從南海本田罷工事件看事后企業的應對策略*

● 熊新發

■責編 岳晉閩 Tel:010-68345891 E-mail：hrdyjm@sina.cn

2010年5月17日，廣東南海本田汽車零部件制造有限公司（以下簡稱“南海本田”）工人開始罷工，這也成為近年來持續時間最長、損失最大的一次罷工。如今，盡管南海本田的罷工早已平息，但是其深遠的影響仍足以引起人們對罷工問題的關注和研究。然而，從國內現有的文獻來看，關于罷工的理論研究卻非常有限，且主要集中在罷工的現狀、成因、預防以及治理等方面，對罷工發生后企業該如何應對卻極少關注。鑒于此，本文試圖透過南海本田這次具有典型意義的罷工事件，對企業應對罷工的策略做一些思考。

一、南海本田罷工的基本特點

從企業應對的角度來分析，南海本田罷工主要有以下五個特點：

（一）罷工有人發起但無人領導

南海本田的罷工是一種自發行動，由兩名湖南籍工人所發起。罷工時間的整個過程基本上處于無人領導的狀態，工人內部意見分歧嚴重，難以達成共識，而且嚴重缺乏斗爭經驗。對于應該如何同企業周旋，應該采取什么樣的策略等問題茫然不知。這些問題表明，與成熟市場經濟國家相比，現階段我國工人的罷工行為尚不夠成熟。

（二）行動難以預測但過程和平

南海本田罷工事件基本上是在企業毫無準備的情況下發生的。而且由于相應制度的缺乏，罷工之前工人并沒有向企業履行通知義務，企業因此也難以迅速作出回應。在本次事件中，早在5月17日上午7點50分就有工人開始罷工了，但直到9點多工人進行集體靜坐示威時才引起企業的注意。但是，本次罷工事件非常和平，工人沒有任何過激行為，整個罷工過程也都在企業范圍內進行，沒有向社會擴散。

（三）斗爭士氣十足但理性不夠

本次罷工事件持續了近20天，成為近年來有報道的持續時間最長的一次罷工。但工人對企業所提出的要求卻明顯理性不足。從南海本田 《針對117條員工訴求的公司回復》中可以發現，工人的一些訴求已經大大超出了企業的法定義務，甚至有違現行法律規定，而且沒有充分的證據來支持這些訴求。比如，117條訴求中的第一條是“希望過年放假延長至半個月”；第二十條是“降低工作負荷，增加周末加班”。

（四）訴求側重利益但兼有其他

從行為的性質來看，以往的罷工，絕大多數是由于勞動者的基本的勞動經濟權益被侵害，而又長期得不到解決所致，其直接目的在于維護勞動者自身的合法經濟權利。然而，南海本田事件卻有其自身特點。首先，勞資雙方的爭議從性質上看主要是利益爭議而非權利爭議。其次，爭議的內容也不僅局限于經濟方面，而且還有其他方面的訴求。

（五）參與人數眾多但意識不強

南海本田事件中，參與罷工的工人人數雖然非常多，但集體意識卻不夠強烈。一開始參與罷工的工人并不多，工人要么是對于罷工全然缺乏了解，要么是擔心企業秋后算賬，所以絕大多數人一開始對于罷工并不認同。

二、企業應對罷工的基本原則

要迅速有效地解決罷工，首先企業在態度上要抱著一種理解的心態去看待工人的行為和訴求；其次，在方式上要與工人進行充分的溝通和協商并最終達成一致意見；再次，要盡量減少因罷工所造成的損失。具體而言，企業在應對罷工時要堅持以下三個基本原則：

（一）理解工人原則

一方面，即便是企業沒有明顯的過失，罷工總有可歸責于企業方面的原因。比如，在本事件中，企業給員工的工資已超過當地的最低工資標準，但依照現有的消費水平，員工的生存壓力依然非常大；而且公司內部中方和日方員工的收入懸殊。在這樣的背景之下，工人提出加薪的要求也是可以理解的。另一方面，罷工事件處理的好壞將直接影響到員工對企業的看法、工作態度和工作績效。因此，當罷工發生以后，企業首先要抱著一種理解的態度去看待和處理罷工問題，以期徹底地消除引發罷工的勞資矛盾。

（二）溝通協商原則

從管理的角度來看，罷工實際上是工人對企業管理方式、制度或決策不滿的情緒表達。罷工是工人通過集體協商的方式來表達訴求，它改變了完全由管理方單方決策的傳統，也是對一元管理方式的否定。企圖通過壓制的方式來解決罷工，可能在短時間能夠迫使工人復工，但是由于矛盾沒有消除，極有可能會因為強制高壓而加劇工人的敵視情緒，最終演變成更為激烈的勞資沖突。因此，只有進行平等的溝通協商，在互諒互讓的基礎上達成共識才能從根源上化解勞資矛盾。從南海本田事件中不難發現，溝通是非常重要的。一是公司幾次提出的解決方案，由于事先沒有與工人進行充分的溝通，最終都沒有得到員工的支持；二是由于缺乏溝通，導致公司內部謠言四起，極大地影響了工人的情緒。溝通的最終目的在于讓勞資雙方達成一致意見，以實現盡快復工。事實證明，在南海本田事件中，集體協商作為一種有效的溝通機制發揮了重要作用。而且從國外經驗來看，解決利益爭議最有效和最徹底的途徑正是集體談判。

（三）損失最少原則

罷工會給企業帶來巨大的經濟和聲譽損失，甚至可能危及到企業的生存。所以，快速反應是應對罷工的基本要求之一，也是損失最少原則的重要內容。企業作為一種追求利潤最大化的經濟組織，在處理罷工的整個過程中，如何保證成本最低是其重要關注點。因此，應對罷工必須盡可能的減少因罷工帶來的各種直接和間接損失。一般來說，罷工的損失主要取決于罷工規模的大小、罷工時間的長短以及罷工產生的附帶影響。因此，堅持損失最少要做到以下幾個方面：一是盡量縮小罷工規模；二是盡快組織工人復工；三是避免企業形象受損。同時，還可以通過多種途徑保障合同履行等方式盡量減少罷工所造成的損失。

三、企業應對罷工的主要程序

本文針對現階段我國罷工的基本特點以及南海本田事件所反映的未來罷工的發展趨勢，建議企業參考如下程序合法有效地應對罷工：

（一）成立機構

罷工發生以后，企業首先要盡快成立處理罷工的臨時機構，并配備相應的人力和物力，且應明確該臨時機構的基本功能。一是信息功能，主要是確保準確搜集、處理和傳遞與罷工相關的信息。信息的內容非常多，具體包括工人的罷工訴求、相關的政策法規、罷工對企業的影響、企業生產經營的現狀、企業的承受能力、外界各方的反應等等。二是協調功能，主要是負責處理好罷工過程中公司的內外部關系，具體包括內部協調和外部協調兩個方面。內部協調包括和罷工工人以及公司各部門的協調，外部協調的對象則包括業務合作單位、政府、媒體以及相關組織或個人。三是決策功能，主要是保證公司在罷工過程中相關決策推行的迅速有效。

需要注意的是，在機構設置和人員配備的時候要格外謹慎。罷工發生以后，企業不僅要與工人或工會周旋，還要應對內外多個部門或機構，對內可能涉及到從后勤、生產、營銷到財務、法律、人事等各個部門，對外除了要與政府、媒體打交道之外，還可能要與消費者、客戶、供應商、渠道商、NGO組織等進行溝通。因此，罷工處理臨時機構的負責人最好由企業的一把手或者由其授權的其他企業高管擔任；二是要根據機構所承擔的功能不同，將人員劃分為不同的任務小組，做到每項任務都落實到個人；三是在臨時機構的設置和人員配備方面，要考慮公司現有的組織結構和人員情況，盡量保證臨時任務與日常工作對口或相關；四是可以考慮從外部聘請法律、財務、談判等相關領域的專業人士來協助解決罷工問題。

（二）外部公關

罷工發生以后，企業需要做好外部關系的協調，特別是要處理好和政府、媒體以及業務合作單位的關系。發生罷工以后企業應當第一時間向政府有關部門報告。這樣一方面可以邀請政府從中斡旋，另一方面也可以讓政府來負責維持罷工的秩序，以免場面失控。就媒體一方而言，可以分兩種情況，如果媒體已經對罷工事件進行了報道，就要認真研究，看報道是否屬實，如果有報道失實甚至會因此影響企業的形象，應該盡快與之溝通并利用媒體澄清事實真相；如果媒體還沒有任何報道，但鑒于罷工事件能夠刺激人們的好奇心理，容易成為人們談論的熱門話題和媒體跟蹤報道的對象，因此企業在獲得有關部門的許可以后，可以采取先發制人的策略，通過媒體向社會公布罷工事件的真相，避免一些不利謠言四處流傳。就業務合作單位而言，一方面如果罷工已經影響到公司與合作單位既定的業務合同，要將企業的實際情況及時告知他們；另一方面可以積極通過其他途徑彌補合作單位的損失。比如，在南海本田罷工事件中，公司為了保證整車廠的正常生產，考慮從海外進口變速箱以滿足廣汽本田、東風本田的生產要求。

（三）研究訴求

在成立相應的罷工處理機構之后，企業就要著手開始研究工人的訴求。比如，南海本田事件中，工人在一份寫給山田總經理的《工人要求》中提出了六點要求，內容大致為：（1）工資提高800元，全部加進基本工資里面，公布800元體現在哪一項要明確說明（通告），工資提升3天內重簽勞動合同，年度提升不可少于15%，年終獎、節日獎金不少于或等于上一年。（2）追加工齡補貼，工齡增加一年加100元，10年封頂。（3）對這段時間部分員工的工卡被搶恢復生產當天歸還員工，事后不能解雇、辭退、勸退任何一位員工，前幾天罷工事件辭退的幾位員工必須安排復工，并保證不對罷工事件追究責任。（4）21日至恢復生產日止的所有工作日公司要支付工資。（5）員工在17日提的意見恢復生產一個月內要有答復。（6）重整工會，重新選舉工會主席各相關工作人員。

對于工人的主要訴求，企業要逐條進行認真研究。不僅要分析每一項要求合理與否，還要考慮各項要求企業能不能接受，如果不能接受又當如何加以調整，其中需要特別考慮的是最受員工關注的加薪訴求。比如面對南海本田工人提出的加薪800元的要求，企業并不能直觀地判斷800元究竟是高還是低，而是要結合企業現有的成本和利潤情況來具體分析這個要求企業能不能接受，如果不能接受，企業的底線在哪里，可接受的范圍又在哪里，從而據此來確定企業下一步的策略。

（四）建立信任

罷工是勞資矛盾最激烈的表現形式，罷工不可能是一夜之間就能產生的，它是勞資矛盾積累到一定程度的結果。在矛盾的初級階段，員工會遵循企業的管理程序和規則，在既定的框架下尋求解決問題的途徑；只有在矛盾無法解決并上升為一種群體性的利益需求時，才可能產生罷工這樣的集體行動。因此一旦發生罷工，企業首先需要獲得工人的信任，讓工人感到企業有誠意來解決現有問題，后續的談判才能夠進行。

具體來說，要獲得工人的信任，可以采取以下措施。第一，對工人所提出的訴求進行積極的回應，對于那些可以立刻做出答復的應第一時間答復，對于不能立刻答復的也要承諾盡快通過協商的方式加以解決。第二，對于參與罷工的工人要采取寬容的態度，承諾不追究責任；對于罷工組織者亦應當寬容對待。一是要考慮到這部分人能夠組織起罷工，必定在工人當中有一定的號召力；二是罷工的過程當中，工人的情緒非常激動，如果強行處罰這些組織者，也容易激發工人更大的反抗；三是罷工的后續階段，要選舉工人代表進行協商，如果不表現大度一點，工人們因害怕被秋后算賬，可能出現“企業愿意協商，卻沒有談判代表”的情形。

（五）雙方協商

在獲得罷工工人的信任以后，接下來要組織工人選出協商代表。在正式協商以前，要積極組織工人復工，以盡量減少罷工的損失。對于工人來說，罷工不是目的，企業只要是能夠做到很有誠意地去解決問題并給出明確的處理期限，工人也會支持復工。

在研究清楚工人的訴求、企業的承受能力、市場環境和政策規定以后，企業要擬定出不同的談判策略。進入正式談判階段以后，企業還要面臨組織內部的談判。在有些情況下，組織內部的談判與外部工會與管理方的談判一樣激烈。內部分歧的成功解決是使談判過程能夠平和進行的必要條件。但最重要的環節還是企業與工人代表的協商。按照《集體合同規定》，職工一方的協商代表應該由所在單位的工會選派；未建立工會的，由所在單位的職工民主推薦，并經所在單位半數以上職工同意。職工一方的首席代表由所在單位工會主席擔任；工會主席可以書面委托其他協商代表代理首席代表；工會主席空缺的，首席代表由工會主要負責人擔任。未建立工會的，職工一方的首席代表從協商代表中民主推舉產生。但是問題在于，現階段我國的罷工基本上是工人的自發行動。罷工缺乏工會的領導，甚至有些罷工發生以后，工會還全然不知情。所以，如果嚴格依照法律，由工會代表工人同企業進行協商，罷工工人不可能同意，但如果完全繞開現有工會進行談判，又有違立法的強制性規范。因此，可以借鑒南海本田的經驗，將現有的工會主席納入協商過程，并作為工人一方的首席代表，但可以對他們在協商過程中的發言權或代表權限加以限制。

（六）后續處理

協商結束以后，雖然工人可能已經復工，但罷工問題還不能算是完全解決了。后續工作主要是為了解決罷工帶來的遺留問題，消除因罷工而對企業產生的負面影響。具體來說，需要做到以下幾個方面。一是處理好集體合同的后續工作，包括履行為了保證集體合同生效必須完成的民主討論和行政審查等程序，根據集體合同的規定修改企業的相關制度等等。二是做好后續的宣傳工作，包括對內盡快將集體合同的內容以及協商過程中的相關信息告知全體工人，以獲得工人的理解和支持；對外盡快發布罷工已經結束的信息，并將相關細節披露給社會公眾，以獲得社會各方的理解。三是認真研究工人所提出的又未能在集體協商階段討論的訴求。無論訴求是否合理，企業是否能夠滿足，都要給予正式回復并充分說明理由。四是組織工人加班生產，尋找和開發新的客戶，以彌補罷工期間的損失。五是認真總結罷工的經驗教訓，防止罷工再次發生。六是做好整個罷工應對過程中相關的資料搜集和保存工作。

1.周政華、劉子倩：《中國本田南海廠今復工 從員工角度看勞資事件》，載《中國新聞周刊》，2010年6月。

2.熊新發：《比較視野下中國罷工治理的反思與展望》，載《云南社會科學》，2010年第5期。

3.常凱：《罷工權立法問題的若干思考》，載 《學海》，2005年第4期。

4.熊新發：《端正認識是切實保障“勞權”的前提》，載《中國勞動保障報》，2010年。

5.周政華、劉子倩：《中國本田南海廠今復工 從員工角度看勞資事件》，載《中國新聞周刊》，2010年6月。

6.王笠舟：南海本田數百工人罷工 停工一天損失4000萬 ［EB/OL］.http://auto.china.com/zh_cn/dongtai/yejie/11012724/20100518/15941490.html

7.關囡、孫浩：本田應對罷工擬從海外調零部件救合資公司［EB/OL］.http://auto.163.com/10/0603/08/68893POH000816HJ.html.

8.王笠舟、黃習偉、徐艷.：《廠方要求工人簽名承諾不停工》，載《南方都市報》，2010年5月。

9.敖敏輝：資方允加薪34%粵本田工潮平息［EB/OL］http://paper.wenweipo.com/2010/06/06/CH1006060018.htm

10.哈里·C.卡茨、托馬斯·A.科錢、亞歷山大·J.S.科爾文：《.集體談判與產業關系概論》（第4版），東北財經大學出版社，2010年。