微利經營環境中涉農企業需提升競爭策略

文/李 麗

隨著市場開放和同業競爭加劇，我國涉農產品的毛利潤僅有3%-5%，扣除流通費用和稅費后，凈利潤不足1%，涉農企業進入微利經營時代。在這種環境中，涉農企業必須有所作為，通過制定有針對性的策略提高自身盈利能力，適應市場競爭的需要。

環境成因

小優勢難與大市場抗衡

企業處于國際產業鏈分工體系的低附加值環節。

農業生產經營是一個包含新技術研發、農資投入、生產、加工、物流、批發零售在內的完整的產業鏈。在我國參與的農業國際產業鏈分工體系中，外資企業主導了上游的種子、農資經營和下游的連鎖零售經營，我國涉農企業集中分布在農產品生產、加工、物流以及農資流通等中間環節。一般認為，農業產業鏈的始端和末端環節的增加值較高，越靠近中間環節增加值越低。不僅如此，和世界主要農產品出口國相比，我國農業生產、加工產業的技術層次較低，自主知識產權少，產品技術和工藝主要通過市場上購買或外商投資獲得，產品進入國際市場的渠道也基本上由外商提供。由于不掌握核心競爭優勢或專有技術，生產經營單位之間的競爭主要依靠價格競爭，因此涉農企業普遍處于微利經營狀態。

農產品新品種少，增加值低，產品缺乏差異化競爭優勢。

無差異的低端產品市場往往是競爭最激烈、利潤最微薄的市場。我國農產品生產、加工、流通領域一直存在著基礎設施配套不足、收獲后管理技術落后和產品增加值偏低等問題，產品在國際市場上以價格競爭為主，缺乏差異化競爭優勢。據聯合國糧農組織統計，2009年我國茶葉出口量30.5萬噸，出口額7.2億美元，出口量約占全國茶葉產量的1/4，解決了幾千萬茶農和相關人員就業，但是出口產品基本上是散裝原料茶，自主品牌少，平均出口價每公斤僅2.37美元左右，只相當于英國茶葉平均出口價格的19.9%，德國茶葉的30.4%，斯里蘭卡茶葉的59%，印度茶葉的80%，而我國農業生產成本遠遠高于斯里蘭卡和印度。我國出口產品農產品高成本、低價格是形成我國農產品微利經營的重要原因。

小規模分散經營，缺乏產業鏈整合能力。

我國農業生產經營的主體絕大多數分散的、小規模的企業和農戶，經營內容單一，主要集中在生產和簡單流通環節，企業供應鏈管理水平偏低，主要靠市場交易進行生產資料采購和產品銷售。由于自身小規模小，很難通過規模交易降低交易成本。經營主體與上下游產業鏈的關系松散，缺乏穩定的契約關系，信譽、價格、質量均缺乏保障機制，經營主體的經濟效益時好時壞，整體上盈利能力不強，企業處于微利經營狀態。

競爭策略

有的放矢方能轉危為安

微利經營限制了企業資本積累能力，企業難以投資進行新產品開發、新技術應用、新市場開拓，抑制了企業競爭力的提升，還影響到企業抗風險、抗經濟周期的能力。在微利經營環境下，涉農企業必須制定有針對性的策略才能適應市場競爭的需要。

策略一：提高產品的顧客價值。

在微利經營環境下，提高價格是提高企業盈利水平的直接手段。但在競爭性的市場環境里，如果企業提高了價格卻沒有給顧客創造足夠價值，意味著丟掉市場。顧客價值是買方對產品的質量、屬性、購買產品使用結果的感知和評價，在某種意義上就是決定顧客購買某種產品的非價格因素的總和。只有以提高顧客價值為前提的提價，才是增強企業競爭力的手段。

農產品普遍有季節性、地域性、易腐性的特點，提高農產品顧客價值最直接的手段是提高物流能力，以合理的價格實現穩定供貨、反季節供貨、遠距離供貨，同時保證產品質量。例如，以色列國內市場狹小，同樣面臨著農產品集中上市導致競爭過于激烈、降低利潤空間的問題。以色列合作社從提高顧客價值角度出發，興建冷藏設施，變水果季節供貨為常年供貨，利用本國和歐洲的氣候差異在冬季生產草莓出口歐洲等，都有效地回避了本地競爭，提高了盈利能力。

加強產品開發能力，滿足顧客多樣化需求，也是提高顧客價值的重要手段。以蘋果為例，遼寧某蘋果專業合作社在“紅富士”、“國光”蘋果的國內外市場均進入微利甚至無利經營的條件下，果斷做出更換品種的決策，出資引進了國外的矮化果樹技術及品種，成功開辟了國外中高端蘋果消費市場，回避了低價競爭，所生產的等級以上的蘋果全部出口，創造了可觀的經濟效益。此外，提高營銷能力，加強品牌建設，樹立可靠的質量形象，提高顧客對產品的認知度，都是提高顧客價值的有效措施。

策略二：提高涉農企業對產業鏈的整合能力。

市場競爭不僅是某個環節的競爭，也是整個產業鏈的競爭，整個產業鏈的綜合競爭力決定了企業的競爭力。產業鏈各環節之間可以是松散的市場交易關系，也可以是基于契約的緊密合作關系。理論上，有效率的市場交易可以滿足產業各種需要，但在現實中，完全有效的市場交易是不存在的，市場交易總要受到這樣、那樣因素的影響，例如交易主體資信不足、渠道不暢、信息失真等，從而增加企業的交易費用。因此，產業鏈上各個環節形成穩定的協作關系，要比完全依靠市場交易更加有效地降低經營成本，提高供應質量、提高管理效率、排斥外來競爭，從而使產業鏈上的每個環節都獲得高于市場平均水平的收益。以大豆國際貿易為例，全球大豆產地較為集中，品質趨同，在主要理化指標相當的前提下，決定競爭力的主要手段是價格，理論上只要有價格優勢就很容易進入市場，而實際上即使是資金實力雄厚的大企業也很難進入，因為現有的競爭者已形成完整的產業鏈，內部有穩定的契約，結算價格低于市場價，甚至形成了特定的交易規則。這種產業鏈的內部優勢很強，對外來競爭者構成了很高的門檻。

策略三：通過合作社機制獲得規模優勢。

規模經濟是指在一定范圍內企業規模擴大有助于降低平均生產成本。但是，企業擴大規模要受到一些條件的制約，最重要的是規模擴大可能導致內部管理效率下降和資產閑置，反而提高成本。因此，企業通常不會無限擴大生產規模，而會選擇一個較小的，但能滿足企業現有經營需要的規模。這是我國涉農企業普遍存在的現象，即由于大多數企業都選擇了成本較高的、較小的投資規模，行業平均生產成本并沒有達到最優。理論上，把所有小規模企業整合成一個大企業，可以獲得規模優勢，但實際上，如果沒有良好的管理機制，這種整合會顯著提高內部管理成本，甚至得不償失，更何況很多企業根本不愿意失去獨立經營的權利。

合作社機制在這方面有獨特優勢。合作社成員之間是半緊密聯合，各成員對外是一個整體，對內則保持相對獨立；合作社與成員單位通過資本紐帶、協作關系、返利機制聯系起來，在擴大經營規模的同時并不會顯著提高內部管理成本。這是國外農業領域普遍采用合作社機制的重要原因之一。合作社的規模優勢有如下幾點：一是提高談判能力，通過集體議價、批量采購獲得更有利的供貨條件；二是經營規模擴大后可以降低單位固定成本的比例，從總體上降低單位產品或服務的成本；三是獲得更好的生產條件、更先進的技術、更優秀的人才等資源，獲得分散的小規模組織根本無法獲得的能力。