卓越績效模式下的圖書館館長領導力研究

張軍營 （深圳市龍崗區圖書館 廣東 深圳 518172）

1 問題的提出

1.1 卓越績效模式

卓越績效模式起源于20世紀80年代后期的美國，最早應用于企業管理。2000年以后，歐盟各國提出適用于公共服務機構的通用評估框架，其核心是以結果為導向，以顧客服務為中心，通過領導力因素來驅動組織的戰略、規劃、人員、流程、資源等，達到有效整合，實現卓越績效的目標。

2010年，深圳市龍崗區政府組織了第一屆“區長公共服務質量獎”評審。此次評審采用卓越績效模式，引進歐洲通用評估框架（Common Assessment Framework，簡稱CAF），對政府機關和事業單位的公共服務情況進行了評估[1]。這是我國政府公共管理領域的一次創新。龍崗區圖書館在此次評審中積極申報“區長公共服務質量獎”，按照CAF評估標準對圖書館領導力、戰略規劃、業務流程、績效結果等進行了自評并采取相應改進措施，有效提升了圖書館的服務效率和績效結果。

1.2 館長領導力的概念

按照CAF的標準答案，領導力就是領導者提出的組織使命、愿景和促成其實現的方式，它反映出領導者如何確定遠期成功所需的條件以及通過適當的措施和行為加以推行[1]。對公共圖書館來說，領導力指的就是館長的決策水平和實現能力。這個概念包括兩個方面的要求：一是領導決策要求，即能否提出有遠見的使命、愿景和價值觀，為事業發展指明方向；二是領導能力要求，即能否構建一個包括流程管理、績效考評在內的完整體系，促使本館使命、愿景和價值觀得以實現。簡單地說，超前的理念和目標加上有效的策略和方法就是“領導力”概念的全部構成。

從目前國內公共圖書館的現狀來看，卓越績效模式從另一個角度重新審視圖書館管理和服務工作，在服務理念等方面與之不謀而合，但在過程管理和成本效益分析等方面普遍存在很多需要改進的地方。本文根據《公共服務卓越績效評價準則》中“領導力”[1]部分的評價標準，針對公共圖書館服務的普遍情況，結合深圳市龍崗區圖書館的實踐經驗，對卓越績效模式下的圖書館館長領導力進行思考和探討。

2 領導決策要求：制定正確的使命、愿景和價值觀

“圖書館戰略定位要從確定使命開始”[2]。所謂使命，就是圖書館的社會職能和根本任務；所謂愿景，就是對圖書館使命的拓展和闡述，指明事業發展的終極目標；所謂價值觀，就是圖書館工作的指導原則和員工的行為準則，即圖書館的服務理念[1]。這些都屬于組織文化范疇。圖書館館長作為事業發展的領導者，必須對圖書館事業發展具有敏銳的預見性和前瞻性，善于根據本地實際情況準確定位，提出具有現實指導意義的使命、愿景和價值觀，推進圖書館事業不斷發展。

2.1 準確定位

服務讀者是圖書館存在的理由，也是圖書館的核心工作。圖書館館長制訂的本館使命、愿景、價值觀和工作目標不能空洞無物，而要具有前瞻性、貼近實際、具有可操作性。同時，需要綜合考慮以下因素：①政府公共政策和戰略規劃；②本地區和本館的實際情況；③圖書館資源整合的發展趨勢；④社會民眾的閱讀需求，包括普遍的借閱需求和一些特殊的、個性化的需求。

龍崗區圖書館充分考慮以上諸多因素，在開館之初就提出“三個一”（一杯飲水、一個微笑、一句溫馨用語）服務理念，2008年又提出“真誠、寬容、便捷”的服務理念，逐步建立并完善自身的價值框架和服務準則，形成具有鮮明特色的組織文化。龍崗區圖書館將圖書館使命確定為：打造公共圖書館服務品牌，建立覆蓋全區、服務全民、共建共享、運行高效的公共圖書館服務體系。其愿景是：努力開展普遍均等的讀者服務，落實“民生凈福利指標體系”①，推進“圖書館之城”建設，把本館建成區域文獻信息服務中心，形成全區統一服務的圖書館網群。將“真誠、寬容、便捷”作為價值觀：真誠就是文明服務，通過職業道德培訓和文明服務培訓，要求館員真誠為讀者提供服務；寬容就是降低門檻，甚至實行“零門檻”，讓所有人不分貧富貴賤、不需要任何證件都能平等地利用公共圖書館，享受圖書館服務；便捷就是采取多項便利措施節約讀者時間，努力打造受市民歡迎的公共文化空間和休閑場所。例如，龍崗區圖書館提供免費存包服務，但不強制存包；提供短信提醒還書服務；提供自助辦證和自助借還圖書服務；盡量延長開放時間，實行全館365天開放、普通區域每周75小時開放、個別區域7天×24小時開放。

2.2 有效傳達

圖書館館長應將本館的使命、愿景、價值觀及戰略目標等有效地傳達給政府決策部門、讀者、潛在讀者群及本館員工等，傳達的方式有以下幾種。

（1）請示和報告 圖書館館長可通過日常請示匯報、年度工作報告和調研報告等形式，將本館的讀者服務績效、工作目標和進度、讀者需求調查分析、社會效益統計分析等情況及時向上級主管部門和其他政府部門匯報，引起政府對圖書館事業的關注和重視，并為政府決策提供依據。

（2）公開服務項目和服務規則 館長應本著公開的原則，將本館所有服務項目、內容、規則、流程、開放時間等信息通過宣傳欄、宣傳單、讀者手冊、新書推介、內部刊物等形式對讀者公開，建立并完善暢通的咨詢渠道和投訴渠道（包括口頭、書面、電話、網絡等），及時回復讀者咨詢和投訴。同時，鼓勵圖書館員通過日常讀者服務工作，潛移默化地向讀者傳達圖書館的服務使命、愿景、價值觀和戰略目標等。

（3）通過活動進行宣傳 館長應注重圖書館宣傳，可以通過各種讀者活動（如公益講座、周末視頻講座、展覽、讀書活動等）吸引社會公眾對圖書館的關注。例如，龍崗區圖書館開展公益講座時注重宣傳，在本地報紙刊登整版廣告，面向龍城廣場張掛巨幅海報，在館內服務臺發放公益講座宣傳單和免費入場券，通過各種媒體發布講座的動態信息、講座要點、現場側記、專家訪談記錄等，逐步提升了圖書館的公眾信任程度，宣傳了圖書館的服務理念。

（4）館長應通過多種途徑向館員傳達本館的使命和愿景，將服務意識滲透到每位館員的思想和行為之中，使之成為人人自覺遵守的價值框架和服務準則。

2.3 適時調整

由于圖書館的客觀情況和讀者需求不斷發生變化，館長必須善于發現并適應這些變化，適時審查、調整和修改本館的使命、愿景和價值觀。審查的渠道有：①及時收集與圖書館有關的公共政策，加強業界交流，掌握有關公共政策的變化及國內公共圖書館事業發展趨勢，并因應這些變化，結合本地區實際情況，對圖書館工作理念和目標定期進行重新審查和修訂；②總結服務工作中的經驗和教訓，根據客觀情況和讀者需求的變化對圖書館的使命和價值觀不斷修正。

3 領導能力要求：促使圖書館使命、愿景和價值觀實現

3.1 建立完善的過程管理系統

3.1.1 確立合理的組織結構和業務流程

圖書館館長確立組織結構的原則: ①為讀者提供方便、快捷的一站式服務；②采用“大部門”制度，精減業務部門的數量和層級，清晰劃分各部門的服務項目和服務內容，盡量減少業務交叉，避免業務工作跨部門太多的情況；③單獨列出政府戰略規劃和重點推進的業務；④根據讀者需求和現實情況，適時進行調整。

確定業務流程的原則：以讀者服務為中心，充分整合內、外部資源，實現資源配置的最優化。

3.1.2 利用卓越管理的原則建立團隊協作機制

建立團隊協作機制是重要的領導力促成要素，圖書館館長要通過組織項目管理和業務協作不斷積累經驗，總結教訓，逐步探索和制訂不同的預案，建立模塊化的動員機制，為項目管理和團隊工作提供必要、適當的資源和條件（如經費、人員、政策等），從而逐步建立行之有效的團隊協作動員機制。

龍崗區圖書館采用CAF實施公共服務卓越績效評價機制，對館內公共服務系統和流程進行了全面的梳理和整合，努力探索適合可持續發展的全面質量管理系統。公益講座是一個涉及多部門的項目，龍崗區圖書館經過多年探索，舉辦的公益講座目前已經實現了模塊化管理。龍崗區圖書館每月舉辦1～2次大型專家講座，各部室館員（包括文化義工等）各司其責，幾乎不需要召開協調會就能在講座開始之前按照預案要求準時到位，從未出現過任何紕漏。

3.1.3 制定戰略目標、建立績效測量體系

一個合格的圖書館館長要善于圍繞戰略目標建立績效測量指標，結合政府部門、上級主管部門和財務審計部門的要求，參考平衡計分卡考評體系，通過服務成果指標、成本效益指標、實施過程指標和學習成長指標等建立本館戰略目標評價和績效測量體系，由上級主管部門進行動態分析和績效考評。平衡計分卡起源于美國，是對組織目標和績效進行全方位均衡測量的評估體系，其均衡的視角可以促使公共圖書館以讀者為導向整合各部門職責，從而幫助公共圖書館自動、自發地實現機構轉型和優化績效[3]。具體測量指標包括：（1）服務成果指標。圖書館一切業務都是圍繞著讀者服務開展的，通過對服務數據的統計和分析以及對社會效益的調查和研究，收集各項讀者服務指標（如接待讀者總量、圖書外借冊次、圖書外借人次、讀者上網時次、舉辦讀者活動的場次和人次、圖書利用率、服務人口辦證率、讀者滿意度等），并將其作為戰略目標評價和績效測量的指標。（2）成本效益指標。圖書館引進成本效益指標，通過直接降低管理和服務支出、利用社會資源、提高圖書館利用率等措施降低圖書館服務成本。（3）實施過程指標。通過過程監測和結果評估，對圖書館戰略目標的完成情況和產生效果進行動態分析。（4）學習成長指標。根據需要及時調整和修訂戰略目標，變革組織設計或業務模式，不斷提升圖書館管理和服務質量。

3.1.4 確定組織設計和業務模式變革并識別優先事項

圖書館服務是一項系統工程，其業務活動的每一個環節或每一項變革都與讀者服務有關。關于組織設計和業務模式變革的優先順序，公共圖書館的識別原則是：第一，滿足讀者的普遍需求；第二，完成政府的戰略規劃和工作任務；第三，結合本館服務能力，滿足讀者的個性化需求。圖書館館長必須能夠識別這些優先事項，判斷變革的要求和創新的機會。

根據這些原則，2007年以來，龍崗區圖書館在組織設計和業務模式方面進行的變革主要包括以下4個層面：（1）基層圖書館建設從數量打造轉向資源整合。2007年，龍崗區圖書館為適應戰略規劃，根據本身技術能力及時將原有的區、街道、社區三級圖書館“分灶吃飯”的模式轉變為“總分館統一管理”的共建共享模式。（2）因應上述業務模式的變化，調整組織機構設計。2008年，龍崗區圖書館將原有的推廣活動部分拆成推廣活動部和事業發展部，事業發展部專門負責總分館建設和圖書采編工作；將原有的書刊借閱部分拆成書刊借閱部和圖書館建設研究室，圖書館建設研究室專門負責研究圖書館事業發展動態、收集整理地方文獻和客家文獻。（3）由傳統借還書服務轉向自助服務。2008年，龍崗區圖書館采用RFID（Radio Frequency Identification，射頻識別）技術，實現讀者自助辦證、自助借還圖書服務，全館可7天×24小時還書，部分區域可7天×24小時借書。（4）從館際合作轉向統一服務。2009-2010年，在總分館建設和自助服務的基礎上，龍崗區圖書館率先與深圳圖書館合并書目數據庫和讀者庫，實現了圖書借還、電子閱覽、自助服務等統一服務。

3.2 注重以人為本的管理

在美國有這樣一種說法：圖書館服務所發揮的作用，5%來自圖書館的建筑物，20%來自文獻資源，75%來自圖書館員[4]。也就是說，在讀者服務過程中，館員是圖書館的重要資源。這要求圖書館館長必須以人為本，注重人力資源管理，建立合理使用人才和培養創新人才的機制。

3.2.1 進行榜樣引導

館長要以身作則，在各種公眾場合傳遞本館的服務愿景和價值觀，認真制定圖書館戰略目標，落實工作計劃；同時，對表現優秀的部室、閱覽室和個人給予精神認可和物質獎勵，以激勵館員的工作熱情，如評選優秀館員和優秀團隊，在全館大會上給予表彰和獎勵，或給予在職培訓、外出考察和學習交流的機會，或發放物質獎勵等。

3.2.2 充分授權，調動積極性。

公共圖書館尤其是基層公共圖書館，可以考慮實行“大部門”管理，減少管理環節，提高管理效率，設立館長、部室負責人、基層館員三級管理崗位，堅持崗位責任制和民主決策制度。第一，用制度管人，制定部室崗位職責，明確各層次及各部門的責、權、利，盡量減少部門之間業務的直接交叉，避免各部門之間相互推諉；第二，館長尊重和信任各部室負責人，充分授權，不越權指揮，不干預部門內部事務和分工，發揮部室負責人的主觀能動性和工作積極性。

3.2.3 建立完善的溝通渠道

圖書館館長要注重建立、完善管理層和館員之間的溝通渠道，認真對待館員提出的意見和建議，并安排專人定期進行收集和整理，及時將館務會采納情況反饋給館員。對于有建設性的創新建議，館長應給予表揚和適當的獎勵。館長可以采取的溝通渠道有：①館務會和部門會議，凡是館務會討論通過并擬定付諸實施的事項，由各部室召集本部門館員予以公布；②小組會，相關部室組織一線館員召開小組會議，對圖書館業務工作或者館員感興趣的個別問題提出建議和意見；③館員大會，討論和公布相關事項；④館員繼續教育；⑤圖書館內部刊物，用以通告事關本館發展的重大事項及本季度大事記；⑥本館網站，隨時公開重要事務；⑦館長信箱、館長郵箱，隨時收集員工意見。

3.2.4 尊重和關心館員

館長要公平對待并尊重每一位館員，為館員爭取合理的工資待遇和福利，保障每位館員都能參與社會保險和醫療保險；為館員提供繼續教育和業務培訓的機會；關注館員的各種現實需求，為其職業前程提供支持；關心館員生活、健康及其他個人問題；建設良好的組織文化，營造積極的工作氛圍，使館員獲得歸屬感、榮譽感和實現自我價值的滿足感。

3.3 協調好圖書館與利益相關方的關系

公共圖書館的利益相關方包括：政府相關部門和上級主管部門、業務合作伙伴、服務對象（即讀者）、本館員工。館長在制訂圖書館使命、愿景、價值觀及戰略目標時，要充分考慮這些利益相關方的需求和期望，征求他們的意見和建議，確保他們參與其中。

3.3.1 保證本館目標與公共政策相一致

圖書館館長要遵循正常渠道，通過請示匯報、公文往來、參加各種會議、承辦和參與社會活動、上門拜訪等形式與相關上級主管部門保持密切聯系，及時掌握相關政策和法律法規動態，了解政府關于文化事業發展、文化體制改革、社會文化政策等方面的公共政策。在確認影響業務發展的公共政策以后，館長還要深入研究，吃透和掌握政策要求，結合本地和本館的實際情況，綜合分析公共文化政策對圖書館事業的導向，從而確認哪些公共政策將會影響本館的業務發展，并適當調整本館的愿景和戰略目標，盡量與公共政策保持一致。館長應用好、用足公共政策及其提出的指標，落實經費，爭取相關扶持政策，解決圖書館存在的問題。同時，適當調整和修改本館的戰略目標，使其借助現有公共政策的“東風”，轉化為政策指標和任務要求，成為事業發展的推動力。

例如，龍崗區圖書館2005年提出總分館建設方案，但由于文獻資源整合困難，推進工作很不理想。2007年，深圳市提出“民生凈福利指標體系”，其中就包含人均公共圖書館藏書量指標。龍崗區圖書館認真學習該政策，及時調整總分館建設思路，明確提出“政府主導、社會參與、共建共享、統一管理”的建設模式，從落實“民生凈福利指標”入手，設立采編中心，統采統編全區文獻資源，成功地解決了文獻資源整合難題，有效地推動了總分館建設。龍崗區圖書館先后建成16家分館，既形成了全區公共圖書館服務體系，又保證了本館戰略目標與政府公共政策相一致。

3.3.2 建立和維持良好的伙伴關系

公共圖書館要做好讀者服務，必須充分利用社會資源，尋求廣泛的業務合作伙伴，包括：（1）供應商，包括圖書供應商、網絡供應商、技術供應商、專業設備供應商、服務供應商（業務外包）等。（2）總分館共建單位（基層黨政部門、社會團體、工業區、企業）等。（3）志愿者，如龍崗區圖書館聯合區義工聯向社會公開招募志愿者，組織這些志愿者建成“文化義工”隊伍，每逢周末和節假日就到圖書館義務服務，僅2009年一年就有約3 000人次的志愿者參與了龍崗區圖書館文化義工活動，緩解了圖書館人員不足的問題，提高了圖書館服務效率。（4）資源整合合作伙伴，包括對本館進行業務指導的上級圖書館、本地區其他同級圖書館、接受本館業務指導的基層圖書館等。（5）公益講座等讀者活動項目的協作單位。館長應加強與合作伙伴的溝通和聯系，與之建立和維持良好的合作關系，主要的途徑有：①充分溝通，協商雙方合作的目標和機制；②簽訂合作協議書，規定合作條件和解除合作的辦法，充分保障雙方利益；③宣傳合作項目的社會效益，提升對方對合作項目的認同程度，以保證持續投入。

3.3.3 引入市場營銷理念，推銷圖書館服務。

雖然圖書館是公益性文化服務機構，但營銷理念對于圖書館同樣重要，這是變被動服務為主動服務、提高圖書館利用率的有效方式之一。館長不僅是圖書館的管理者、經營者，還是圖書館的推銷員，因此要在全館逐步樹立營銷理念，全方位地整體推銷圖書館及圖書館所提供的服務。同時，針對不同的利益相關方，館長還可以考慮建立不同的溝通渠道，采用不同的營銷手段，具體實施方式見表1。

表1 公共圖書館營銷方式

卓越績效模式對企業管理并不是新鮮事物，但對圖書館等公共服務機構來說有很多值得深思之處，如以顧客服務為中心、注重流程管理、關注績效結果的測評等。這為以往只重目標不重過程、只計投入不計成本和產出的傳統圖書館管理思維與評估觀念帶來強烈沖擊。從某些方面來說，引入卓越績效模式能夠提升圖書館館長領導力，推動圖書館事業的可持續發展，從而有利于圖書館為民眾提供高效率、低成本的服務。

注 釋：

①深圳市政府提出的“民生凈福利指標體系”中包含人均公共圖書館藏書量指標?！懊裆鷥舾＠笜梭w系”作為政府督辦項目，每年都要對各區進行嚴格考核。

[1]深圳市龍崗區區長公共服務質量獎評定工作委員會秘書處.深圳市龍崗區區長公共服務質量獎評定標準 公共服務卓越績效評價準則[M].[出版地不詳]:[出版者不詳],2009.

[2]柯 平. 基于戰略管理的圖書館戰略研究[J]. 山東圖書館學刊,2010(3):6-13.

[3]孫 瓊. 應用平衡計分卡構建我國公共圖書館績效評估體系[J].圖書館論壇,2010(1):21-23.

[4]徐英華. 圖書館館長提升領導能力探要[J]. 圖書館學刊,2005(5):43.