨借隨還的特點靈活運用資金。另外，除了運用傳統(tǒng)融資工具像銀行承兌匯票、保理等，公司還與商業(yè)銀行合作創(chuàng)新適合央企情況、能有效降低資金成本的融資工具，像股份公司第一筆DF業(yè)務、外幣貸款業(yè)務、國內(nèi)信用證業(yè)務等。

3.防范風險，保證預算準確度，為EVA指標完成服務

資金安全是整個現(xiàn)金流的重中之重，是企業(yè)經(jīng)營安全的重要內(nèi)容。要保證企業(yè)資金安全，需要加強在融資工具選擇和預算準確方面的防范和管理。

一是選擇安全度高的融資工具。企業(yè)在選擇融資工具時，安全性當仁不讓地放在第一位，除了工具本身的安全性，通常還要為保證資金安全創(chuàng)造工具。如廣州石化在進行美元貸款的同時，為保證企業(yè)在匯率上的收益，搭配選擇了遠期結(jié)售匯業(yè)務鎖定了在美元還款日的匯率，成功避免了2008年“金融海嘯”過后美元強勢反彈而導致的人民幣遠期報價持續(xù)貶值的尷尬局面。在利率方面，為了進一步促進宏觀經(jīng)濟景氣的回升，中國人民銀行連續(xù)大幅降息，使兩種貨幣間的貸款利差不斷縮小，為了避免遭受利差損失的風險，在與銀行協(xié)商后，提前歸還貸款。

二是企業(yè)在資金管理和運作過程中，極易發(fā)生預算與實際差異過大的現(xiàn)象。實施資金預算控制，對付款進度實施線下和線上的監(jiān)控。線下預算監(jiān)控，以日為單位，提前5天申報，付款前確認，按月控制的程序。ERP線上則是材料付款實行ERP自動付款程序，選定付款日，系統(tǒng)自動在付款前歸集信息，將實際付款金額精確化。兩種資金預算模式相結(jié)合，從而將預算準確度提高，降低資金成本。

一直以來，企業(yè)的考核制度都是以凈利潤為核心，國企由于良好的信用資質(zhì)，信貸資金充足，而放松對資金成本的管理，忽視了因占用大量資金所產(chǎn)生的成本。企業(yè)要避免在未來業(yè)績考核中EVA指標出現(xiàn)負值，最根本的途徑就是大幅提升贏利能力，提高凈資產(chǎn)收益率，大幅降低資本成本，樹立“現(xiàn)金為王”理念，提高資本使用效益。