酒店業務外包決策風險控制策略研究

祝招玲，谷 松

(佳木斯大學 旅游管理學院，黑龍江 佳木斯 154007)

所謂業務外包(Outsourcing)，也稱資源外包，英文一詞的直譯是“外部尋源”，是“Out Source Using”的簡稱(奎恩和海默Quinn and Hilmer)。具體而言，業務外包是指企業整合利用其外部最優秀的專業化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的迅速應變能力的一種管理模式。

隨著社會專業化分工的加強及酒店用工成本的增加，酒店業逐步出現了“瘦身”的跡象。有些酒店將一些非核心業務實施外包，利用社會資源，降低運營費用，從而為集中精力做好核心產品、增強酒店核心競爭力提供保證。然而在進行業務外包決策時，由于信息不對稱、外包雙方的有限理性和外部環境的不確定性等因素，限制了酒店業務外包決策的有效性。因此，酒店需要進行風險識別來降低業務外包的決策風險。

1 酒店業務外包的項目

我國持續推進的經濟體制改革，不僅加快了國內與酒店業務關聯度較高的服務業的出現和發展，也促進了這些行業專業化程度的提高，從而使酒店業與其他行業的合作變得更為可行。同時，隨著我國加入WTO和國內酒店外包市場規模的日益壯大，在利潤的驅使下，一些國外服務性企業和專業外包機構已經或即將進入我國，國內酒店因而可以在更大的范圍內選擇合作伙伴。近年來酒店不僅在很多業務項目都實施了外包，而且其深度和廣度也不斷拓展，如表1所示。

表1 酒店業務外包的項目

表1所列項目對酒店來說是常規業務，而對于外包商確是核心業務，專業技能和規模經濟使得外包商能以更低的成本提供服務。

2 酒店業務外包決策風險識別方法

酒店業務外包決策風險識別是一項復雜的工作，需要對各種可能導致風險的因素進行去偽存真，反復比較，還要對酒店和外包商的內外因素及變量進行評估。因此，酒店業務外包決策風險識別工作必須分步采取科學合理的方法完成。

2.1 確定風險一覽表

風險一覽表是為了識別酒店業務外包決策風險必須建立的，通常將風險分為幾類，如表2所示。

表2 風險一覽表

2.2 描述風險

風險一覽表建立后，通常采用系統分析方法描述各項風險。

首先，對酒店面臨的內外部環境進行系統的分析，并結合酒店的實際狀況，推測酒店業務外包可能給自身的經營活動帶來現實或潛在的風險。其次，進行現場考察，不僅要獲取直接資料，而且還要設法獲取間接資料，然后對獲取的資料認真研究，以便去偽存真。再次，借鑒參考酒店業務外包成功的經驗或失敗的教訓，這樣可以避免將來有可能重復出現的風險事件。第四，通過分析酒店和外包商的資產負債表、營業報表及有關補充資料，可以識別酒店未來可能發生的風險。第五，繪制流程圖，在圖中標出各種潛在的風險或利弊因素，從而給決策者一個清晰的印象。

2.3 風險分析

由于酒店業務外包決策面臨的風險是復雜多變的，因此有必要向行業相關專家作進一步咨詢，以確定各種風險的相對重要性。專家打分法是一種最常用的、最簡單的、易于應用的分析方法。采用專家打分法的具體步驟如下:

第一步:充分利用各方面專家的專業理論知識和豐富的實踐經驗，找出酒店業務外包潛在的各種風險因素。

第二步:通過對多名相關專家的反復咨詢、反饋，確定影響酒店業務外包決策的主要風險因素。

第三步:設計制成酒店業務外包決策風險因素調查表，確定每個風險因素的權重及每個風險因素的等級值(如按可能性很大、比較大、中等、一般、不大、較小、最小等分為 7個等級，分別以 1.0、0.8、0.6、0.5、0.4、0.3 和0.1 打分)，如表 3 所示。

表3 酒店業務外包決策風險因素調查表

第四步:由專家和相關技術人員對各風險因素出現的可能性，以及風險因素出現后對酒店業務外包決策的影響程度進行定性估計。

第五步:最后將每項風險因素的權重與等級值相乘，求出該風險因素的得分，再求出風險因素的總分。顯然，總分越高風險越大。

酒店在進行業務外包決策之前，往往缺乏一些具體的數據資料，因此專家打分法適合應用于這個時期，最終依據專家經驗和決策者的意向來得出結論。

3 酒店業務外包決策風險控制策略

3.1 準確掌握酒店業務外包的內外條件

酒店若要實行業務外包，則必須具備相關的內、外部條件。外部條件是指業務外包必須具有相當程度的標準化、廣泛的應用信息技術，這是外包服務質量的標準所在，是信息對稱、共享、節省交易費用的保障所在。內部條件則主要是指酒店經營觀念的更新，以及業務流程重組的必要性與可行性等等。同時，酒店管理者還應該認識到，進行業務外包并不是酒店的戰略目標，而僅僅是實現戰略目標的一種方式。

3.2 明確酒店需要外包的業務

酒店進行外包首先必須明確哪些業務必須由自己來做，哪些業務可以通過外包來完成，解決這個問題的關鍵是必須明確企業的核心能力，因為業務外包就是要求酒店經營者將資源集中在那些使自己真正區別于競爭對手的技能和知識上，即核心能力上。一般來說，下列業務應該外包出去:①其中所包含的核心技術不是本酒店的專長，且與酒店的核心能力關聯度極低;②外包商在資源、技術、規模、需求反應速度上具有明顯的比較優勢;③給酒店造成較大的資源占用，且投資回報率較低。

3.3 充分評估酒店業務外包決策維度

酒店行業實施業務外包抉擇時需要建立品牌形象與價值鏈兩個基本考核維度。酒店任何經營模式決策應以不影響酒店整體形象戰略為最低標準，評價外包業務可行性要以酒店品牌形象為首要維度，杜絕經濟利益短視的思想。價值鏈抉擇維度，一是要審視業務外包是否能使酒店的價值鏈更有效率，從而使酒店整體盈利能力增強;二是要評價外包業務能否為顧客帶來更多的消費價值，從而增強產品的市場競爭力。

3.4 正確制定酒店業務外包策略

酒店業務外包的策略有限制性業務外包和完全業務外包。

限制性業務外包是指酒店將某類業務的經營權承包給外包商時，就外包業務與外包商簽訂有關日常的協調、監督與間接管理的協議。限制性業務外包要求酒店就協議經常與外包商進行協調與合作，比較復雜，但對降低經營成本效果顯著，經營風險相對較小。一般來說，外包市場越不成熟，就越需要采用這種外包方式。

完全業務外包指酒店與外包商通過簽訂外包協議，將其相對獨立的業務完全承包給外包商經營，在日常活動中，酒店基本上不干涉外包商的經營運作。這種外包方式缺乏對日常業務和酒店整體形象管理等方面的有效協調，酒店的經營風險較大。因此，酒店在制定業務外包策略時，應結合自身實際情況，慎重考慮此策略是否會對酒店的經營管理及長遠戰略目標造成重大影響。

［1］鄭向敏，王新建.酒店業務外包評析［EB/OL］.［2008－05－30］.http://wuyc68.blog.163.com.

［2］劉兵，郭彩云.企業人力資源管理外包理論與方法［M］.北京:中國經濟出版社，2006.