簡論個人與組織契合的權變管理模式

曹榮

一、引言

個人與組織的契合思想源于切斯特·巴納德，指個人目標與組織目標的合二為一，究其本質是個人與組織在價值觀上的一致。價值觀一種內化性的規范信念，可以用來引領行為。組織通過企業文化建設、人力資源管理政策向員工傳遞價值觀，而員工則是通過這些文化和政策來感知組織的核心價值觀。組織價值觀和個人價值觀匹配產生的文化力作用于組織和個人兩個不同層面，能夠對組織績效、組織效力、員工滿意度和員工的組織承諾產生深層次的影響。

如何建立個人與組織的價值契合？首先，企業清晰組織的使命和目的，構建簡明扼要、實用實效的價值觀體系。其次，通過企業文化建設、人力資源管理政策一步步的“重復”和始終堅持企業價值觀。著重對公司業已形成的價值觀進行廣泛溝通，讓廣大員工認知這些價值觀，員工的任何一個細小行為同樣要求兌現組織的價值觀承諾。將價值觀植入組織架構。例如將價值觀植入公司的招聘、培訓體系、績效管理和獎酬體系。同時，通過內部討論、外部傳播來深化植入組織的價值觀。進行價值觀評估，重點放在員工的忠誠度、客戶的忠誠度、價值觀的認同度、企業氛圍、價值觀在組織每個層面、每個組成部分的具體管理過程等方面。

二、個人與組織價值契合的權變管理模式——價值定位

價值定位，是明確組織價值驅動的總體方向，構建簡明扼要、實用實效的價值觀體系。同時企業價值觀要不斷發展精煉，以便形成深入淺出的認識和理解。價值觀是企業在生產經營實踐活動中逐漸形成并指導行為規范的價值取向，體現了一個企業的基本概念和信仰，反映了企業統一對客觀事物的認識程度及是非優劣的評判標準，體現了企業的最高目標和宗旨，它貫穿于人的整個活動的始終，也貫穿于企業整個活動的始終。任何企業的核心價值觀都會經歷一個逐漸形成發展的過程，體現了組織價值觀的權變原則。

從1999年阿里巴巴創業之初馬云就有了約法三章。2001年，關明生上任后，阿里巴巴首次總結并明確提出了九條價值觀：群策群力、教學相長、質量、簡易、激情、開放、創新、專注、服務與尊重。2004年10月，阿里巴巴將其精煉：客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業。具化為一個金字塔形，“誠信”、“激情”和“敬業”是員工必要的素質；而“團隊合作”、“擁抱變化”則位于第二層基石，最終達到“客戶第一”。隨著企業價值觀的不斷精煉，阿里巴巴越來越明確正確的行為究竟是什么。2009年9月，在阿里巴巴成立10周年之際，阿里巴巴宣布了在未來永遠堅守的價值準則：客戶第一，員工第二，股東第三。堅持阿里巴巴的使命：讓天下沒有難做的生意。2011年2月21日，阿里巴巴B2B公司在港交所發布公告稱，2010年公司清理了逾千名涉嫌欺詐的客戶，同時B2B公司CEO、COO等高管引咎辭職。本次整肅行動雷厲風行。是阿里巴巴對其價值定位的標舉和重申。

海爾的核心價值觀是創新。海爾著力構建以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標的企業文化。這種文化的最大特色就是員工的普遍認同、主動參與。它伴隨著海爾從無到有、從小到大、從弱到強、從中國走向世界。長虹的核心價值觀是“員工滿意、顧客滿意、股東滿意”，長虹希望通過“三個滿意”的貫徹實施，最終實現員工與工作環境、組織、工作、團隊以及和上級之間的匹配，究其本質是員工個人價值觀與組織價值觀的匹配。TCL為了求得更大的發展，重新確定了企業的核心價值觀，即為顧客創造價值，為員工創造機會，為社會創造效益，從而明確了企業的發展方向和奮斗目標，增強了企業的感召力與凝聚力。

華為的核心價值觀同樣經歷了一個逐漸形成發展的過程。1987年10月，任正非和他人合伙投資21000元創辦了華為。為了在當時的環境下生存，華為將重心放在主攻銷售的“狼性”。1998年在《華為的紅旗到底能打多久》中任正非講到“企業要發展就是要發展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓，奮不顧身的進取精神，三是群體奮斗”。90年代中期以后，華為在國內的市場份額越來越大，華為的價值判斷和市場行動也開始慢慢向國際化轉變，2005年華為的追求是實現客戶的夢想。2008年，華為將公司的核心價值觀確定為“成就客戶、艱苦奮斗、自我批評、開放進取、至誠守信、團隊合作”。任正非歷年在《華為人》報上發表的文章以及各種場合的講話印證了華為的組織價值觀不斷成型的過程，而這一歷程本身也意味著了華為的組織價值向個人價值的逐漸滲透。基于顧客重新確立組織價值，更重要的是這些價值不再是理念，而是一種行動，實現組織與個人價值觀和行動的契合，就是中國企業成長新的機會。

此外，對企業職工價值的改造需要較長期的努力，管理者一方面要善于協調個人與組織不同價值觀的差異，盡可能“求同存異”，另一方面則要善于用企業價值來統帥各個職工價值，引導他們識大體，顧大局，為實現企業的戰略目標而共同奮斗。無論是個人還是企業，都需要在發展中追求自身價值的升華。

三、個人與組織價值契合的權變管理模式——價值貫徹

價值觀貫徹是員工對價值觀認知、認同、承諾、行為化的過程，是一個長期性的過程。同時價值觀體系需要不斷的重建和完善。讓組織價值具體化并通過制度規范、教育和培訓的方式讓其得以傳播，才能形成全體員工的共同愿景。企業應著重對公司業已形成的價值觀進行廣泛溝通，讓廣大員工認知這些價值觀，員工的任何一個細小行為同樣要求兌現組織的價值觀承諾。將價值觀植入組織架構，才能更好的實現個人與組織價值契合，推動企業的進步與發展。

1.企業價值管理制度化，實現價值契合

將價值觀深植于企業管理制度中，一步步的“重復”和始終堅持企業價值觀，營造價值觀主導的企業文化。通過制度化，把一個與時俱進的價值羅盤置于每位員工的心里，從而使組織與個人的思維和行為方式有一個共同的始發點，達成一定的心理默契。

以華為為代表，在《自強不息，榮辱與共，促進管理的進步》的講話中，任正非指出，比技術和人才本身更加重要的是管理?；谥贫群土鞒痰膬r值管理成為華為真正競爭力的根源。華為的第一項管理實踐就是制定《華為基本法》，將華為的管理理念以制度的形式體現出來，體現了華為人應當具備的價值判斷和行為準則，成為華為人明確的行動導向?！度A為基本法》籌備、起草歷時3年，經歷了華為從1995年的800多人，到1998年近兩萬人的高速發展過程。在統一思想、凝聚員工等方面的作用不可估量。三年起草，是一個灌輸、認同和信仰的過程，這一過程本身就是理念與時俱進，同時也是逐漸深入人心的過程。當然，以企業實踐和基本法為中心的其它企業組織建設和人力資源管理制度也都可以體現出企業的核心價值觀。

2.將組織價值觀植入企業的招聘選拔體系

將組織價值觀植入企業的招聘、培訓體系、績效管理和獎酬體系。在人力資源管理實踐中實現價值契合。選拔員工的過程中使用能評估個人與組織是否匹配的系統，將會改善員工的工作態度，減少曠工和人員流動。結構化面試是評估一個求職者和一個組織是否匹配的最有效方式之一。

圍繞價值定位尋找有共同價值觀的個人，這也是阿里巴巴到今天一貫的主張，要讓平凡的人進入阿里巴巴做出不平凡的事，選人未必需要精英，但必須要關注價值，獲得這樣的員工才是組織的財富。2000年底阿里巴巴在互聯網進入了低潮時期，財務壓力難以負擔高額的人力成本，新招入的人才并非認同阿里巴巴的組織價值，于是阿里巴巴進行了一次裁員，也是重新“選人”，請那些不能為了組織價值而做出降薪奉獻的高級人才離開，同時，阿里巴巴選擇了在GE有過16年經歷的關明生進入管理層，因為阿里巴巴的所有努力都要圍繞如何構建一個最好的組織來進行，而GE正是阿里巴巴需要學習的對象。

3.培訓宣傳，通過內部討論、外部傳播來深化植入組織的價值觀

組織有計劃地對員工進行培訓，能推動個體關于組織環境的各方面學習，包括工作熟練、工作關系、政策、組織特定語言、組織歷史，以及組織目標和價值觀，從而更有效地實現個人和組織之間的匹配。更重要的是，培訓能通過提升個人與組織的匹配程度，為組織帶來高滿意度、高績效和低離職率、低壓力的人力資源。從1999年9月創業時的18個人，到2001年9月的200人，再到2003年9月的1100人、2009年9月的17000個人，為了實現個人與組織價值的契合，阿里巴巴的管理層在每個階段都采取了有效的管理方式，隨著組織規模的擴大，價值管理的方式也越加明確，組織價值不斷被清晰化、具體化。

阿里巴巴于2001年開展了“整風運動”，關于整風運動，馬云和關明生都有清晰的解釋。馬云將其概括為統一思想，灌輸價值觀。同期，阿里巴巴開展了“百年大計”的銷售培訓，培訓的主要內容是價值觀，其次才是銷售技巧，阿里巴巴的所有管理層均參與講課，馬云和關明生講阿里巴巴的價值觀，彭蕾講阿里巴巴的歷史，孫彤宇和李旭輝講銷售技巧。第一期學員于2001年10月底畢業。讓組織價值具體化，并通過教育和培訓的方式讓其得以傳播。阿里巴巴開始進入高速成長的時期。

四、個人與組織價值契合的權變管理模式——價值考評

價值考評是對價值觀的潛層次，即對個人對基本問題的價值判斷進行管理，使其符合組織價值判斷的要求，從而保證了個人在解決問題時的正確性和一致性，同時，也奠定了組織價值觀的形成基礎。明確價值觀考核的細則，制定員工行為規范準則，告訴員工什么是正確的做事方式和態度，什么是錯誤的做事方式和態度，以此強化認同感。組織的價值觀也不斷以更細致的方式植根到個人的價值觀。進行價值觀評估，重點放在員工的忠誠度、客戶的忠誠度、價值觀的認同度、企業氛圍、價值觀在組織每個層面、每個組成部分的具體管理過程等方面。

2003年阿里巴巴的人數已經達到千人，此時，甄選和培訓已經不足以解決阿里巴巴價值管理面臨的問題，阿里巴巴也開始在價值管理上采取了新的舉措：價值觀考核，業績不再是評價個人的唯一標準，還要看他是否具備了組織的價值觀。馬云這一舉措背后的阿里巴巴之所以高度重視價值觀的原因是，“價值觀是用來彌補制度的不足的，就像是道德用來管法律以外的東西”，價值觀用來彌補制度的不足，而價值觀本身又是需要制度保障的，因此阿里巴巴把價值觀納入考核，形成《阿里巴巴績效管理制度》。

關于考核的具體內容與方式，在權重上，價值觀考核占據了個人考核（無論是普通員工還是管理者都要進行）的50%，與業績考核等比重，其中，只有業績和價值觀考核都得高分的個人才是阿里巴巴真正需要的人才。為了進行考核，阿里巴巴的核心價值觀“客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業”又進一步被細分成為包含30個子項的價值觀考核體系，6個價值觀每個又包含5個子項。每季度考評一次，員工先按照30條價值考核細則進行自評，再由部門主管/經理進行評價。員工自評或主管/經理考評必須以事實為依據，說明具體的實例。部門主管/經理將員工自評分與被評分進行對照，與員工進行績效面談，肯定好的工作表現，指出不足，指明改進方向。

將組織價值觀植入企業的績效管理和獎酬體系。價值觀評分結果的運用。價值觀得分在合格及以上等級者，不影響綜合評分數，但要指出價值觀改進方向；價值觀得分為不合格者，無資格參與績效評定，獎金全額扣除；任意一項價值觀得分在1分以下，無資格參與績效評定，獎金全額扣除。

五、結語

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隨著組織規模的擴大，價值管理的方式也越加明確，組織價值不斷被清晰化，從價值定位，到價值定型，再到價值考評，組織的價值觀也不斷以更細致的方式植根到個人的價值觀當中。在向現代企業經營管理轉變過程中，探析現代企業個人與組織價值契合的權變管理模式，實現個人與組織的價值契合，就是中國企業成長的下一個機會。