戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算在企業(yè)管理中的應(yīng)用

李孝利

戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算在企業(yè)管理中的應(yīng)用

李孝利

預(yù)算管理只有依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，并與績(jī)效考評(píng)相連接才能更好的在企業(yè)管理中發(fā)揮作用。之所以強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略導(dǎo)向，首先是因?yàn)轭A(yù)算目標(biāo)是由企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解來的，企業(yè)制定怎樣的戰(zhàn)略就選擇了怎樣的預(yù)算目標(biāo)。戰(zhàn)略導(dǎo)向性使得預(yù)算目標(biāo)應(yīng)當(dāng)穩(wěn)定且具有長(zhǎng)期性。其次，戰(zhàn)略的差異性決定了企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的制定，所以企業(yè)在制定預(yù)算時(shí)要選擇不同的預(yù)算目標(biāo)和指標(biāo)，以適應(yīng)企業(yè)在不同時(shí)間段戰(zhàn)略發(fā)展的要求。再次，戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理連接了戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，有效的落實(shí)了戰(zhàn)略目標(biāo)。最后，戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理體系將保障戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的資源納入預(yù)算當(dāng)中，有效的保證了企業(yè)愿景得以實(shí)現(xiàn)。

但是，戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算在企業(yè)管理中的具體實(shí)現(xiàn)，也必須要結(jié)合企業(yè)具體情況加以應(yīng)用。筆者認(rèn)為，企業(yè)在實(shí)施管理前首先要對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部資源進(jìn)行詳盡的分析，在確定戰(zhàn)略規(guī)劃后，進(jìn)行分解和協(xié)調(diào)，設(shè)置彈性戰(zhàn)略目標(biāo)，將實(shí)施戰(zhàn)略行動(dòng)需要的財(cái)務(wù)和各種資源的需要納入企業(yè)的年度預(yù)算，在運(yùn)營(yíng)預(yù)算的費(fèi)用預(yù)算中借鑒作業(yè)預(yù)算管理的先進(jìn)思想，依據(jù)費(fèi)用產(chǎn)生的動(dòng)因來制定預(yù)算。從而保障預(yù)算戰(zhàn)略的順利實(shí)施，最后依據(jù)預(yù)算目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考評(píng)。現(xiàn)結(jié)合A公司加以具體分析。

一、A公司戰(zhàn)略規(guī)劃的確認(rèn)

A公司成立于1965年12月，是一家以煤炭行業(yè)為主的集團(tuán)公司，戰(zhàn)略規(guī)劃為：建立起現(xiàn)代企業(yè)體制，建立煤炭供應(yīng)長(zhǎng)效體制的公共服務(wù)平臺(tái)；形成多種經(jīng)營(yíng)方式為一體的大型企業(yè)集團(tuán)；通過現(xiàn)代化流通體系建設(shè)及實(shí)現(xiàn)全面市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)，建立現(xiàn)代流通系統(tǒng)，全面提升品牌、加強(qiáng)客戶服務(wù)、完善隊(duì)伍建設(shè)、增強(qiáng)成本控制等各方面能力，通過提高管理和效率、使各項(xiàng)工作再上新水平。

二、A公司彈性戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)所處內(nèi)外部環(huán)境是不斷變化的，固守既有的戰(zhàn)略目標(biāo)有可能導(dǎo)致公司行為的無效率或無法實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃。為了提高企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層級(jí)對(duì)外部環(huán)境變化的反應(yīng)能力，就有必要設(shè)置彈性的戰(zhàn)略目標(biāo)，以增加戰(zhàn)略的靈活性。可以根據(jù)平衡計(jì)分卡進(jìn)一步將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)創(chuàng)新四個(gè)方面，如降低成本、增加市場(chǎng)份額、提高效率、改善學(xué)習(xí)能力等。對(duì)于A公司來說，其彈性戰(zhàn)略目標(biāo)就是在既有的戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)上設(shè)定一個(gè)浮動(dòng)比例，以應(yīng)對(duì)內(nèi)外環(huán)境的變化。

三、A公司預(yù)算的編制

1.戰(zhàn)略預(yù)算的編制

公司戰(zhàn)略目標(biāo)明確，主要是圍繞如何降低成本，提高效率、改善學(xué)習(xí)能力等，應(yīng)考慮如何減少能耗、增加供應(yīng)、構(gòu)建信息系統(tǒng)的投入及員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)等納入戰(zhàn)略預(yù)算的預(yù)算范圍。即戰(zhàn)略預(yù)算包括與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的人力資源投入量的預(yù)算、為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)需要的投資預(yù)算，員工培訓(xùn)預(yù)算以及技術(shù)開發(fā)預(yù)算等。

通過平衡計(jì)分卡將公司的戰(zhàn)略分解為具有因果關(guān)系的關(guān)鍵成功要素并將其轉(zhuǎn)化為可以衡量的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。例如制定收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略和生產(chǎn)率提高戰(zhàn)略，可以將這兩個(gè)戰(zhàn)略具體分解為員工技能、配送體系、產(chǎn)品質(zhì)量、成本費(fèi)用等關(guān)鍵要素，并結(jié)合公司設(shè)定的目標(biāo)值，制定戰(zhàn)略行動(dòng)方案，然后根據(jù)戰(zhàn)略行動(dòng)方案在具體執(zhí)行時(shí)，對(duì)實(shí)際需要的人力、物力、財(cái)力的配合進(jìn)行預(yù)算，而戰(zhàn)略預(yù)算即可在此基礎(chǔ)上對(duì)行動(dòng)方案可能帶來的收益及消耗進(jìn)行模擬和平衡后完成。

2.經(jīng)營(yíng)預(yù)算的編制

公司的經(jīng)營(yíng)預(yù)算主要包括收入預(yù)算和費(fèi)用預(yù)算兩個(gè)部分。其中，收入預(yù)算依據(jù)公司上一年度的歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行合理預(yù)測(cè)進(jìn)行編制，費(fèi)用預(yù)算中主要是企業(yè)自身運(yùn)營(yíng)的費(fèi)用預(yù)算。按照作業(yè)預(yù)算原理，費(fèi)用總額確定依據(jù)、費(fèi)用分配基礎(chǔ)和監(jiān)控費(fèi)用預(yù)算依據(jù)就是預(yù)算動(dòng)因或者成本動(dòng)因，即找出費(fèi)用發(fā)生的原因是什么。

3.預(yù)算表格的設(shè)計(jì)

在設(shè)計(jì)預(yù)算表格時(shí)，擬同時(shí)采取預(yù)算項(xiàng)目分拆和按組織單位分解兩種方式，并將表格標(biāo)準(zhǔn)化，使所有費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)都按照標(biāo)準(zhǔn)化的預(yù)算表格來編制，然后再將相關(guān)的表格按鉤稽關(guān)系聯(lián)接起來，形成預(yù)算表格體系，建立預(yù)算單位內(nèi)部預(yù)算目標(biāo)的分解，重點(diǎn)是會(huì)計(jì)科目之間的關(guān)聯(lián)。

四、A公司全面預(yù)算的執(zhí)行

全面預(yù)算管理的執(zhí)行預(yù)算編制完成后，就進(jìn)入了預(yù)算的執(zhí)行階段。預(yù)算委員會(huì)將批準(zhǔn)的預(yù)算分別下達(dá)到財(cái)務(wù)部門作為結(jié)算、核算和監(jiān)督財(cái)務(wù)收支的依據(jù)；下達(dá)到二級(jí)單位作為經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的依據(jù)；下達(dá)到人事部門作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和實(shí)施獎(jiǎng)懲制度的依據(jù)；下達(dá)到審計(jì)部門作為預(yù)算審計(jì)的依據(jù)。下屬二級(jí)單位根據(jù)預(yù)算組織本身的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，其資金的收支通過公司財(cái)務(wù)部門。公司財(cái)務(wù)部門可以集中辦理下屬二級(jí)單位的核算和結(jié)算業(yè)務(wù)，也可以將結(jié)算、核算業(yè)務(wù)分散到下屬二級(jí)單位。但無論那種形式，必須保證財(cái)務(wù)部門能夠取得整個(gè)公司的結(jié)算和核算的數(shù)據(jù)，以達(dá)成集中監(jiān)督的目的。財(cái)務(wù)部門匯集的結(jié)算和核算數(shù)據(jù)就是預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)度或結(jié)果，其用途一是反饋給下屬二級(jí)單位；二是傳送給內(nèi)部審計(jì)部門，經(jīng)過審計(jì)，連同審計(jì)意見報(bào)送人事部門和預(yù)算辦公室，繼而編制獎(jiǎng)懲草案，并報(bào)預(yù)算委員會(huì)批準(zhǔn)兌現(xiàn)；三是作為預(yù)算管理的反饋信息報(bào)告給公司領(lǐng)導(dǎo)層。在編制獎(jiǎng)懲草案之前，還有兼顧下屬二級(jí)單位非預(yù)算或?qū)嵨镏笜?biāo)預(yù)算指標(biāo)的完成情況。由公司的預(yù)算責(zé)任中心應(yīng)將各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)細(xì)化到具體項(xiàng)目和用款單位，同時(shí)將年度總預(yù)算按照季度和月度進(jìn)行分解，提高預(yù)算的可執(zhí)行力。

五、A公司全面預(yù)算的監(jiān)控

公司為了增加對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)管，對(duì)于費(fèi)用的監(jiān)管實(shí)行了按費(fèi)用性質(zhì)歸口管理，按授權(quán)制度分級(jí)控制。歸口分級(jí)管理即單位根據(jù)批準(zhǔn)的預(yù)算，對(duì)支出項(xiàng)目的按性質(zhì)和重要性進(jìn)行預(yù)算支出的控制方法。以各部為責(zé)任單位的分級(jí)管理與部分項(xiàng)目由職能管理部門橫向歸口管理相結(jié)合，目的是降低預(yù)算執(zhí)行的成本和控制預(yù)算執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)算支出先歸口到相關(guān)預(yù)算單位，再分級(jí)落實(shí)到有關(guān)職能部門負(fù)責(zé)管理，按有關(guān)授權(quán)制度規(guī)定及支出數(shù)額，實(shí)行目標(biāo)控制。

對(duì)預(yù)算內(nèi)的支出，事先要提出資金使用計(jì)劃，交預(yù)算管理和財(cái)會(huì)部門審核，作為辦理支出的依據(jù)。預(yù)算的編制細(xì)化明確有利于歸口分級(jí)管理，可加強(qiáng)預(yù)算的可操作性和預(yù)算的硬約束。為了使全面預(yù)算管理有效執(zhí)行，首先要細(xì)化預(yù)算，將預(yù)算的制度、責(zé)任、指標(biāo)、定額和費(fèi)用等各方面進(jìn)一步細(xì)化，分解到管理的各個(gè)層級(jí)與個(gè)人，使他們具有明確的目標(biāo)并進(jìn)行過程監(jiān)控，從而減少不必要的麻煩，提高預(yù)算執(zhí)行效率。另外，有了明確的預(yù)算還不夠，還必須硬化預(yù)算約束，在預(yù)算執(zhí)行過程中嚴(yán)格按制度與程序辦事，堅(jiān)決杜絕違規(guī)操作。

六、A公司全面預(yù)算的考評(píng)

A公司預(yù)算考核主要包括三個(gè)方面：考核預(yù)算編制工作、考核預(yù)算調(diào)整工作以及考核預(yù)算執(zhí)行情況；預(yù)算編制考核以年度預(yù)算編制情況和日常預(yù)算管理工作為基本依據(jù)。預(yù)算調(diào)整考核以中期預(yù)算調(diào)整工作和日常預(yù)算調(diào)整工作為基本依據(jù)。預(yù)算執(zhí)行情況考核分為年度和季度預(yù)算執(zhí)行情況考核，在年度終了進(jìn)行全面預(yù)算管理考核，對(duì)各下屬公司全面預(yù)算管理工作進(jìn)行評(píng)比，計(jì)算考核總分?jǐn)?shù)并排名。

總的來說，應(yīng)將戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算流程貫穿于整個(gè)企業(yè)管理的程序，并根據(jù)預(yù)算結(jié)果對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)及非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)，并決定獎(jiǎng)懲，最終的目的是通過總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)管理中的問題，及時(shí)改進(jìn)，以不斷促進(jìn)企業(yè)治理的優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（作者單位：臨沂礦業(yè)集團(tuán)有限公司）