石化企業(yè)干部梯隊建設(shè)探討

唐 興

(中石化儲運分公司 襄樊輸油處,湖北 襄陽 441002)

石化企業(yè)干部梯隊建設(shè)探討

唐 興

(中石化儲運分公司 襄樊輸油處,湖北 襄陽 441002)

隨著石化企業(yè)的不斷發(fā)展,人才資源的開發(fā)與管理越來越受到企業(yè)的重視。石化企業(yè)干部梯隊建設(shè)應(yīng)做到:抓機制,建立完善的干部梯隊建設(shè)的管理體系;抓源頭,建立后備人才庫,形成人才“蓄水池”;抓培養(yǎng),不斷提高后備人才的綜合素質(zhì);抓管理,為人才健康成長提供保障;重使用,提高后備人才的工作水平;抓評價,完善干部梯隊建設(shè)的激勵機制。這樣可以為企業(yè)提供充足的人才保障。

石化企業(yè);干部隊伍;梯隊建設(shè);人力資源;企業(yè)發(fā)展

隨著石化企業(yè)的不斷發(fā)展,人才資源的開發(fā)與管理越來越受到企業(yè)的重視。人才是科學(xué)發(fā)展的第一資源,石化企業(yè)只有通過建立完善有效的人力資源管理機制,盤活人力資源,提高人的素質(zhì),才能不斷提高管理水平,保持企業(yè)健康、穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展,最終實現(xiàn)職工、企業(yè)、社會共同和諧發(fā)展。人才建設(shè)首先是干部隊伍建設(shè),探索石化企業(yè)干部梯隊建設(shè),具有重要的現(xiàn)實意義。

一、實施干部梯隊建設(shè)的背景

中石化某輸油企業(yè)現(xiàn)有職工532名,其中處級干部4名,科級干部41名,專業(yè)技術(shù)人員180名,大專以上學(xué)歷人員343人,職工平均年齡39.8歲。近幾年,該企業(yè)50多名技術(shù)和管理骨干被抽調(diào)支持中石化集團重點工程建設(shè)以及支援兄弟單位組建,100多名職工作為勞務(wù)人員參與新管線運營,這使該單位的管理人員和技術(shù)骨干無論從質(zhì)量還是數(shù)量上都已不能滿足下一步發(fā)展需要,需要進一步培養(yǎng)和補充。隨著石化管道的大發(fā)展,企業(yè)業(yè)務(wù)范圍不斷擴大,對懂經(jīng)營、會管理、高技能的復(fù)合型人才需求也越來越大。然而,每年石化集團公司核準引進的人才數(shù)量很少,遠遠不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要。該企業(yè)在1998年至2009年,只接收15名大學(xué)本科及其以上畢業(yè)生,“供血”嚴重不足,無論從數(shù)量還是質(zhì)量上,都不能滿足發(fā)展需要。

為了解決人才不足的問題,該企業(yè)多年來注重加大人才隊伍建設(shè)。但由于多種因素影響,人才問題一直很突出,主要表現(xiàn)在三個方面。一是人才儲備不夠。由于受用工途徑的限制,每年招收大學(xué)生數(shù)量受到限制,導(dǎo)致可供培養(yǎng)人員數(shù)量受限,而該企業(yè)因外部拓展及勞務(wù)輸出的需要,一部分人才外流,企業(yè)內(nèi)部大部分可用人員又已啟用,因此可供培養(yǎng)人員數(shù)量大大減少,出現(xiàn)人才斷層的狀況。二是人才培養(yǎng)力度不夠。由于受計劃經(jīng)濟的影響,在培養(yǎng)人才方面缺乏緊迫感和責(zé)任感,在人力資源開發(fā)和管理上缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃,阻礙了人才的培養(yǎng)與成長。三是培養(yǎng)措施不足。缺乏階段性的培養(yǎng)計劃和目標,造成經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)和黨群干部三支隊伍人才實際鍛煉軌跡與培養(yǎng)路徑出現(xiàn)偏差,達不到預(yù)期的效果。四是對人才使用缺乏靈活的考核激勵機制。培養(yǎng)與使用脫節(jié),導(dǎo)致有的干部備而不用,既挫傷了人才的積極性,也影響到整個干部隊伍建設(shè)的質(zhì)量。

二、實施干部梯隊建設(shè)的措施

近幾年,該企業(yè)采取多項措施,對人才隊伍建設(shè)進行了有益的探索,特別是強化干部梯隊建設(shè),出臺了《該企業(yè)干部梯隊建設(shè)管理辦法》,將各類人才分為5個梯隊,從吸引人才、培養(yǎng)人才、用好人才3個環(huán)節(jié)入手,統(tǒng)籌規(guī)劃人力資源的培養(yǎng)和使用,進一步完善人力資源中長期規(guī)劃,合理配置人才,不斷培養(yǎng)造就人才,緩解了人才外流過多造成的壓力,為人才的引進、培養(yǎng)和使用創(chuàng)造了良好的氛圍。目前通過梯隊建設(shè)培養(yǎng)的中層干部已占中層干部總數(shù)的45%,成為企業(yè)的中堅骨干力量。

第一,抓機制,建立完善的干部梯隊建設(shè)的管理體系。由于受到人才引入和規(guī)模的限制,該企業(yè)因地制宜建立四大管理制度:一是《企業(yè)干部梯隊建設(shè)管理辦法》。此辦法對設(shè)定和明確哪些崗位需要后備人才、儲備數(shù)量多少、如何規(guī)劃發(fā)展路徑都有指導(dǎo)意見。二是《后備干部培養(yǎng)計劃》。主要針對不同層次的后備人才進行針對性的中長期培養(yǎng),培養(yǎng)手段除學(xué)習(xí)以外,還給予更多的機會以及職位輪換調(diào)動等。三是建立后備人才任職資格標準。通過一系列的對比分析,評估各層次的后備人才可以勝任什么樣的崗位,為決策后備人才的任用和調(diào)動打下基礎(chǔ)。四是建立后備人才薪酬管理體系。對核心干部梯隊提供適當?shù)男匠甏龌蛘未?滿足后備人才的部分心理期望,促進交流、提升和管理。

第二,抓源頭,建立后備人才庫,形成人才“蓄水池”。該企業(yè)通過內(nèi)部培養(yǎng)、外部引進和招收大學(xué)生等渠道獲取基礎(chǔ)人才,然后根據(jù)各管理專業(yè)分成經(jīng)營管理、安全生產(chǎn)、黨群等三大系列,確立人才培養(yǎng)的近期、中期、遠期規(guī)劃,形成人才管理的五級梯隊。第五梯隊由德才兼?zhèn)涞?5歲以下優(yōu)秀青年組成;第四梯隊人員從第五梯隊人員中產(chǎn)生,主要由班組長、資料員、基層團青干事、骨干通訊員、工作滿一年的大學(xué)畢業(yè)生組成;第三梯隊人員從第四梯隊中產(chǎn)生,主要由基層團支部書記、技術(shù)人員、管理人員、兼職政工干事、優(yōu)秀班組長組成;第二梯隊人員從第三梯隊中產(chǎn)生,主要由中層后備干部組成;第一梯隊人員從中層干部中產(chǎn)生,主要由表現(xiàn)突出、年輕有為的科級干部組成。在干部的提拔、任用上必須保證由后備干部人才庫中產(chǎn)生。通過搭建起五個層次的干部梯隊,使企業(yè)呈現(xiàn)健康、公正、透明的用人狀態(tài),從而盤活企業(yè)人力資源,調(diào)動職工積極性,激發(fā)職工潛能,推進企業(yè)不斷發(fā)展。

第三,抓培養(yǎng),不斷提高后備人才的綜合素質(zhì)。俗話說:“十年樹木,百年樹人”,說明了人才培育的重要性。面對中國石化管道的迅猛發(fā)展,企業(yè)既要擁有優(yōu)秀的技術(shù)人才,又要培育大量優(yōu)秀的管理人才。因此,需要針對自身行業(yè)特點建立起科學(xué)的培育機制。要想培養(yǎng)人才,企業(yè)要對培養(yǎng)對象有所了解,知道缺少哪方面的能力和經(jīng)驗,然后根據(jù)職業(yè)和特長制定培訓(xùn)計劃。該企業(yè)通過完善培訓(xùn)辦法,針對不同人員、不同專業(yè)建立分級檔案,為職工量身定做短期培訓(xùn)方案,加強對人才的培養(yǎng)。一是采取委托培訓(xùn)、合作辦學(xué)的模式不斷加大人才培育力度。堅持每年開辦各類培訓(xùn)班,分別對班組長、技術(shù)干部、科級干部、黨支部書記、工會干部和通訊報道員等進行培訓(xùn),同時選送優(yōu)秀人才到高等院校學(xué)習(xí),并開辟干部培訓(xùn)基地,與長江大學(xué)、市委黨校等聯(lián)合開辦培訓(xùn)輔導(dǎo)點,成立各類講座團,多層面加大對后備人員的培訓(xùn)。二是不斷加大溝通交流學(xué)習(xí)力度,鼓勵職工通過實踐和自身不斷的學(xué)習(xí),提高真正的能力和素質(zhì)。創(chuàng)辦“青工課堂”,組織青工根據(jù)工作實際,互相交流工作經(jīng)驗,通過舉辦專題講座、會議研討、實地調(diào)研、交叉學(xué)習(xí)等多種形式,探索“黨校學(xué)理論、外出學(xué)經(jīng)驗、結(jié)合實際做調(diào)研”的教育培訓(xùn)思路。三是加大實踐鍛煉力度。通過借助勞務(wù)人員定期置換與勞務(wù)輸出這兩個平臺,鍛煉和培養(yǎng)懂技術(shù)的人才;以工程項目建設(shè)、科研項目開發(fā)、交叉任職三方面為載體,培養(yǎng)會協(xié)調(diào)、會管理的干部隊伍;采取多崗輪換、下派任職、掛職鍛煉、試用過渡、跟班幫帶等多種形式,促進后備人才的成長。特別注重加強本職崗位的實踐鍛煉,有計劃、有意識地安排梯隊干部參加重點項目和重要工作的組織與協(xié)調(diào),安排他們到基層、條件比較艱苦、工作難度較大的地方承擔(dān)急、難、險、重的臨時任務(wù),使他們在重大事件、突發(fā)事件中經(jīng)受考驗、得到鍛煉、增強斗志、增長才干,不斷提高后備人才的政治素養(yǎng)及工作能力。

第四,抓管理,為人才健康成長提供保障。在后備人才中,絕大多數(shù)是年輕人。該企業(yè)本著有利于年輕干部成長的宗旨,堅持愛護人才,嚴格管理,采取三項措施不斷提高年輕干部水平:一是加強日常管理,黨委組織部及各基層單位對第三、第四、第五梯隊人員制定培養(yǎng)計劃、明確培養(yǎng)方向,落實培養(yǎng)措施,建立培養(yǎng)檔案,并定期開展后備干部談心活動,對他們的工作、學(xué)習(xí)、生活等情況及時指導(dǎo)幫助。二是加強監(jiān)督、約束。建立后備干部跟蹤考察制度,考察8小時內(nèi)外情況,及時掌握他們的政治思想表現(xiàn)、工作實績、廉潔自律以及個人生活情況,并建立誡勉談話制,肯定成績,指出不足,明確努力方向。三是加強動態(tài)管理。第一、二梯隊由黨委組織部進行考核,第三、第四、第五梯隊由黨委組織部及基層黨支部聯(lián)合考核,每年根據(jù)考核情況滾動調(diào)整一次,使梯隊人才隊伍始終保持旺盛的生機與活力,始終保持較高的素質(zhì)和合理的結(jié)構(gòu),以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。

第五,重使用,提高后備人才的工作水平。對梯隊人才的使用是激勵人才的最好途徑。該企業(yè)根據(jù)實際需要,多渠道、全方位地推薦使用后備干部。一是擴大使用比例。企業(yè)不斷發(fā)展,為更多的人員提供了發(fā)展機會。我們明確基層班子年輕化的目標,在新任提拔的科級干部及管理干部中均使用第三、四、五梯隊人員。二是優(yōu)先使用。任何時候提拔干部,無論提拔政工干部,還是提拔經(jīng)營管理、技術(shù)干部,必須從后備干部中選拔。三是換位使用。制定《七廉制度》,對管理干部廉潔從業(yè)進行了詳細規(guī)定,對于違反規(guī)定、考廉不合格者予以撤職處理,通過淘汰不合格的干部,為后備人才提供發(fā)展機會和上升空間,形成干部能上能下的用人機制,優(yōu)化干部隊伍素質(zhì)。四是騰位使用。結(jié)合年終考核、民主評議、綜合考察等結(jié)果,讓年齡偏大、政績平平的干部退下來,補充后備干部進入領(lǐng)導(dǎo)崗位。五是公開選拔。設(shè)立相應(yīng)崗位和條件,公開考錄、公開競爭,將年紀輕、學(xué)歷高的后備干部送上干部崗位,調(diào)動他們的積極性和工作熱情。六是善于用人。在用人上盡量揚長避短,將各類人才用在合適的崗位上。智者取其謀,愚者取其力,勇者取其威,怯者取其慎,切忌求全使用,決不因小小過失而否定一個人的功績和能力。同時,樹立大人力資源戰(zhàn)略的用人觀念,形成“讓鷹去高飛,讓鹿去猛跑”的用人環(huán)境,建立量才而授,人盡其才,才無貴賤、擇才不求備的用人機制,讓各個層面的各類人才在各自的崗位上充分發(fā)揮潛力。

第六,抓評價,完善干部梯隊建設(shè)的激勵機制。健全以職業(yè)能力為導(dǎo)向,以工作業(yè)績?yōu)橹攸c,注重職業(yè)道德和職業(yè)知識水平的技能人才和管理人才的評價體系。對技能型人才的評價,突出實際操作能力和解決關(guān)鍵生產(chǎn)難題的考核要求,并增加新技術(shù)和新知識的要求,使一線工人通過參加技術(shù)比武,在地方資格認定部門考取操作證、由本行業(yè)進行技術(shù)認定等手段建立階梯式的技能人才隊伍,通過技術(shù)工人薪酬體系,實施技術(shù)工人綜合評價和激勵機制。對管理型人才的評價,根據(jù)行業(yè)管理發(fā)展需要,突出創(chuàng)新思維和運用能力的要求,充分發(fā)揮職稱評審、人事考試、綜合測評在人才選拔、推薦中的作用。此外,抓創(chuàng)新,不斷優(yōu)化干部梯隊建設(shè)制度。

三、實施干部梯隊建設(shè)產(chǎn)生的效果

企業(yè)制定了《干部梯隊建設(shè)管理辦法》,并依據(jù)黨管干部的原則,德才兼?zhèn)洹⑷稳宋ㄙt的原則,群眾公認、注重業(yè)績的原則,公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則,民主集中制的原則,依法辦事原則等六大原則,在管理制度、管理理念、管理方式和管理手段等方面都有一定的改進,具有操作性、針對性和實用性,在人力資源管理方面領(lǐng)先于同行業(yè)管理水平。

通過全面實施《干部梯隊建設(shè)管理辦法》,進一步完善了干部選拔任用機制,切實加強干部隊伍建設(shè),加大復(fù)合型干部培養(yǎng)、選拔力度,營造了優(yōu)秀人才脫穎而出的良好環(huán)境,激勵人才健康成長,為企業(yè)的發(fā)展提供堅強有力的組織和人才保證。同時,使企業(yè)呈現(xiàn)健康、公正、透明的用人狀態(tài),盤活企業(yè)人力資源,調(diào)動職工積極性,激發(fā)職工潛能,推進企業(yè)不斷發(fā)展。近幾年,通過梯隊建設(shè)培養(yǎng)的中層干部已分布該企業(yè)下屬各單位,占科級干部總數(shù)的45%,成為企業(yè)的中堅骨干力量;連續(xù)3年,每年從一線班組長和操作人員中選拔10名優(yōu)秀人員提升到管理崗位,進一步激發(fā)了廣大一線職工的工作熱情;在儲運分公司第三、第四屆職工技能競賽中,兩屆獲得16項榮譽,第四屆獲得綜合成績第二名的好成績,成功“檢閱”了職工技能培訓(xùn)結(jié)果;與長江大學(xué)合作辦學(xué),開辦了工程碩士班和自動化本科班,成立長江大學(xué)油氣儲運專業(yè)生產(chǎn)實習(xí)基地,培養(yǎng)了一批會管理、懂生產(chǎn)的復(fù)合型人才,部分人還走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位;2008年,對領(lǐng)導(dǎo)干部、管理崗和操作崗人員進行了三次較大調(diào)整、兩次微調(diào),達142人次,達到了人才交流、促進、提高的良好效果。

[1]郭雷峰,閆峰.企業(yè)品牌戰(zhàn)略發(fā)展研究[J].北方經(jīng)濟,2008(18).

F426.22

A

1673-1395(2011)03-0129-03

2011-01-25

唐興(1974—),男,江蘇泗陽人,工程師,碩士,主要從事企業(yè)經(jīng)營管理研究。

責(zé)任編輯 胡號寰 E-mail:huhaohuan2@126.com