人性化管理問題研究

李志強

（中國浦東干部學院，上海市201204）

一、人性化管理的誤區

越來越多的企業家及管理學者發現，企業管理越來越規范，然而，企業員工的流動卻越來越頻繁。2011年5月份筆者在一家企業調研時發現，自春節以來，這家企業一共新招聘了400余名員工，以充實生產一線勞動力。招聘的新員工數量與辭職員工數量基本持平，但對企業而言，不僅沒有緩解勞動力緊張的局面，相反，由于老員工辭職、新員工尚未完全熟悉企業生產，直接導致企業生產效率的下降。而這種員工的頻繁流動，某些學者將其歸因于薪酬等問題，但員工缺乏“歸屬感”、企業管理不善等同樣負有不可推卸的責任。甚至有學者及管理者提出：現有的管理方法和手段對保證產品和服務質量的作用毋庸置疑，但同時也造成了嚴重的惡果——壓抑了人性。企業只是雇用了員工的雙手，而忽視了員工最有價值的大腦，員工對于企業的發展漠不關心，不僅導致管理效率的下降，也造成員工的頻繁流動。

因此，越來越多的企業，對員工關懷、寬容、體恤，重人情，追求人性化管理，營造和諧氛圍，但在人性化管理過程中，也普遍步入一些誤區。

1.人情化管理

日常工作中，企業需要營造寬松的文化氛圍，關懷員工身心健康，穩定員工隊伍，增強企業凝聚力。但是，凡事過猶不及。很多企業在企業文化建設、企業氛圍營造過程中，為培育企業員工對企業的歸屬感進行了很多所謂的“人性化管理”，其實，只是進行了“人情化管理”。這些企業并沒有清晰地認識到“人性化管理”和“人情化管理”的區別。

人情化管理指企業管理者注重員工的個人內心世界和情緒，并根據員工情感的穩定性、傾向性和所具備的可塑性等特性進行相應管理。人情化管理是建立在感情基礎之上的，核心是充分激發員工的工作積極性，從而將員工的消極情感降到最低，但它并不能對人產生激勵，只能消除下屬的不滿，協調與下屬的人際關系，防止上下屬之間產生較大的矛盾。

人情化管理在企業中強調“家”的感覺和文化，對于特定的環境和氛圍能起到比較明顯的作用。如戰后日本經濟迅速崛起，日本企業特殊的“人情化”管理發揮了巨大作用，因為日本企業用人屬于終身制，強調企業與員工的一體化，使得員工有著強烈的歸屬感。然而，人情化管理并非放之四海而皆準，日本企業在國際化擴張過程中，也發生了人情化管理對于一些不思進取的美國員工束手無策的事情。

相反，人性化管理則建立在制度之上，更加強調根據員工特性對員工進行針對性的激勵與懲罰，如依據員工特長為其提供量身訂做但具有挑戰性的工作，從而增加員工的責任感，以及為他們的成長和發展創造機會，激發員工潛能，增強員工的滿足感。同時，允許員工出現失誤但也會進行相應懲處，目標是使員工更加明確自己的工作目標，用更飽滿的工作熱情、更豐富的工作經驗去應對工作中的挑戰。

網格化管理源于計算機網格管理概念。它的主要特點是：將管理對象按照一定的標準劃分成若干網格單元，利用現代信息技術和各網格單元間的協調機制，在網格單元之間實現有效的信息交流，透明共享組織的資源，最終達到整合組織資源、提高管理效率的現代化管理目的。探索黨組織設置網格化，著力構建“組織全覆蓋，管理精細化，服務全方位”的離退休網格化黨建格局，提升離退休黨建工作，使黨組織與黨員溝通面對面，服務零距離，確保在職職工和離退休職工隊伍和諧穩定，充分發揮黨的政治優勢，團結帶領廣大離退休老同志老黨員，成為為企業和社會提供正能量的先進群體，樹立起離退休工作的新形象。

2.自我管理

有些學者和管理者認為人性化管理就是自我管理，強調自我管理是民主化管理的進一步發展。他們認為，通過自我管理，可以將個人意志與企業意志充分地結合起來，使每個員工都心情舒暢，自愿地、積極地為企業作出貢獻。因為企業經營是由人來進行的，不單單身負重任的企業經營者是人，企業員工也是人，企業所面向的顧客以及企業各個方面的客戶和關系也都是人。只有自我管理才能充分調動每個員工的工作積極性，才能實現企業的有序經營。

自我管理理論的核心支撐點在于員工目標與企業目標的一致性。但是，在企業實際運營中，普遍存在著企業目標與員工目標的不一致性，而且人性化管理與自我管理有著本質的區別。自我管理類似于“無為而治”，而人性化管理則專注于“有所為，有所不為”。

然而，人性化管理強調的是依據人的特性因材施教，進行針對性管理。對于那些工作認真、熱情度比較高的員工，自我管理比較適合。但每個企業都存在一些工作積極性和主動性不夠的員工，他們往往利用自我管理制度的缺陷，在企業中無所事事。對于這類員工，人性化管理更加強調實行嚴格的考核和監督，而不是寬松的自我管理。

二、正確認識人性化管理

管理學對于人性和人性化管理的認識并不是一蹴而就的，其中也經歷了曲折的過程，并在這一進程中逐步梳理、清晰了思路。

1.經濟人

經濟人，即假定人思考和行為都是目標理性的。這些理性目標，即試圖獲得的經濟好處就是物質性補償的最大化，這也常被用作經濟學和某些心理學分析的基本假設。西方古典經濟學中的“經濟人”假設，就是假定人具有完全理性，可以作出讓自己利益最大化的選擇。

“經濟人”理論代表的是早期資本主義企業管理方式。泰勒制就是經濟人觀點的典型代表。古典管理時代，泰勒科學管理理論的提出，使得西方管理向前推進了一大步，從早期的經驗管理時代邁入了科學管理時代，提高了企業的生命力?！叭蝿展芾怼钡闹鲝埦褪窃谌说摹翱茖W管理”理論指導下提出來的。

泰勒的科學管理理論建立在“經濟人”假設的基礎上，認為人是具有經濟意識的人，他們對工資、報酬非常敏感和感興趣。只要對他們施以經濟刺激就能驅使他們像“機器人”一樣地工作，所以在管理中主要實行“胡蘿卜加大棒”式的管理，就能將那些像牛一樣強壯但“懶散”的工人，變為像牛一樣強壯同時非常勤快的好勞力。經過“搬運鐵塊實驗”、“鐵鍬實驗”等一系列著名的實驗，泰勒最終將工人的勞動效率提高了將近400%，創造了當時管理的奇跡。因此，盡管泰勒理論來自于資本主義國家，但連當時的社會主義國家——蘇聯的領導人列寧也是個泰勒迷。

然而，這一理論使得管理者視員工為機器的附屬物，忽視人所特有的屬性，盡管這一理論呼吁勞資雙方關注于整體利益的增加，而不是關注于利益分配的比例，通過科學管理提升企業的產出和員工的收入，雖然緩解了當時的勞資關系，但進一步加劇了收入分配的不平等，加劇了員工的不滿情緒，使得矛盾又很快上升并進一步惡化。

2.社會人

20世紀30年代，梅奧實施著名的“霍桑試驗”后給出了研究結果，從而否定了傳統管理理論對于人的假設，表明工人不是被動的、孤立的個體，他們的行為不僅僅受工資的刺激，影響生產效率的最重要因素不是待遇和工作條件，而是工作中的人際關系。

據此，梅奧提出了自己的觀點：（1）工人是“社會人”而不是“經濟人”。人們的行為并不單純出自追求金錢的動機，還有社會方面的、心理方面的需要，即追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊敬等。相較于前者，人們認為后者更為重要。（2）企業中存在著非正式組織。在正式組織中，以效率邏輯為其行為規范；而在非正式組織中，則以感情邏輯為其行為規范。如果管理人員只是根據效率邏輯來管理，而忽略工人的感情邏輯，必然會引起沖突，影響企業生產率的提高和目標的實現。因此，管理當局必須重視非正式組織的作用，注意在正式組織的效率邏輯與非正式組織的感情邏輯之間保持平衡，以便管理人員與工人之間能夠充分協作。（3）新的領導能力在于提高工人的滿意度。在決定勞動生產率的諸因素中，置于首位的因素是工人的滿意度，而生產條件、工資報酬只是第二位的。職工的滿意度越高，其士氣就越高，生產效率也就越高。高的滿意度來源于工人個人需求的有效滿足，不僅包括物質需求，還包括精神需求。

同樣，二戰后日本經濟的快速恢復引起許多管理學家的注意。威廉·大內對美日企業戰后管理進行比較研究后，提出Z理論。認為領導應該關心員工，注重員工之間的整體關系以及注重集體價值觀的體現和培育；人性具有可塑性，可以通過企業文化來塑造人性。于是，在管理界興起了“文化管理熱”。這些新理論的出現，在不斷地揚棄和完善科學管理的“經濟人”的假定。

3.復雜人

美國科學家德加·沙因首先提出了“復雜人”人性假設。他認為，人不是單純的“經濟人”，也不是完全的“社會人”，而是因時、因地、因各種情況采取適當反應的“復雜人”。（1）人的需要是多種多樣的，而且這些需要是時刻變化的；（2）人的各種需要和動機會發生相互作用；（3）人的工作和生活條件是不斷變化的，因此會產生新的需要和動機；（4）由于人的需要不同，對于不同的管理方式會有不同的反應。因此，沒有適合于任何時代、任何組織和任何人的普遍人性假設和管理方法?！皬碗s人”不拘泥于單一的人性假設，從而引申出了形形色色的管理流派，管理理論也進入了“管理叢林”階段。

例如，諾貝爾經濟學獎得主西蒙（Simon）提倡“有限理性”，認為人的行為“既是有意識的理性的，但這種理性又是有限的”。一是環境是復雜的，在非個人交換形式中，人們面臨的是一個復雜的、不確定的世界，而且交易越多不確定性就越大，信息也就越不完全，即契約的不完全性；二是人對環境的計算能力和認識能力是有限的，人不可能無所不知。18世紀英國哲學家休姆（David Hume）和英國生物學家赫胥黎都是這一觀點的擁護者。

4.人性化管理——以行為科學為基礎

現代管理理論中，行為決策理論成為學者們關注的“新星”。行為決策理論的研究有三個特點：（1）出發點是決策者的決策行為；（2）研究集中在決策者的認知和主觀心理過程，關注決策行為背后的心理解釋，而不是對決策正誤的評價；（3）從認知心理學的角度，研究決策者在判斷和選擇中信息的處理機制及其所受的內外部環境的影響，進而提煉出理性決策理論所沒有考慮到的行為變量，修正和完善理性決策模型。如卡尼曼（Kahneman）在前景理論中所做的那樣：用財富的變化量代替絕對量，用決策權重代替概率，這比預期效用值理論更符合決策的實際。

由此可見，行為決策是探討“人們實際中是怎樣決策”以及“為什么會這樣決策”的描述性和解釋性研究相結合的理論。研究中主要采用觀察法、調查法、實驗法三類實證研究方法，其研究范式是先提出有關人們決策行為特征的假設，然后從實驗、統計調查、訪談等方法中得到現實資料來證實或證偽所提出的假設，從而得出結論。該理論的基礎是心理學，特別是認知心理學和社會心理學。[1]學者們將該理論引入管理學，形成了人性化管理理論。

所謂人性化管理，就是依據行為科學，在企業管理過程中充分注意人性要素，在管理的全過程中借助心理學的幫助，注重并強調依據人的特性采取針對性的管理手段和方法，從而提高管理效率。所以，人性化管理是管理學與心理學的融合，是將“利用人”的工具理性與“為了人”的價值理性相結合，把人作為管理活動的核心，尊重人的本性，滿足人的合理需求，進而激發人的熱情，調動人的積極性，發揮人的創造性。

與把人視為經營手段的傳統觀念不同，人性化管理并不認為人僅僅是機械的延伸，相反人性化管理確立了以“人”為中心的管理理念，把人及其自我實現作為企業管理的核心，研究人的目的只是為了提高人的工作效率。人性化管理的最高境界在于創造出一種更符合人類特性的管理的組織氛圍和共同愿景，從而獲得企業創新發展和員工自我實現，并最終實現“人是管理的目的”的崇高目標。

三、正確運用人性化管理

1.管理制度化——人性化科學管理

西方的那些百年老企業演繹著很多動人的文化故事，但其興起真正依靠的是嚴密龐大的管理制度體系。通過嚴謹的制度，企業針對一切可能發生的問題準備好相應的預案，剩下的就是老板做好人，創造文化故事，用文化滋潤人的心靈。

制度管理指企業為了使員工規范自身建設，加強考勤管理，維護工作秩序，提高工作效率，經過一定的程序嚴格制定相應的制度，作為公司管理的依據和準則。許多學者認為，一套科學完整的管理制度，可以保證企業的正常運轉和職工合法權益和利益不受侵害，并且能夠有效地維護工作秩序，提高工作效率，提高經濟效益，促進企業發展壯大。

然而，企業常在制度化管理和人性化管理之間處于兩難境地，很難找到一個平衡點，很多企業經常誤入歧途，走向極端：機械地、過度地實施“熱爐法則”而忽略了“南風法則”。具體來說，就是機械地把企業的規章制度理解為熱爐，任何人只要膽敢觸摸爐火，將被毫不留情地燒傷；南風（暖風）法則是針對人性特點，制定積極的引導措施，使員工自覺地去遵守企業的規章制度，自然地去追求企業的共同目標。[2]俗話說“制度無情人有情”，人是企業活動中最關鍵的因素之一，在企業制度化管理過程中具有不可替代的作用。無論是單獨使用“熱爐法則”還是“南風法則”，都將陷入困境。人性化管理則是兩者的融合，同時發揮人情化管理與制度化管理的優勢，并相互彌補這兩類管理方式各自的不足之處。

2.管理體系的反饋——民主化人性管理

管理決策離不開大量的信息，尤其是其中的關鍵因素——人的信息。管理者需對大量信息進行科學分析，去偽存真，去粗取精，從而為爭取決策提供支撐。管理是否有效，其關鍵之一在于管理信息系統是否完善，信息反饋是否靈敏、正確、有力。靈敏、正確和有力的程度是一個管理制度或一個管理職能部門是否有旺盛生命力的標志，這就是現代管理理論中的反饋原理。要“靈敏”就必須有敏銳的“感受器”，以便能及時發現變化著的客觀實際與計劃目標之間的矛盾。要“正確”，就必須有高效能的分析系統，以過濾和加工感受到的各種消息、情報、數據和信息等，“去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里”。“有力”就是把分析整理后得到的信息化為主管人員強有力的行動，以修正原來的管理行為，使之更符合實際情況，以期達到管理和控制的目的。

為了更好地獲取信息，進行更有效的管理，管理學家們也開發出了一系列相關的管理工具，如管理信息系統（Management Information System，MIS）。所謂管理信息系統，是由人和計算機網絡集成，利用計算機硬件、軟件及其他辦公設備進行信息收集、傳遞、存儲、加工、維護和使用的系統，能提供企業管理所需信息以支持企業的生產經營和決策的人機系統。主要功能包括經營管理、資產管理、生產管理、行政管理和系統維護等，目的是支持企業高層決策、中層控制和基層操作。很多管理學家認為：管理信息系統是企業管理推行落地的必要環節，對現實管理意義重大，也是落地式咨詢的主要內容之一。然而，管理信息系統主要發揮了計算機硬件的作用，并不能充分激發人的積極性和主動性，甚至出現系統與企業運行脫節現象：有的企業花巨資建設了管理信息系統，但少有人員使用，因為信息系統是人機結合的復雜系統，人仍然是系統的主導因素。只有人員的信息意識有了質的飛躍，才能使信息系統的作用與效率有大幅度的提高。

而管理的科學化必須以民主化為基礎，通過建立民主化管理平臺，將人本身作為人性化管理的“感受器”和“反饋器”，能及時對于人性化管理的有效性與拓展性進行反饋，有助于提升管理水平和效果，這也正是人性化管理本身所強調的以人為本，依據人的特性，進行針對性的、更有效的管理。

3.塑造以人為本的企業文化

企業文化是在企業發展過程中逐漸形成的，為全體員工所共同認同和共同遵守的具有一定行為規范性的價值觀體系。統一明確的價值觀、良好的傳統和行為，能對企業未來發展起到巨大的作用。[3]企業文化作為企業主流成員價值觀念的總和，能夠幫助企業員工形成共同的核心價值觀念、共同的信念和行為規范，將員工的思想、行為調整到為企業利益服務的方向上來。

文化管理是人性化管理中的最高層次，即通過企業文化的培育，使員工形成共同的價值觀和共同的行為規范，充分發揮覆蓋員工的現狀、歷史及心理的作用，進一步做到以人為本，把人性化的管理特點全面地呈現在人們面前，以便于人性化管理有的放矢。

除了導向功能，企業文化管理還有著極強的凝聚及激勵作用。企業文化以人為本，尊重人的感情，從而在企業中形成一種團結友愛的和睦氣氛，強化了團體意識，使企業職工之間形成強大的凝聚力和向心力，使“以企為家”成為職工內心的真實寫照。而且，在以人為本的企業文化氛圍中，領導與職工、職工與職工之間互相關心、互相支持，特別是領導對職工的關心，職工會感到受人尊重，自然會振奮精神，努力工作。

因此，文化管理是行為科學向更深方向的發展和繼續，但絕不僅僅是行為科學在某一方面的簡單重復。

[1]邵希娟，楊建梅.行為決策及其理論研究的發展過程[J].科技管理研究，2006（5）：203-205.

[2]章立早.管理中的若干法則[J].管理現代化，2003（2）：1.

[3]張曉麗.當代企業人性化管理探討[J].文教資料，2007（1）：204-206.