淺談建筑施工企業成本管理存在的問題及對策

馬 欣

淺談建筑施工企業成本管理存在的問題及對策

馬 欣

中國建筑企業的數量早在1999年就已經突破了10萬個，從業數量之多，恐怕其他行業無法比擬，同時，也意味著，這個行業是一個高競爭領域。近年來，隨著建筑行業相互之間競爭的不斷激化，企業間競爭逐漸由產品質量競爭過渡到價格競爭。特別是由于市場機制尚不夠完善，導致招投標價格偏低，致使企業經濟效益下滑，嚴重危及施工企業的生存和發展。這樣就迫使建筑施工企業不斷地完善自身，加強各個管理系統的建設，其中，成本管理工作尤為重要。

一、目前施工企業成本管理中存在的問題

（一）思維誤區

長期以來，很多企業一提到成本管理就想到這是財務部門的事情，甚至簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。在這種思想觀念下，工程組織人員只負責施工生產和工程進度，技術人員只負責技術和工程質量，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發放工作。這表面上看起來分工明確、各司其職，但實際上這些環節中卻沒有人承擔成本管理責任。生產組織人員可能為了趕工期而盲目增加人員和設備，必然會導致窩工現象發生而浪費人工費、機械費；技術人員為了保證工程質量，采用可行但不經濟的技術措施，必然也會使成本增大。由此可見，財務人員是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，如果不走出這個思想上的誤區，就不可能做好成本管理。

（二）成本管理體系不完善

對于建筑施工企業來說，施工項目成本管理是項目管理中的一個子系統，包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。這幾個環節共同構成施工項目成本管理體系。然而在我國，建筑企業施工項目成本管理不是在全過程中進行管理和控制，而只側重于成本核算等工作，缺少事前和事中的成本控制。因此，往往會出現項目完工后才得知該項目的盈虧情況，就算項目虧損也辦法補救。這是當前很多施工項目成本超支、施工企業利潤低下甚至虧損的主要原因之一。

（三）缺乏責權利相結合的成本管理體制

目前有些施工企業因為各部門崗位責權利不相對應，以致出現了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面，就算是有獎懲，往往也是受獎的不公，受罰的不服。這種只安排工作而不考核其工作效果的做法，沒有明確地責權利的對應關系，會嚴重挫傷有關人員的積極性，而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失，因為職工所關心的，就是企業的責任權利相結合原則是否有力度。

（四）缺乏對建筑產品整個周期的成本控制

施工企業從工程信息跟蹤、投標中標開始，經過組織施工生產到全部工程完工、項目解體為止，整個運行過程都將影響成本的變化。因此，成本管理對象除生產成本外，已逐步擴展到預測決策成本、質量成本、進度成本、技術成本等等。盡管很多施工企業一直在尋找一條有效的降低成本的途徑，提出全員、全方位和全過程的成本管理模式，但在成本管理的實際操作中，大部分企業往往把降低成本的著力點還是放在對生產成本的單一控制上，沒有把影響產品成本的每一個環節都作為成本控制的重點。

二、加強施工企業成本管理的對策分析

（一）強化施工企業成本管理意識，有效實施全員控制

施工企業的成本管理不是一個財會部門的事情，更不是一個財務負責人的事情，而是整個項目實施過程中所有成員的事情。在成本管理上我們必須有清楚的認識，財會工作人員只是成本管理的表面負責人，施工企業成本管理的真正主體應該是項目實施過程中各個職位上的人員，只有所有人通力合作才能夠從根本上搞好項目的成本管理。

因此，在項目的實施開展過程中，應該嚴格依據成本管理的原則，按照成本控制的方法進行明確的職責分工，將成本目標分解到具體的各個部門。應當使所有員工都樹立成本管理的意識，充分調動職工的積極性，將成本管理效益和企業員工的利益掛鉤，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經濟效益，達到企業與個人雙贏的目的。

（二）加強成本的過程控制

對于施工項目成本來說，應當特別強調項目成本的事中和事前控制。竣工階段的成本管理由于成本盈虧基本已成定局，即使發生了誤差，也已經來不及糾正，因此，應當把成本控制的重心放在過程控制上，對成本實行動態管理，以便于及時發現問題、采取措施、控制成本。

事前成本控制對成本的升降起到決定性的作用。企業要通過有效的成本預測和成本計劃，確定合理的目標成本。事中成本控制是工程項目成本控制的重要階段，也是持續時間最長、工作量最大的控制階段。企業在這個階段中，必須對人工費、材料費、機械費、其他直接費和現場管理費分別進行有效的控制，以保證原定目標得以實現。

（三）建立健全目標責任成本管理體制

責任成本管理模式要求企業對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍進行明確的界定，賦予相應的權利，使之能充分有效地履行其職責。只有將責任落實到人，才可以杜絕施工企業成本管理中互相推諉的現象，財務的一切工作才可以有章可循、有據可依。

企業的管理層，應當制定和完善本企業的成本責任制和監督考核機制。在下達承包任務時，不僅將質量、工期、安全等控制指標寫入任務書中，而且將成本控制指標也寫入其中，明確每個崗位的責權利。對于完成任務較好的項目部和人員給予獎勵，反之，給予一定的處罰。這樣可以在企業內部有效地引入競爭機制，調動員工積極性。

（四）加強各個環節的成本控制

任何一個項目都有其特定的生命周期，施工企業的生命周期通常可以劃分為4個階段：即項目承攬階段、施工準備階段、施工階段，和竣工交付階段。那么在這每一個環節中都應采取有效的措施來控制成本。

比如在項目承攬階段，投標一定不能盲目，要嚴格的實行“標價分離”，一方面響應招標文件，作出有競爭力的標價；另一方面，根據本單位的管理能力及盈利水平，預測出施工所需成本，這很關鍵，成本是投標的重要依據。同時，要詳細分析圖紙，將一些必要技術措施準備充足，做到策劃為先。施工單位在一些固定總價合同項目中往往存在潛虧，就是因為措施考慮的不充分。在簽訂合同的過程中，盡量要把一些波動性很大的材料（如鋼材、電纜、母線等）簽訂在可控范圍內，增設一些“上下浮動3~5%以內乙方承擔，以外甲方承擔”的條款。另外，一定要注意人工費的漲幅，從08年開始，市場人工費每年漲幅很大。在簽訂定額合同的時候，盡量調整人工費，最低限度也要執行相應年度政府調差文件。

（作者單位：遼寧經濟管理干部學院）