以人為本促進高校人事管理

熊文斌

（吉首大學 畢業生就業指導中心，湖南 吉首 416000）

以人為本促進高校人事管理

熊文斌

（吉首大學 畢業生就業指導中心，湖南 吉首 416000）

本文對高校人事管理進行多維分析，認為高校應在建立和完善人才引進機制、人才培養機制、全員聘任和有效激勵的管理機制，以及構建科學的績效考評機制等方面進行管理。增強服務意識，提高服務水平，進行民主管理和加大對人才使用培養的力度，是 “以人為本”在高校人事管理中具體應用。

以人為本 高校人事管理 機制

“以人為本”就是要以競爭和激勵為中心，以個人需要的滿足為導向，強化各種人本要素，充分調動教師的創造性，著眼于人才資源的開發，致力于人力的合理利用，做到人事管理方法的科學化、民主化、法制化和管理體制的合理化、規范化。堅持“以人為本”的人事工作理念，要求高校以“員工本位”為出發點，將人才作為高校生存和發展中最寶貴的財富，確立人才在管理與開發工作中的主導地位。其核心是充分發揮廣大教師在辦學治校中的主體作用，加快高校傳統的人事管理向人力資源管理的轉變。

一、體現“以人為本”的要求

“以人為本”是科學發展觀的本質和核心，是經濟建設和社會發展的重要指導思想，也是高校人事管理的重要指導原則。人事管理中的以人為本就是要在管理過程當中堅持把所有教職員工作為全心全意為之服務的訴求主體，在管理服務中倡導并秉承尊重、理解、服務、關懷的理念，著力培育和諧友愛的整體環境。因此，在人事管理中必須以人為本，充分尊重人、理解人、關心人，把調動人的積極性這個目標轉換為通過管理塑造一種環境，激勵和啟迪教職工自覺為實現學校目標和個人價值目標的統一而奮斗。

高校人事管理在高校的改革、發展中居核心地位。首先，高校的每一項工作都要靠人去完成，高校的教學、科研、后勤管理和其它各項管理，都建立在人事管理的基礎之上，高校人事管理的質量在相當大的程度上決定著高校的發展和教育質量。其次，人事管理工作是學校內部管理工作的一個重要環節。人事管理工作的各項措施涉及面廣，政策性強，關系到廣大教職工的切身利益，影響到教職工積極性、創造性的發揮。最后，高校的人事部門肩負著為人力資源管理提供調查研究、參謀咨詢及組織實施的使命與任務，做好人事管理工作是穩定和發展師資隊伍的基礎和保障。

二、完善人才引進機制

激勵是高校人事管理中人本管理的核心。隨著人本精神在教育領域的回歸，越來越多的學校管理者已經日益重視激勵在學校管理中的作用。學校的任何一項工作要收到實際效果，達成預期目標，都必須首先激活人力資源，動員和組織廣大教職員工共擔責任，為實現學校目標而積極行動。人事管理的一項重要任務就是通過激勵機制，吸引、開發和留住人才，激發人們的工作熱情、想象力和創造力。高校要在激烈的競爭中保持經久不衰的發展潛力，就必須建立和完善人才引進機制，大力引進人才，優化教師隊伍結構。同時要正確處理好引進外地人才與用好現有人才的關系，既要用好引進人才，又要留住現有人才。在人才引進方面不能單靠優厚的待遇，而要采取先進的管理，給人才施展抱負的空間，營造寬松和諧的人際關系和工作環境，做到事業留人、感情留人。只有當高校整體實力提高，具備優越的發揮才能的空間的時候，它才會留住人才、吸引人才，并形成人才資源的良性循環。

高校要擴大思路，拓展視野，運用新的標準，引進高素質的優秀教學人才，尤其是那些處于科研前沿和新興學科的帶頭人。引進教師的途徑主要有兩條：一是圍繞緊缺專業，高標準引進應屆畢業生，重點是博士以上高學歷人才。通過引進高學歷人才，提高高學歷教師的比例，實現學歷結構高層化;補充教師應該“多元化”，多渠道引進，優勢互補，學術嫁接。要注意接收不同高校的畢業生，優化學科結構，以利于學術交流與合作。二是圍繞學科建設，引進高職稱、高學歷的學科帶頭人，不斷補充優秀青年教師，使教師隊伍年輕化，要提高45歲以下的教授和40歲以下副教授的比例，使高級職稱教師年齡結構年輕化。同時制定引進高層次人才的措施，特殊人才用特殊辦法，實現“進得來，用得好，留得住”的良性循環。通過上述多種手段，組建一支素質高、專業強、學科新、影響大的教師隊伍，把學校的教師隊伍和教學水平推向一個更高、更新、更強的層次。

三、完善人才培養機制

科學技術的發展和整個教育水平的提高，特別是高科技的發展，現代科學的綜合與分化，對高校教師業務素質和科研能力及學歷、學位提出了較高的要求，學校應健全人才培養機制，加大人力資源的教育投入，給每一個教職工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會。積極制定一些具體政策鼓勵教師通過進修或培訓的手段，采用不同的、切實可行的教育培訓方式，實行長期和短期相結合、正常培訓和繼續教育同步、在崗與脫產并舉等形式，全面提高自身素質和專業水平。在做好對管理人員的使用的同時，要對其發展前途負責，不能“只叫馬兒跑，不叫馬兒吃草”，要改變過去對人才隊伍培養措施不完善，重使用輕培養，重要求輕關懷的狀態，規范人才培養管理制度。在人才培養工作中，要多投入，如設置“人才發展基金”，實施“跨世紀中青年人才培養工程”，等等。學校人事管理應當堅持以人為本，滿足教職員工學習的需求，將由個體行為、階段性學習變成 “終身學習”、“全過程學習”、“全方位學習”，全體教職工將職后教育和知識更新作為自己的追求目標和生命活動，自覺積極投入，必將大大促進青年教師成長，增強學校的凝聚力。

高校在人力資源的開發與人事管理中，不僅要著眼于把大師級和旗幟型學科帶頭人的培養作為人力資源開發與人事管理的重點，而且要著眼于加強優秀青年教師的培養。大力開展教師培訓是提高教師隊伍整體素質的重要途徑。師資培訓應從兩方面進行：其一，加強對教師現代教育觀念、教學和科研方法的培訓，提高教師現代教育理論水平和科研能力。通過培訓，學習現代教育中的新思想、新觀點、新理論和新方法，提高教師自身的理論水平，樹立正確的、全新的教育教學理念，提高教師的現代教育理論素質。現代社會要求教師既是教育者，又是研究者，教育科研是提高教育質量的必由之路，也是提高教師素質的基本途徑。它可以了解教師所教學科發展的新趨勢，提高教師理論素質和科研能力，因此教師應增強科研意識，提高科研能力。應積極鼓勵教師開展教育理論和實踐方面的研究，通過課題提高教師的科研能力，養成不斷鉆研、不斷學習的良好風氣，以此提高教師的整體素質和業務水平。其二，加強專業培訓，不斷提高教師的學歷層次和專業水平。學校應有計劃、有重點地選送教師參加在職進修，鼓勵教師攻讀在職博士、碩士研究生，根據社會的發展隨時更新教師的專業知識，使自身的專業知識跟上社會的發展。堅持普遍培養和重點培養相結合的原則，注意選拔一批優秀中青年骨干教師進行重點培養，這是建設高水平、高素質教師隊伍的有效途徑。通過培訓，建立起一支有高尚道德品質和崇高的精神境界，具有開拓、創新精神，善于把理論與實踐結合起來的、有淵博的科學知識，具有教學、科研、管理創新能力的教師隊伍。

四、實行全員聘任的管理機制

教師是高校人力資源的主要組成部分，高校人力資源的合理配置，必須以教師為本，盡可能多渠道地挖掘教師教學和科研的潛在能力。首先，確立人在管理中的主導地位，在尊重教師自主性、勞動的特殊性的基礎上，協調教師個人發展目標與學校整體發展的關系，增強教師對學校的歸屬感和為學校服務的責任感。其次營造尊師重教的氛圍，始終堅持尊重教師的意愿，了解教師的需求，激發教師的能動性和創造性。人事管理者要有愛才之心、識才之眼、用才之術、護才之膽、容才之量。在人才的使用上，要知人善用、揚長避短，把人才安排在最能發揮其長處的崗位上，做到用當其時、用當其位、用當其長、用當其愿。

實施全員聘任制是人事管理的有效手段和人力資源管理過程的主要環節。通過教師職務聘任制過程中的雙向選擇，實現人盡其才，才盡其用，充分發揮人才資源的作用，以最小的人力資源獲得最大的收益。堅持按需設崗、公開招聘、平等競爭、擇優上崗、嚴格考核、合約管理的基本原則。高校應按照聘任制的基本原則，結合學校的特點進行教師聘任制的改革與探索，形成規范的教師聘任制度。根據教學、科研的需要，強化崗位意識，實行嚴格的定期聘任，打破教師職務聘任的終身制，發揮優勝劣汰競爭機制的作用。把好聘用關，根據工作能力和績效進行崗位聘用，既可以低職高聘，又可以高職低聘，做到優才優遇。同時，重視評后管理，克服過去那種“重評輕聘”的失衡現象，把競爭機制真正引入聘任工作中。評后管理是高校人事管理工作的重要組成部分，對已晉升職稱的教師，要使他們認識到，職稱評定不是目的，而是促進教學科研進步的手段。規范教師在聘期內應履行的教學科研和其他工作任務;強化對其學術成果的考核，并作出質和量兩方面的界定;以成果論英雄，打破論資排輩的舊觀念，創造一個良好的競爭環境。同時實行動態管理，廢除一評終身制，對在規定期限內沒有達到規定要求的，經有關評審組織討論通過后取消其現有的任職資格。

高校人力資源管理特別是教師資源開發和運行的激勵機制，主要是通過與其履行職責、工作業績相匹配的獎懲制度、聘用晉升制度和校內崗位津貼制度等來調動教師的積極性和主動性，將教職員工的待遇與其職責、水平、業務能力、完成任務的量與質、實際貢獻等聯系起來，激活教職員工的內在動力。有效的獎勵必須以認清個體差異為基礎，使獎勵與績效掛鉤，努力保持公平性，使精神獎勵與物質獎勵相結合，按需獎勵與民主公正獎勵相結合，通過這種獎勵手段，激發人才潛能和主動性，更好地為學校服務。建立激勵機制的主要目的是增強教師的責任感、自尊感和成就感，使其遵循學校所要求的目標體系、業績規定和行為規范，提高人力資源對高校發展的貢獻力。

五、構建科學的績效考評機制

人事管理是指以從事社會勞動的人和有關的事的相互關系為對象，通過組織、協調、控制、監督等手段，謀求人與事及共事人之間的相互適應，實現充分發揮人的潛能，把事情做得更好這一目標所進行的管理活動。人事部門的服務水平在某種程度上被看作是學校整體工作作風的“晴雨表”和價值導向的風向標。以人為本的管理，就是強調要把廣大教職員工的根本利益作為人事工作的出發點和落腳點，全心全意地搞好服務。績效考評機制既是教師管理的重要形式，又是對教師進行激勵的手段，是職務聘任的基礎條件。建立科學的績效考評機制，對人才的素質作出客觀、公正、全面綜合的績效考評，實際上是實現人力資源管理工作目標——創造一種發揮人力資源最大能力、獲得最大價值的工作管理機制。積極探索并制定有效、可行的教師績效考核辦法和科學的教師考核指標體系，按照定量與定性相結合，以定量為主的原則，建立符合高校特點、科學、規范的教師考核指標體系。在實踐中，不斷修正和完善教師考核辦法和指標體系，逐步增加考評機制的科學性和合理性。考核工作對不同的職務、不同的專業應根據職務、專業的性質，細化、量化考核標準，尤其是要加強對培養創新人才的能力和水平的考核。只有采用科學的公正的考核方式，規范和強化教師的職責、行為，建立起有效的競爭機制和利益機制，聘任才會有生命力。對教師的政治思想、教學工作、科研工作、管理工作等方面的考核，要做到客觀、公正、全面地反映教師的履職情況，把自我總結、群眾評議、組織考核結合起來，將考核的成果記入本人檔案，并且落到實處，作為獎懲、續聘、解聘、晉級提薪的重要依據和加強聘后管理的重要手段。獎優懲劣，能上能下，建設一支充滿生機活力的教師隊伍。當前高校中存在教師只進不出、只上不下的現象，對于在一定的時間考評不合格的教師，應責其調離教師崗位。只有建立了正常的教師流動機制，才能建設一支充滿活力的、朝氣蓬勃的師資隊伍。只有切實立足于教師履行崗位職責和工作成績的真實情況，充分運用績效考評這一有效機制，才能促進教師全面素質的提高和工作積極性的發揮。

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