關于高職教師人力資源管理的適應性研究

□王曉梅

關于高職教師人力資源管理的適應性研究

□王曉梅

培養社會需要的高級技能型人才已成為許多高職院校的教育發展目標，為了保證這一目標的實現，高職院校進行了一系列的教學改革，在組織教師進行教學改革嘗試的過程中，出現了許多問題，暴露出大多數高職院校都存在人力資源管理上的滯后。圍繞高職院校的辦學目標，進一步突出高職教育的特色，針對教師的特點，進行教師人力資源的重新認識和管理，使教師人力資源管理適應教學改革的要求，是擺在我們面前的重大課題。

人力資源；適應性；高職

一、問題的提出

在任何一種管理制度實施過程中，要達到真實有效，就必須根據實踐發展的需要，對其進行經常的修訂和完善。這一點，英國人力資源管理學者安德澤杰·胡克金斯基曾有過較為精確的描述：“沒有永遠正確的技術和系統。無論任何干預措施，隨著其內在矛盾的日益暴露，都必須對它進行修改、調整和替換”。

人力資源管理是組織戰略目標實現的重要保障，它應根據組織目標的改變而進行不斷地調整。目前高職院校的人力資源管理與其教學改革目標之間存在的矛盾已日益凸顯，要求對高職院校人力資源管理進行改革是擺在高職院校面前的重要課題。

高職院校作為國家重要的教育類型之一，為了滿足國家經濟社會發展對緊缺型高技能人才的需求，將自己的人才培養目標定位為：培養“高素質技能型專門人才”。這與本科教育、中職教育在人才培養方向上有了明顯的區別。這一目標的實現就要求高職院校對人才培養方案、教學內容、教學模式等進行一系列的教學改革，形成高職院校獨特的教學特點。而教學改革成功與否的關鍵在于師資隊伍的配備與質量，因此，高職院校教師人力資源管理是影響高職院校可持續發展的重要因素。

目前高職院校人力資源管理普遍沿用傳統的教師人力資源管理機制，與本科院校、中職院校沒有明顯的差異，沒有將高職院校的教育目標體現在教師人力資源管理目標上，導致教師整體質量不能達到教育目標的要求，這必將成為高職院校教學改革的主要障礙。

所以，建立與高職院校教學改革相適應的教師人力資源管理體系是推進高職院校教學改革的重要保障。

二、在教學改革的環境下，人力資源管理存在的問題

（一）人力資源管理理念落后于教學改革的要求

我國的高職院校大部分雖已經歷多年的教育教學改革，但傳統的體制和管理理念依然束縛著高職院校的發展。大多高職院校人力資源管理還相對落后，是建立在傳統的計劃經濟基礎上，在很大程度上應稱之為勞動人事管理，不是真正意義上的現代人力資源管理，缺乏現代人力資源管理觀念。許多高職院校仍在采用“以事為中心”的管理方式，人事管理的主要內容包括：畢業生接收、人員調配、考核、委派、工資、福利、教育和離退休管理，以及其他人事制度規章的制定與實施等。而在教學改革的環境下，現代人力資源管理內容除了上述人事管理的基本工作內容外，更加注重符合教學改革目標的人力資源的規劃、預測、開發、培訓和戰略需求等；同時還要研究教師不同的心理需求，通過有效的激勵最大限度挖掘教師的潛能。

（二）人才引進缺乏系統性和針對性

由于近些年高職教育規模迅速發展，許多高職院校特別是新建高職院校在引進人才時缺乏系統規劃，具有一定盲目性。

一是缺乏規劃性。教學改革是高職院校的發展目標，根據這一目標的要求，組織相關工作，是實現目標的重要保障，尤其是人才引進工作，基于目前高職院校的人力資源管理特點，人才引進更要慎重，應認真分析教學改革對教師隊伍的要求，做出具體的人才引進的標準、人數及時間的系統性安排，避免盲目性。二是重學歷輕技能。為滿足高職院校人才培養工作水平評估對教師學歷層次的需要，一些高職院校在引進人才時以學歷為第一指標，而忽視了對人才的技能要求。導致在完成教學改革的任務時，面對課改中增加的技能課程，一方面引進的教師仍不能勝任教學改革后授課要求，需要進一步的培訓；另一方面又大量外聘技能型教師，這是對人力資源的浪費，同時也導致了人力成本的增加。三是重眼前輕發展。一部分高職院校在專業建設時缺乏前詹性，盲目跟風上時髦專業和緊缺專業，不考慮人才培養的滯后性，不考慮與地方經濟的緊密結合，等大量引進相關專業教師后，才發現該專業畢業生市場已趨于飽和，而該專業教師引進即面臨轉型問題。

（三）人才培養目標缺乏規劃性

教學改革的推進使一些高職院校已開始意識到教師隊伍再教育的需求，也投入了大量的資金組織教師進行培訓。但收效甚微，一方面，一些教師經過國內外的各類培訓后，非但沒有提高教學水平，反而無所適從，不知自己應遵從哪種教學模式。究其原因，主要就是人力資源管理部門對培訓的目標、內容、受訓人員及培訓者缺乏正確的認識，導致了培訓工作的盲目性和資源的浪費。另一方面，重理論輕實踐。理論培訓時間短、見效快，還可以變相旅行，學校與教師皆大歡喜；實踐鍛煉時間長、見效慢，學校與教師皆望而卻步。

（四）崗位職責不明確

明確的崗位職責就明確了教師的工作任務，明確了教師的評價標準，同時也明確了教師的努力方向。

雖然教師的工作具有非常強的柔性特點，但在科技發達和學科門類細分的今天，把教師的職責仍歸納為“傳道、授業、解惑”，會導致對教師崗位職責的模糊認識，直接影響院校人力資源管理工作。尤其是在當前教學改革的重要時期，對教師的崗位職責的認識不只是從專業的角度，而應一門學科的角度，細分教師應該遵從的崗位職責。

（五）績效考核目標與學校發展目標脫節

目前許多高職院校教師績效考核目標與學校發展目標明顯存在“兩張皮”現象。考核的指標、形式、方法基本與普通院校相差無幾，脫離了高職院校教學改革的發展目標，導致了高職院校的教師基礎課授課日趨高深，專業課教學日趨大學本科結構，背離高職院校為社會培養、輸送社會需要的應用型高級技能型人才目標，忽視了高職院校教師源于社會實踐的隱性知識在教學活動中的顯性效果。

（六）教師的退出機制不健全

目前我國公辦院校教師的退出通道基本上是“此路無門”，高職公辦院校亦是如此。雖然院校也實行所謂的“聘任制”“合同制”等高校教師人力資源管理制度改革，但現實的情況卻是，為了求得所謂的和諧，不是學生集體投訴或采取其它的極端做法，院校教師是很難因為教學效果不好，教學質量差而走下講臺的。

另外，在職稱聘任中，受制于現有的人力資源管理制度，院校教師的職稱基本上是能上不能下，一旦評上某個職稱，在年終考核和聘任期內，基本上都是合格以上，因些，也就極少有高職低聘或解聘的現象出現。

三、探討建立適應教學改革的人力資源管理機制

（一）建立服務于教學改革的人力資源管理理念

1.轉變人力資源管理工作角色。在學校管理的各種資源中，人力資源是使學校更具競爭力的資源，也是學校開發與管理的核心，學校的競爭優勢、學校的質量提高、學校的持續發展，其關鍵在于學校中的人，所以，高職院校應樹立“人力資源是第一資源”的觀念。人力資源管理工作不再是行政事務的“后勤”工作，而是要參與到學校教學改革發展戰略的制定和實施，是學校舉足輕重的部門，所以，加快由傳統的人事管理向現代人力資源管理的轉變是學校生存與發展的關鍵所在。

2.轉變人力資源管理內容。人力資源管理部門除了完成日常事務性工作以外，更重要的是建立一套服務于教學改革的人力資源管理機制，如：人力資源管理規劃、人才引進機制、培訓機制、績效管理、激勵機制等。

3.轉變工作意識。傳統的人事部門常被認為是“管人”的部門，高高在上，備受人們敬畏。現代人力資源管理理念，是服務部門，是服務于組織發展，服務于員工，雖負責制定各種人力資源管理制度，但是一切工作的出發點是提高員工的工作積極性，提高工作績效。所以，高職院校的人力資源管理部門應轉變工作意識，樹立“教師為本，人才第一”等的觀念，多了解教師的需求，為教師做好服務工作，充分發揮廣大教師在辦學治校中的主體作用。

（二）重視人力資源規劃

人力資源規劃是一個組織對未來人員需求和供給之間在數量與質量上的差異進行分析，從而制定出相應的人員補充規劃、教育培訓規劃、人力分配規劃等。制定人力資源規劃需要結合組織的發展戰略，使組織發展戰略在人力資源上得到保障。

高職院校人力資源規劃在以前是空白，因為在當時高職院校并沒有明確的發展目標，而是循環往復、周而復始的重復，人力資源不需要規劃，只需要退休一位，補充一位就完成任務了。

當今，高職院校明確了自己的發展方向，根據社會的需求培養高級技能型人才，這與傳統的高職院校的培養目標有了很大的 “差異”，而彌補這些“差異”，需要教師來完成，而目前的教師與要求也存在著“差異”，這就要求人力資源管理部門對這些“差異”進行詳細的分析，了解“差異”的具體內容，制定人力資源規劃填充這些“差異”，這樣才能保障學校發展目標的實現。

（三）創新人才引進機制

隨著高職院校的發展變化，人才引進是人力資源管理的一項重要內容，要人盡其才，就要求引進的人才適合于學院的需要。

1.打破唯學歷、職稱論。高職院校人才培養目標是技能型人才，這就對教師提出了不同于本科院校的要求，掌握本專業的“操作技能”是對一名教師的首要要求，其次是其掌握一定的理論知識。所以，在高職院校引進人才時，首先考慮的應是“技能”，其次是學歷；在具有良好的“技能”條件下，可以適當降低對于學歷的要求。

2.拓寬人才引進渠道。高職院校人才的引進渠道相對單一，主要渠道是高校的應屆畢業生或高校教師。從這樣的渠道引進的人才，在“技能”上一定是欠缺的，而補上“技能”又需要一個漫長的過程。所以，將高職院校人才引進的渠道拓寬到社會、拓寬到企業是符合學校發展要求的。在社會和企業中尋找符合專業技能要求的“專家”，讓他們把真實的實踐帶入學校，帶上課堂。

3.放低姿態，主動出擊。高職院校是事業單位，在當今教師也是熱門職業，學校引進人才是件很容易的事情，因為投簡歷者門庭若市，但真正符合學校急需的人才卻廖廖無幾。這就要求人力資源管理部門放低姿態，走出校門，走向社會，走進企業，從中尋覓學校需要的人才。

（四）針對教學改革，明確教師崗位職責

明確教師崗位職責是一項基礎性的工作，是教師的引進、考核和培訓等工作的依據。現在的高職院校大多有對教師崗位的要求，如課時量、公開發表論文、課題及精品課等的要求，可以從一個側面反映了教師的崗位職責，但如果把這些做為教師的主要職責，那么就會偏離教學改革的要求。在教學改革的新要求下，對教師的崗位職責要重新進行確定。

1.突出并細分技能項目。突出對技能的要求，是符合教學改革方向的，尤其是現實的高職院校教師在這方面還是有差距的，所以在崗位職責上強調技能的要求也會對教師今后的工作重點起到導向作用。雖然技能仍是不好量化的，但可以通過對崗位技能進行細分，做到細分的小項目可以評價為止。如市場營銷專業，市場調查這一項目，可以細分為：問卷的設計、信息統計、調研報告的撰寫等小項目。

2.不同的教師具有不同的崗位職責。不同專業，不同學科的教師需要具備不同技能及知識，應具有不同的崗位職責。

（五）結合教學改革的要求制定績效考核指標

教師績效考核是對教師工作現實的或潛在的價值做出判斷的活動。它的目的是調動教師的積極性，提高教學能力和工作績效，并最終促進學校組織的發展。

教師績效考核中績效指標的設計是績效考核是否能達到預計目標的關鍵。尤其是在當今高職院校開展的教學改革的環境下，教學改革目標的實現需要績效考核起到導向性作用，它引導教師將教學改革的要求作為自己努力的方向。在設計績效考核指標時需要注意以下幾個問題：

1.科學地劃分考核類型。按照教師的工作特點，將教師進行細分：基礎理論課教師、專業理論課教師和職業實踐課教師。三類課的特點導致對授課教師的業務素質要求不同，所以考核指標的側重也要有所不同。

2.合理劃分考核層次。按照教師的職稱及職務確定不同的考核指標，這樣既增加了考核的可比性，又避免了不同級別教師在一起而產生的不公平現象。如從職稱角度考慮，按教授、副教授、講師分級；從職務角度考慮，按系主任、教研室組長等分級。

3.確定具體的績效考核指標。績效考核指標應與院校教學改革目標緊密結合，才能使教師的績效不偏離學校的要求。這需要將教學改革目標進行分解，分析出其關鍵績效指標，關鍵績效指標要經過層層分解落實到每位教師：第一步，將院校的關鍵績效指標進行分解，并依據各分院或各系部的職責，分析、落實其關鍵績效指標；第二步，將各分院的關鍵績效指標進行分解，落實到各教研室；第三步，將教研室的關鍵績效指標分解落實到每位教師。經過這樣的分解落實，就保證了學校的目標能夠轉變成教師的實際行動。

4.建立科學的考核標準。考核標準是考核指標體系中體現優劣的尺度，是判斷教師績效優劣的依據。考核標準要具有科學性、導向性和可操作性，要鼓勵教師的個人發展目標與與學校的學科調整和發展方向相一致。

（六）分析培訓需求，組織教師培訓

組織培訓員工的目的在于改變員工的技術、態度、知識，開發員工的潛能，使其能力達到公司的需求，并為員工提供職業安全，增強就業能力。而實現這一目標，要求培訓的組織者要對培訓需求進行分析，組織有針對性的培訓。

1.培訓需求分析。第一，可以依據教師的崗位職責或績效考核指標標準與教師的現實績效進行比較，分析其差距，即形成培訓需求；第二，根據學校未來發展的需要，或知識/科技的進步等，需要教師補充新的知識或技能，也成為培訓需求。

2.根據需求采取不同的培訓形式。第一，定期培訓。當今世界知識更新速度很快，應制定定期培訓制度，保證教師把握最新理論知識。如有的學院規定專任教師每二年必須脫產進修一學期以上。第二，系統培訓。培訓應目的明確，可以真正提升教學效果。應多針對某一課程派出教師赴其他院校或出國進修學習，圍繞該課程進行以學期為單位的系統學習。在知識更新的同時，學習其教學方法。第三，技能培訓。到企業生產一線進行實踐鍛煉，直接參與企業的生產、經營和管理，積累實際工作經驗，提高實踐教學能力。

3.培訓效益評價。首先，從反應層次、行為層次和效果層次對培訓效果進行評價。反應層次主要調查受訓者對培訓的印象如何，可以采取問卷的形式調查受訓者對培訓科目、教員、自己收獲的大小等做出評價。行為層次是反映受訓者培訓后的行為的變化，多通過觀察法進行了解，如教師在課堂上的表現：授課形式、授課方法上的改變等。效果層次，即培訓帶來的組織相關產出的變化，如學生就業率的提高，或學生崗位適應性的提高，或學生學習興趣和積極性的提高等。其次，培訓信息共享。無論教師外出學習還是外出培訓，都要在專業內進行成果交流，使個人的知識變成組織的知識，真正的發揮最大培訓效益。

（七）建立教師的退出機制

教師能上不能下，能進不能出，已成為高校人事管理的特點，具有很強的慣性，所以，建立教師退出機制是高職院校改革的難點，需要一個循序漸進的過程。

1.正確認識退出機制。2006年我國從法律上規范并確立了公務員退出機機制，在地方具體執行時并不順利，許多人存在著“官貴民賤”的思想，認為干部的“下”和“出”等同于犯錯誤。這些想法嚴重阻礙和制約了干部的正常退出。在教師的退出問題上，要加強宣傳，正確理解退出是崗位的調整和重新定位，是在充分尊重個人能力的基礎上進行的，減少上述思想的出現。

2.健全考核機制。建立公平、公正、公開的考核機制，將有利于退出機制的執行。首先，考核指標的科學性和可操作性，考核指標確實能夠衡量和評價被考核者的現實和潛在能力；其次，是考核方法的適應性，科學選取適合于本單位的考核方法；再次，是考核主體的多層性，增加考核主體的層次，增加社會化的評價和公眾評判機制，杜絕領導權威、長官意識影響考核的公正性。

3.退出安排。一是培訓，安排退出的教師參加教師能力提升培訓班“回爐”，經“回爐”后進行考核，合格者安排相應的崗位，不合格者解聘。二是試用，被重新安排崗位的退出教師，在新崗位設立試用期限，試用期表現優良者同樣可以得到提升，不合格者解聘。

4.試點。可以在某些院校或分院等做小范圍的試點，試點成熟后再向大范圍推開。

[1]張德.人力資源開發與管理[M].北京.清華大學出版，200 1，10：1174-178.

[2]馬建新.淺談高職院校人力資源管理存在的問題及對策[J].江西青年職業學院學報，2009（12）：51-53.

[3]吳克煜.高職院校人力資源管理制度的探索與實踐[J].新疆農業職業技術學院學報，2009（3）：17-22.

責任編輯 時紅兵

王曉梅（1968-），女，天津人，天津職業大學經濟與管理學院講師，研究方向為人力資源管理。

課題項目：本文系天津市教育科學“十一五”規劃課題（編號：C122，主持人：王曉梅）研究成果之一。

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1001-7518（2011）20-0075-03