工作疏離感及其應對策略*

●

■責編 韓樹杰 Tel:010-68345891 E-mail：hrdhsj@126.com

案例：

2008年，碩士畢業的張平如愿以償地進入某大型國企廣州分公司的財務部門工作。優越的工作環境和不錯的薪資待遇讓他感覺到這就是自己理想的工作。進入公司后，張平總是以飽滿的激情投入到工作中來，積極主動、勤勞能干，每次都能保質保量地按時完成工作任務，得到了部門領導的肯定和同事們的喜歡。然而，工作還不到兩年，張平開始感覺到自己工作中的熱忱和活力都在降低。因為他逐漸發現公司一些領導不能一視同仁，職位的升遷多數都是靠關系，工作干多干少不是公司考核的主要依據。公司的這種“不正之風”使他認為自己的付出與收獲不成正比，再努力也很難拓展在組織中的發展空間。對事業發展的不可控制令張平感到壓抑和迷茫。而且，所從事的工作總是按照規定的程序操作，每天手和腦都機械地做同一類事情，缺少新鮮感和挑戰性。

張平的工作熱情和主動性漸漸地降了下來，并且對公司和工作產生了一種陌生疏遠的感覺，常常是“身在曹營心在漢”，不能專心投入到工作中。部門主管找他進行過兩次談話，提示他應該專心工作，但是沒有起到什么作用。張平還是當一天和尚撞一天鐘。最近，張平開始思考這份工作究竟是不是自己所期望的，并且在尋找換一份工作的機會…

在組織中，張平此類的境遇并不鮮見。工作疏離感（work alienation）已成為工作生活中一種非常普遍的現象，在管理心理學和組織行為學領域得到越來越多的關注（周浩、龍立榮，2011）。無論是一般員工，還是管理人員和專業技術人員都曾體驗過不同程度的工作疏離感，如感覺工作單調枯燥、沒有意義，認為自己無力控制工作，對工作沒有內在的投入感和參與感等。在社會轉型時期，隨著競爭進一步加劇，現代人對自己的工作和工作所帶來的回報越來越難以控制。當工作不能滿足自己的期望時，便會產生一系列的消極情感。工作疏離感使員工不能發揮主觀能動性，工作投入水平低，極大地影響了組織的工作效率。因此，如何降低工作疏離感，促進個人和組織的健康發展，是人力資源管理研究和實踐亟待解決的問題。

一、工作疏離感產生的原因

工作疏離感是指工作情境不能滿足員工的需要或與期望不符導致的員工與工作分隔的心理狀態（Banai等，2004）。它是由于工作沒有滿足員工需要而產生的一系列主觀、消極的心理體驗的組合，反映的是員工對自己與工作之間關系的感知。工作疏離感產生的原因有以下幾個方面：

1.個人因素。員工的一些個人因素如人口學特征、工作價值觀、工作成就感、性格特征等影響著工作疏離感的產生。不同年齡、受教育程度等使得員工調節適應的能力不盡相同，因此會影響其工作疏離感。案例中張平是畢業不久的碩士，年輕且受教育程度較高，注重自身價值的實現，希望能在工作中發揮自己的才能、實現自己的理想。但他一直在一個普通的財務崗位上，單調、重復的工作內容和程序容易使他感覺到工作沒有意義。不同的工作價值觀決定著人們對工作的態度，也會影響工作疏離感。此外，工作成就感比較低，或者個人職業生涯目標得不到實現等都容易導致工作疏離感。

2.工作特征。Banai等(2004)的研究發現，員工感知到的工作特征(技能多樣性、任務重要性、自主性等)對工作疏離感有顯著的負向影響。如果員工所從事的工作缺乏自主性，又不得不犧牲自己的興趣和自由，而屈從于他所從事的工作，就會體驗到疏離感。張平所從事的工作必須按照部門規定的程序辦事，日常工作都是在單調地做同一類事情，缺少新鮮感和挑戰性。心理學研究表明，枯燥的單一勞動最可能導致人的精神狀態下降，未來發展不明確等消極情緒。這就使得他對現有的工作產生一種厭惡的感覺，想尋找一份新的工作，以改變和突破這種工作方式。

3.領導因素。Sarros等(2002)的研究認為，變革型領導對下屬進行愿景激勵和授權，鼓勵下屬創新、挑戰自我，所以能提高下屬對工作過程的控制感和對工作成果的擁有感，進而降低工作疏離感；而交易型領導則強調下屬服從命令，靠完成任務來獲得回報，這就使下屬失去自主性和對工作的控制感，產生工作疏離感。Banai等（2004）的研究認為，支持型領導會充分為下屬考慮，幫助其克服工作中的困難，鼓勵下屬自主設定目標和創造性地解決問題。這就使下屬充分體驗到工作的自主性和工作的意義，進而降低工作疏離感。可以看出，領導風格是員工與工作之間關系的一個重要的調節變量。案例中張平所在公司的一些領導不能一視同仁，不能營造積極的工作氛圍和組織氣候，這就對張平與工作之間的關系產生一種消極的影響。

4.社會文化與組織因素。Kanungo(1990)認為，工作疏離感會受到社會文化背景的影響。在個體主義國家中，人們通常會認為自己是控制環境的主要力量，所以對工作自主性和個人成就的需要就更強烈，因而更容易產生工作疏離感；而在集體主義國家中，員工更強調集體主義感和滿足社會需要和安全需要，因此產生工作疏離感的可能性更小。Adya(2008)的研究發現，亞洲女性IT工作者的工作疏離感低于美國女性IT工作者。他認為這是社會文化差異造成的,因為在亞洲國家IT工作具有較高的社會地位,而且亞洲女性認為自己適合從事IT工作。在一定的社會文化背景下，如果某種工作被認為具有較高的社會地位，則從事該類型工作的人便不易產生疏離感。

工作疏離感也與一些組織因素有關，如薪酬福利、晉升與培訓機制、公司效益與前景等。員工一般會將自己的薪酬福利與公司內其他員工、公司外其他同類員工和自己所做的貢獻作比較，如果感覺不公平，則可能產生疏離感。而晉升機會有限、得不到培訓機會、公司效益不好、行業無良好發展前景等都有可能導致員工萌生離意。案例中該公司晉升機制并不健全，工作賣不賣力不是公司考核的主要依據。這就讓張平體驗到在付出與所得之間的不公平，這種不公平必然會限制他的發展空間。久而久之，這種對組織體制的失望使他對自己所從事的工作產生了陌生疏遠的感覺。

二、工作疏離感的影響

1.對員工情緒態度的影響。工作是人們生活中的一個重要部分，一旦對工作產生諸如冷漠和疏遠的消極體驗，對自己未來的工作發展缺乏控制力，必然會對員工心理和工作態度產生負面影響。最典型的表現就是案例中張平的工作熱情和活力日漸降低，體驗不到工作的價值，對公司和工作的感情變淡，慢慢產生了離職意向。一些實證研究也表明工作疏離感與員工相關情緒態度之間的關系。如Mulki(2008)研究認為，工作疏離感強的員工會將自己與工作環境分隔開，并減少工作中的社會互動進而使得對工作和組織的承諾降低。Bao等(2006)研究發現，員工的工作疏離感越高，對組織變革的態度就越消極。Efraty等(1991)探討了工作疏離感對組織認同的作用過程：工作疏離感會增加員工的被剝奪感，從而使員工的工作滿意度降低，進而影響其工作卷入程度，最終對組織認同產生消極的影響作用。

2.對工作行為和績效的影響。作為員工對工作的一種消極體驗，工作疏離感對員工工作卷入、組織公民行為等都會產生影響。Armstrong-Stassen(2006)指出，工作疏離感在行為上的表現就是工作卷入程度的下降和對組織認同的缺乏。林鉦棽等(2003)和Mendoza等(2008)研究證實工作疏離感會對組織公民行為產生消極影響。案例中張平在工作中變得浮躁，只是心不在焉地應付手頭的工作任務，相應地，他的工作卷入程度就比較低，更難以表現出自發的助他行為。

對于工作績效，Mulford等(1993)探討了農業科研人員的工作疏離感與工作績效（論文發表）之間的關系，結果發現工作疏離感與論文發表數量呈顯著負相關。Huang(2007)研究了臺灣地區中學排球教練的工作疏離感，發現工作疏離感對工作效能有顯著的消極影響。從案例中張平的情況來看，工作疏離感令其 “魂不守舍”，不能專心投入到工作中，致使工作效率降低了很多。此外，由于工作疏離感會增強員工的離職意向，就必然會導致組織員工離職率的增加。

三、如何應對工作疏離感

（一）員工個體層面的應對

1.學會進行恰當的歸因。心理學的研究表明，恰當的歸因可以改變個體的內外控特征。員工在工作中產生工作不可控感的很大原因在于歸因偏差，因此要學會恰當的歸因。在工作成績突出或取得成功時，將其歸因到自身的努力和能力，以增強自信心和自豪感，提高對工作的控制感；當遭遇工作上的挫敗時，歸因于自己還不夠努力而不是其它的原因，以更加努力地工作。學會恰當的歸因，能使員工確信自己通過努力可以獲得比較好的結果，工作控制感的增加有利于減少工作疏離感。案例中張平認為自己即使通過努力也不能拓展在組織中的發展空間，因此就產生了孤立無助感，如果這時候他能堅定地相信自己能控制事業的發展，則心理疏離感便會有所降低。

2.培養主人翁意識。工作疏離感反映的是員工對自己與工作之間關系的一種主觀的消極感知，如果員工能夠以“公司是我家，發展靠大家”的主人翁意識來看待所在的企業和從事的工作，就會忠誠于自己的企業，對組織有更高的認同和承諾。如果該公司在提供相應的條件和支持的同時，幫助個人制定成長計劃，員工就容易在企業找到家的感覺，自然會更加敬業，積極主動地為公司的發展做出更多的貢獻。

3.做好職業生涯規劃。案例中張平的心理疏離感主要是來自于職業發展壓力，他認為自己的晉升并不能通過自己的努力和能力來實現，所以對未來職業的發展感到壓抑和迷茫。做好個人職業生涯規劃是降低員工職業發展壓力、預防和緩解工作疏離感的重要措施。員工結合企業的戰略目標和人力資源需求和規劃，根據自己的人格特征、職業愿望等制定職業生涯規劃，就能使自己在工作中充滿希望和憧憬，為實現自己的目標而努力工作。

4.用積極的態度和方式應對疏離感。當員工意識到自己與工作出現分隔，并體驗到無力感和無意義感時，應積極應對這種工作疏離感，而不是疲于應付，當一天和尚撞一天鐘。比如要主動分析工作疏離感產生的原因，是自己的因素還是企業制度或是主管領導等因素導致的，這些因素哪些是可以改變的。如果問題是出在自己身上，則要適當調整自己對工作的要求和自己的歸因方式。如果像案例中張平的處境那樣，由企業氛圍和領導者等因素導致工作疏離感，則可以通過建言的方式將自己的困惑向有關領導反映，如希望企業健全晉升機制等，也可以主動申請調換到一個合適的崗位上工作。如果這些措施都得不到積極反饋的話，則張平應果斷離開，換到一個能重視自己，可以施展才華的企業中去。

（二）領導層面的應對

員工的上司是員工與工作之間的紐帶，在很大程度上影響著工作疏離感。所謂“上下一心，其力斷金”，當員工認同上司的領導風格時，工作主動性和創造性便會增強，工作效率亦能相應地提高。而當員工反對上司的領導風格時，主動性和創造性便會降低，失去對工作的控制感，從而產生工作疏離感。領導層面的干預可以從三個方面來進行。

1.公平公正地對待員工。公平感能提升員工的工作滿意度。提升員工的公平感首先要保證員工獲得回報的公平性，包括報酬和晉升機會等。除此之外，還應注意要公平地為下屬創造各種機會，使他們都能參加到公司或部門事務決策的過程中來。另外，當員工覺察到不公平時，還應該有順暢的投訴溝通渠道，如現場辦公、領導意見箱等。案例中張平覺察到公司一些領導不能一視同仁，職位升遷并不公正。這種不公平感使他感到自己的未來發展受到限制，從而產生了對工作的抵觸情緒，漸漸的開始疏離所從事的工作。可見，要預防和消減工作疏離感，領導者必須要公平公正地對待下屬。

2.提高員工工作自主性和控制感。變革型領導和支持型領導的共同之處在于領導者把工作的控制權交給下屬，調動員工的積極性，開發其創造性，使其感受到工作的意義。如果張平在工作中能夠得到上司的一些授權，其工作自主性和控制感就會增強，工作疏離感得到降低。員工都有被尊重的需要，一些領導者的交易型領導行為也許能夠提高工作績效，但只顧追求效率和利潤最大化，會使員工認為自己與工作和企業之間只是單純的交換關系，員工與工作之間的聯結就比較脆弱，感受不到工作的意義，因此，很容易產生工作疏離感。所以，領導者應盡可能地表現出變革型和支持型領導行為，對員工充分授權，調動其工作積極性，增強其對工作的控制感。

3.杜絕破壞性領導行為。領導者的一些破壞性領導行為，如嘲笑貶低下屬、對下屬不理睬、德行敗壞等，不僅會引發員工的焦慮、抑郁、倦怠和緊張等消極心理反應，而且會影響員工的工作態度和行為。有關壞領導的研究表明，壞領導首先會令員工表現出失眠、疲勞、注意力下降等，還會導致厭惡工作、害怕上班、沮喪等消極情感增加。因此，領導者應以身作則，善待下屬，實事求是，使下屬對其產生認同并內化為自己的行為，從而起到模范表率作用。“為政以德，譬如北辰居其所，而眾星共之”。杜絕破壞性領導行為，可以營造和諧的上下屬關系，使員工更加投入到工作中來。

（三）組織層面的應對

1.營造以人為本的企業文化和快樂寬松的工作氛圍。對一個員工來說，如果企業文化沒有吸引力和向心力，很有可能會導致“身在曹營心在漢”。現代職場工作節奏快，工作壓力大、職業倦怠、工作疏離感等對員工的身心帶來很多消極的影響。以人為本的企業文化強調“人本”、“互讓”、“和諧”，在合理競爭的同時，強調團隊精神、相互扶持和安慰，增強員工在工作中的安全感和歸屬感，有利于員工的身心健康和工作效率的提高。除此之外，企業文化也要強調快樂寬松的工作氛圍。經典的霍桑實驗告訴我們，物質鼓勵和福利好壞與生產效率并不完全呈因果關系，而員工的心理因素對生產的積極性影響很大。因此，該公司可以通過茶話會、座談會等方式促進員工之間、員工與上司之間的溝通交流，在完成工作任務的情況下多給員工一些自由，使其能在工作中體驗到快樂。員工能夠開心工作，就會充分發揮積極能動性。

2.安排適當的輪崗和工作豐富化。長期處于枯燥單調的工作情境會導致較高的工作疏離感。通過改變員工工作內容、工作量和工作方式，可以為員工帶來新鮮感，刺激他們已經麻木的神經，讓他們在變化和革新中重新“活”過來。比如索尼公司每隔兩年會讓員工調換一次工作，特別是對于精力旺盛、干勁十足的員工，不是讓他們被動地等待工作變動，而是主動給他們施展才華的機會。而對于一些不能輪換的崗位，可以通過目標多樣化、工作豐富化來激勵員工的工作熱情。工作豐富化是通過增加工作內容和改變工作的責任層次，讓員工更加完整、更有責任心地去工作，以得到工作本身的激勵和成就感。對于案例中的張平而言，長期處在一個低層的工作位置，沒有工作自主權和自由度，自然會覺得枯燥無趣，產生不滿情緒。可以讓他承擔一些與其他部門聯系溝通的工作內容，并增加其監督業務流程的職責，從而提供充分表現自己的機會，感受工作的意義。需要注意的是，輪崗和豐富化都要考慮員工與工作的匹配，這樣不僅能確保員工勝任其工作，還可以減少輪崗所帶來的企業培訓成本。

3.建立和完善科學合理的激勵機制。激勵就是遵循行為科學規律，運用多種有效的方法和手段，最大限度地激發員工的積極性、主動性和創造性。有效的激勵可以降低員工的工作疏離感。張平所在公司應通過員工滿意度訪談等方式來檢視自身的晉升、薪酬、績效考核等人力資源管理制度和相關管理制度是否合理，避免由于制度原因對員工造成的消極影響。另外，隨著人們自我意識的增強，員工的工作不再僅僅是為了獲得報酬，而是追求在組織中能實現自我價值，受到組織的肯定和重視。因此，組織要改變傳統管理模式下形成的集權控制和重效率而無視員工心理發展的狀況，關注員工的需要，重視其價值追求。員工的能力與價值只有得到組織在精神與物質兩方面的認可，才會對組織有更強的歸屬感，盡職盡責的工作。

4.對工作疏離感進行及時干預。“亡羊補牢，未為晚也”。組織可以定期（比如每半年）對各部門進行員工工作狀況調查，結合部門主管人員的觀察，對員工的情緒狀態和工作投入程度進行評定。組織通過這種方式表現出對員工的關注，可以促使員工積極調整工作狀態，并在高標準的要求下追求卓越。對于及時發現的類似張平這樣有情緒波動的員工，要把“安撫工作”做到位。如利用生日和節日的聚會、聯誼會、旅游活動、文藝聯歡等形式來緩解大家的精神壓力，增進彼此的了解和感情。在平時工作中，盡可能地幫他們解決實際困難和問題，切實做到“以情動人，以理服人”。除此之外，企業還可以通過實施專業的員工輔助計劃來對其進行心理疏導和援助，或者進行情緒管理培訓，以幫助員工進行自我心理調適，消減工作中的消極情緒。

1.Adya,M.P.Work alienation among IT workers:a crosscultural gender comparison[C].SIGMIS,2008,108:66–69.

2.Armstrong-Stassen,M.Determinants of how managers cope with organisational downsizing[J].Applied Psychology:An International Review,2006,55:1–26.

3.Banai,M.,& Reisel,W.D.Theinfluenceof supportive leadership and job characteristics on work alienation:a six-country investigation[J].Journal of World Business,2007,42:463–476.

4.Banai,M.,Reisel,W.D.,& Probst,T.M.A managerial and personal control model:predictions of work alienation and organizational commitment in Hungary[J].Journal of International Management,2004,10:375–392.

5.Kanungo,R.N.Culture and work alienation western modelsand eastern realities [J].InternationalJournalof Psychology,1990,25:795–812.

6.Mendoza,M.J.S.,&Lara,P.Z.M.The impact of work alienation on organizational citizenship behavior in the Canary Islands[J].International Journal of Organizational Analysis,2008,15:56–76.

7.周浩、龍立榮：《工作疏離感研究述評》，載《心理科學進展》，2011年第1期。

8.林鉦棽、陳威菖：《工作疏離感在組織公民行為形成歷程的中介角色——以大高雄區域金融業從業人員為例》，載《輔仁管理評論》，2003年第11期。