協同社群的領導之道

知易行難。大多數領導者都知道，團隊的力量要大于個人的力量，“企業2.0”是大勢所趨，但在實際經營中，有多少人能做到這一點呢？要領導者心甘情愿地放棄命令控制式的管理方式，以身作則，促進協作，讓基層員工成為管理決策的發起人，實在太難了。不僅如此，就算他有這個意愿，他也會很快發現，要發動基層員工的創意和積極性，實在太難了！

隨著社交媒體和全球化的快速發展，商業世界越來越緊密相連，從公司內部到公司內外，溝通變得無處不在。于是，在許多業界領先的企業里，一種新型組織方式正在興起一種新型組織方式正在興起，它的名字是協同社群（collaborative community）。這種新型組織以知識生產為焦點，既創新又高效，既靈敏又可擴展。如今，這種組織已經廣泛運用到一些跨國巨頭中，并獲得了更高的利潤率。

IBM、花旗這樣的跨國巨頭的實踐證明，要營造一個積極有效的協同社群，界定并建立共同的目標是第一位的。如同出色的戰略或愿景，一個有效的共同目標應當闡明這個群體相對于競爭對手和合作伙伴的定位，以及為客戶和社會做出何等貢獻才算成功。共同目標不是宣傳標語或文件上的空話套話，它是多維度且實用的，能體現在企業運營的各方面。

除了建立共同目標之外，企業還需要培育講求貢獻的企業文化。協同社群認為，每個人只是做好手頭的工作是不夠的，還必須為團隊做出實際貢獻。因此，企業必須推崇那種超越自身職責、為實現共同目標而做出貢獻的人。這種講求貢獻的價值觀，和傳統的個人英雄主義是格格不入的，它強調的是如激發群體內每個成員，為共同利益做出最大貢獻。

除此之外，企業還需建立崇尚并獎勵協作的基礎架構。如果以團隊的形式來開展工作，但組織成員服務于多個團隊，組織便需要一種新型的權力架構，這種新型的權力結構為“參與式集中管理”。說它是“參與式”，是因為他采用協同工作方法的企業，動員每個人身上的知識才干；說它是“集中管理”，是因為必須協調每個人的知識才干，以期規模化應用。

作為協同社群的領導者，對其領導能力的要求也和傳統組織大不相同。協同社群的領導者必須是一個協調者，其管理風格既不能過于強勢，也不能過于民主，而要采用協作型的領導藝術。

他必須要同時做到以下四點：

1、做一名全球聯絡者；

2、不拘一格用人才；

3、合作從高層做起；

4、適時展現強力手腕。

這四種能力要同時具備，并不容易。

比如說，協作型領導不僅會進行一些常規的人脈聯絡活動——如加入當地的一些俱樂部和行業聯合會、與客戶和供應商建立聯系，還會努力將關系網擴展至其他領域。因此，他們會和相關行業、創新活躍地區、新興經濟體建立關系網，或是結交一些教育或宗教背景與自己完全不同的人。這些都會幫助他們開拓視野，了解新的商業機會，認識新的商業伙伴。

協作型領導還必須有容人之心。一般而言，只要領導得當，越是多元化的團隊，越能取得好成績。因此，將背景、行業、文化不同，年齡不一的人凝聚在一起，并讓其各司其職，人盡其才，是領導者必須具備的能力。雖然這也意味著出現沖突的可能性更高，但只要沖突是建設性的，就沒關系。為了保證團隊的活力，協作型領導要定期注入新鮮血液。

合作很有必要，但有時候合作過了頭，就不再是公司前進的潤滑劑，反而成了阻礙公司發展的絆腳石。高效能的協作型領導應該在指引團隊中發揮強有力的作用。當機會到來時，他們組建團隊；而機會過去時，他們解散團隊。高效能的領導還應該明確地指定決策權和責任，這樣才能有人在恰當的時候站出來拍板，做出最終決定。他們必須有時候強勢一點。

協作型領導，必須能夠跨越各種界限來網羅人才和利用資源。這就要求他們重新制定人才戰略，在公司內外建立起強有力的關系網。為了讓一群獨立的個體在一起高效地工作，領導者需要知道何時應該依靠影響力，什么時候應該做出決定。協作不是件簡單的事，但協作能帶來更多創意和價值。發揮出協作的這種價值，是協作型領導藝術的核心。

一個世紀以前，一些公司致力于建立高度可靠的組織，以把握新興大眾消費型經濟的商機。如今，它們當中的成功者已經家喻戶曉，例如通用汽車、杜邦、標準石油等。今天，可靠性已不再是關鍵競爭優勢，我們正處于一個新的轉折點。即將在本世紀里變得家喻戶曉的企業，將以其可持續的、大規模的、高效的創新能力而聞名。要建立這種能力，關鍵不在于對公司的忠誠，或是工作上自主發揮的空間，而在于建立強有力的協同社群。