打造千億級綜合性投資集團
——詳解浙江省鐵路投資集團有限公司“十二五”規劃

文/帥長斌

打造千億級綜合性投資集團
——詳解浙江省鐵路投資集團有限公司“十二五”規劃

文/帥長斌

“十二五”期間，“浙鐵投”機會與挑戰并存，應著力推進鐵路產業向投資建設與運營管理、產業鏈打造并重轉變，著力推進產業經營向外延擴張與內生發展并重轉變，著力推進發展模式向實業經營與產融結合并舉轉變

浙 江省鐵路投資集團有限公司（以下簡稱“浙鐵投”）“十二五”規劃是在集團董事會直接領導下研究制定的，業已經集團董事會審議。可以說，本次規劃的形成過程，是在深入調研基礎上科學分析的過程，是在集思廣益基礎上民主決策的過程。

整體考量

“十二五”期間，浙鐵投機會與挑戰并存，抓住機遇需要借助自身優勢，應對挑戰需要克服劣勢。這里的劣勢主要指集團產業發展的“三低”問題：產業結構與利潤匹配度較低，經營性產業快速適應市場發展的能力較低，要素資源對轉型發展的支撐力較低。

上述問題，歸根結底是如何實現科學發展的問題。正是基于這一認識，才有了規劃指導思想的一條主線，即“以加快轉變經濟發展方式為主線”；三個轉變，即“著力推進鐵路產業向投資建設與運營管理、產業鏈打造并重轉變，著力推進產業經營向外延擴張與內生發展并重轉變，著力推進發展模式向實業經營與產融結合并舉轉變”；五大基本要求，即“堅持鐵路投資與產業經營同步發展、堅持適度擴張與內涵提升統籌發展、堅持點面結合與重點突破組合發展、堅持實業為基與資本為翼協調發展、堅持優勢繼承與轉型創新深化發展”。

浙鐵投“十二五”發展的目標簡單說就是一句話：打造千億級資產規模的省內最具實力的綜合性投資集團。這個目標體現了適度超前的意圖，其第一大任務就是到“十二五”末，實現資產規模、銷售收入、利潤總額等主要指標翻番，總資產規模達到1000億元，銷售收入總額達到170億元，利潤總額達到25億元，各主導產業規模倍增。

主要任務

《規劃》提出的產業發展思路可概括為“一條主線、雙合模式、三步走策略、四個平臺、五大產業”。

一條主線：加快轉變經濟發展方式。從中央到地方，轉變經濟發展方式已經成為時代的強音，也是浙鐵投經驗的總結——從2004年浙鐵投通過“調整改革”“減法”轉型，到2006年歸并鐵路職能“加法”轉型，發展方式的轉變鑄就了浙鐵投如今的成就。

“雙合”模式：產業整合和產融結合。產業整合解決的是產業統籌問題：浙鐵投發展至今，所屬公司在機會投資與戰略投資、主業投資與多元投資方面的討論依然沒有厘清，同一產業板塊的不同主體之間充其量只是遠距離觀摩，不同產業之間更只是雞犬相聞。鑒于此，《規劃》提出，所屬公司定位主業必須明確（開展“1+1”即一個核心主業和一個培育主業認定）、板塊加快整合（逐步建立統一的專業化管理平臺）、整體互相協同，以實現資源共享，凝聚合力，互為支撐地推動產業全面快速發展格局。

三化路徑：三步走發展策略。第一階段（2011-2012）是要做大產業。所謂做大產業，不僅僅是財務上做大，更是要強化專業化管理，打造具有核心競爭力和自主發展能力的產業龍頭，由此帶動多個支柱產業發展。第二階段（2013-2114），即做強產業階段。借助業已形成的產業管理優勢，通過兼并收購、股權投資、戰略聯盟等資本運作手段進行產業化整合。第三階段（2015及以后）則是產融結合。要在大力發展金融服務，大力提升資產證券化的基礎上，以上市公司為龍頭，實現產業集群化發展，構建集約化企業。

四個平臺：打造投資控股功能。集團的定位是投資控股，其功能表現在“資源整合、產業組織、產業培育以及金融服務”四大平臺的打造上。資源整合平臺：集團要成為資源匯聚、調度的中心，不僅是人、財、物，而且包括技術、管理和政府資源；不只是簡單的經濟要素疊加，更是要素的有效組織和配置。產業組織平臺：集團要進一步調整產業管理手段，不單要通過內部資源整合，促成產業鏈化整體發展態勢，更要注重以資本運作低成本縱向延伸和橫向拓展；不只借助臨時協同工作機制強化不同載體之間的協調，更要逐步形成制度化的產業統籌機構。產業培育平臺：產業序列中足夠強大的不多，生產企業的競爭優勢不夠凸顯，新經濟增長極的打造任務艱巨。金融服務平臺：對內模擬市場化機制，進一步開展多形式的內部金融服務，條件成熟時設立財務公司；對外逐步形成各業務板塊的專業管理能力，并藉此提升資產證券化水平。

五大產業：轉型升級實現發展。《規劃》對“十二五”期間各產業調整發展目標的闡述，字斟句酌，切合實際。概括起來有這么幾個重點：一是充分考慮通過履行職責，確立國企的社會責任形象。履行社會責任不只在路網建設，更在于進一步探索鐵路籌融資模式創新，多渠道籌措建設資金；進一步踐行合資鐵路運管體制創新，實現對合資鐵路公司的有效管理；進一步論證省方對金溫既有線路保持控股的可行性；進一步加強相關資源、能力的儲備，以把握全國鐵路改革機遇。

二是充分考慮通過布局調整，實現產業可持續發展?；ぐ鍓K在產品上以化工新材料為龍頭形成梯度配置，在生產基地上以寧波為中心并預留內蒙伏筆實現三基地均衡發展；房地產板塊以自主品牌打造為中心，平衡區域及城市、開發節奏和產品結構三大布局，謀求產業的可持續發展；裝備產業重在鐵路相關設備制造，通過整車項目借力發展，零配件項目自主發展，推動浙江鐵路相關產業發展；金融服務則強調在鞏固資產管理傳統優勢的同時，布局基金投資。

三是充分考慮通過專業化管理，提升核心競爭優勢?！皩I化”管理是三步走策略的第一步，《規劃》提出了較高的要求。比如房地產的要求是重在團隊打造，重在建立成體系、有競爭力的房地產開發理念、模式和管理系統；比如金融服務必須加快培育以“增值服務”為核心的投資業務綜合競爭能力，逐步形成以渠道為核心的資本市場運作優勢、以財務和法律事務能力為核心的專業化服務優勢、以強大的行業背景為支撐的項目運作優勢。

四是充分考慮通過新興產業培育，優化產業組合。“十二五”期間浙鐵投產業組合調整的目標有二，一是現有產業中的培育產業裝備制造和金融服務須有大踏步的發展，以實現規劃期末各產業比重的均衡協調；二是新經濟增長極的打造。《規劃》將海洋經濟作為集團新興產業的優先發展方向。

戰略保障

圍繞“十二五”目標，相關保障措施也可以基本歸納為“一個中心、兩級定位、三化管控、四個支撐、五大中心”。

一個中心：戰略管理。集團對產業的管理涉及方方面面，其中心是戰略；集團公司今后的發展要有章可循，這個“章”就是發展規劃。要通過規劃的全過程控制，實現真正的戰略管理。

兩級定位：價值型總部和專業化企業。通過總部的運作，集團所有資源和所屬企業的價值有一個增值的過程，其手段就是四大平臺和五大中心的構筑。以此為基礎，集團公司行使對控參股公司的戰略、計劃、預算、績效、融資、信貸、資金使用等方面的決策權。而所屬企業應該具有專業化競爭優勢，在各自的產業領域贏得主體地位，并為股東謀取最大利益。

“三化”管控：理順母子公司關系?！翱刂萍s化、治理規范化、管理價值化”是集團“十二五”管控新體系的基本特征?！兑巹潯诽岢隽恕叭阶摺狈结?，即1-2年內實現規范化、書面化，固化組織變革的運行制度保障；2-3年內通過制度和流程的再造；3-5年內實現差異化、風控化。

四個支撐：服務整體倍增?！兑巹潯诽岢觯獜母旧咸剿骱蛯嵺`建立具有集團特色的科技創新模式；要通過人員結構調整、績效考評體系完善等五大工作舉措，打造一支德才兼備職業經理隊伍、技術和研發能力強的專業人員隊伍、一支忠于職守的員工隊伍；進一步強化資產管理、財務目標控制、資金管理等五大工作重點，為戰略目標的實現提供財務保障。通過核心價值體系、行為文化體系、“包容和諧”心態環境的再提升，增強集團的認同感、歸屬感、榮譽感和自豪感。

五大中心：提升集團總部建設。戰略決策引領，即集團公司對圍繞規劃的重大舉措的最終決策，發揮戰略引領和控制中心的職能；管理創新推動，即通過“對標”與“推模”，形成本部對管理理論與實踐的統一創新與推廣，引領下屬企業不斷變革；產融互動加速，即高起點制定資本運營戰略，統籌資本運營平臺建設，嫁接內外部金融產品和服務，打通產融通道；資源配置支撐，即建立品牌、人力等資源的外部獲取和內部培育戰略，并通過政策，確保資源配置與下屬企業的自身能力成長相匹配；風險管理約束，即建立集中統一的風險控制平臺，改變條塊之間信息傳遞的低效率狀況，變風險防范為風險管理。

（作者為浙江省鐵路投資集團有限公司副總經理）