淺談加強醫院成本核算 提升醫院財務管理水平

王肖莉 馬馴

隨著醫藥衛生體制改革的不斷深化，國家基本藥物制度的全面實施，醫院面臨更為嚴峻的挑戰，對醫院的進一步發展提出了新的目標和任務。成本核算是醫院財務管理的核心，是醫院實行科學管理、實現經濟效益和社會效益最大化的有效措施之一。如何應對新形勢，加強醫院成本核算，提升醫院財務管理水平，實現內部管理機制優化？有以下幾點思考。

1 更新理財觀念，轉變財務工作重心

更新理財觀念是市場經濟形勢下醫院財務管理成功與否的基石。加強財務管理是醫院優質高效低耗管理的有效途徑和方法，要更新觀念提高全體職工對醫院理財重要性的認識，加強教育、全員參與到醫院成本控制等理財活動中來。為了在醫療市場竟爭中立于不敗之地，醫院應由管理型向經營型轉變，從經營管理入手，挖掘潛力、降低成本、健全內控制度，全方位、多層次地開展成本核算，使全院上下都有成本觀念、效益觀念、投入產出觀念，使醫院有限的資源得到最有效的利用。

2 強化成本核算，推行全成本，優化財務管理機制

現代醫院實行全成本核算是醫院適應市場經濟發展的必然趨勢，也是醫療服務進入市場參與競爭的必然結果。在市場經濟條件下，面對衛生事業的改革政策，醫院能否運用科學的管理理論和方法，提高醫院的生命力和競爭力，成為醫院在市場競爭中成敗的關鍵。全成本核算作為企業經濟管理的一種有效手段，如何將其成功地運用在醫療管理中，是醫院所面臨的問題，是醫院適應社會主義市場經濟體制的必然選擇，是在市場經濟條件下現代醫院管理水平的象征，也是醫院經濟管理發展的方向。

2.1 醫院全成本核算的概念

醫院全成本核算是指醫療機構把一定時期內實際發生的全部成本要素在各個確定的成本池中加以記錄、匯集、計算、分析和評價，再根據成本動因的不同，按照醫療衛生服務的不同項目、不同階段、不同范圍計算出醫療衛生服務的各種成本，以確定一定時期內的醫療服務成本水平，考核成本計劃的完成情況的一種經濟管理活動。醫院全要素成本不僅包括成本實際發生的費用，而且還包括醫院在管理和組織全院醫療業務管理工作中所發生的管理費用。凡是影響成本的一切因素，不論是技術方面的還是經濟方面的，均列入成本核算范疇。其涵蓋了醫院成本的全部要素。

2.2 醫院全成本核算對象內容

根據核算對象的不同，分為科室成本核算、醫療服務項目成本核算、病種成本核算、床日和診次成本核算。醫院成本核算一般應以科室、診次和床日為核算對象，三級醫院及其他有條件的醫院還應以醫療服務項目、病種等為核算對象進行成本核算。我院為進一步深入開展醫療質量萬里行活動，切實提高醫療質量，結合實際建立了精神分裂癥臨床路徑、抑郁癥臨床路徑管理工作，通過臨床路徑管理，實現單病種醫療服務診療護理常規的標準化，提高工作效率和內涵質量。并為專科專業病種價格決策提供依據為開展單病種收費管理降低病人醫療費用提供相關數據。

2.3 醫院全成本核算的主要方法

目前我國醫院全成本核算的方法按核算對象不同分為三種。一種是綜合法，以單位內部各部門、科室作為成本核算對象。二種是病種法，按不同病種分別核算成本；三種是項目法，以醫療服務的項目作為核算對象，定期核算每個服務項目的全部成本。

2.4 全成本核算應注意的問題

2.4.1 加強醫療成本核算實施成本核算的最終目的是既讓病人享受高質量、高效率的醫療服務又能相應降低病人的醫療費用不應片面地追求降低成本而使病人利益受損或降低醫療服務質量。

2.4.2 實施醫院成本核算會涉及到國家、醫院和職工個人等多方面經濟利益的調整,須積極、穩妥地進行。既要追求效率又要兼顧公平既要考慮國家和病人的根本利益又要兼顧醫院、醫務人員利益。

2.5 全成本核算存在的問題

目前醫院的成本核算，從收入的分割到費用的分攤，從科室綜合成本的確定到收入的再分配均缺乏規范性，受主觀因素影響較大，存在的問題表現在以下幾個方面：

2.5.1 成本核算未能完全直接跟人員生產力或工作量相結合。

2.5.2 行政后勤管理費用的分攤困難。成本費用分為直接費用和間接費用。直接費用可直接歸集到某一個成本核算單位甚至某一個成本核算項目上；而間接費用在向相關成本核算單位分配時尺度較困難[1]。

2.5.3 缺乏考核的明確機制，多數科室分配流于人頭形式。

2.5.4 部門收入與成本支出缺乏監督機制或力度不強。

2.5.5 未能有效反映部門人力過剩或不足的問題。

2.5.6 獎金制度未能與科室技術價值投入產生正比。

2.6 實施全成本核算需建立完善的醫院成本核算體系

以滿足新形勢下推進公立醫院改革、加強公立醫院財務和績效管理的需要，需建立完善的醫院成本核算體系，重點突出收下幾點。

2.6.1 從粗放式管理走向精細化管理。

2.6.2 從全院管理擴展到科室管理、乃至品項管理。

具體如我院現階段推行的品管圈活動，作為一種管理工具，以自動自發、團隊合作、持續改善的理念和精神，主動發現和改善問題，有效提高醫療服務質量，降低醫院運營成本。此品項管理不僅使員工不斷實現自我價值，增進團隊的凝聚力、創新力、執行力，還能優化流程、提高效率、降低成本消耗，共同推動醫院事業發展。

2.6.3 從經驗式預測管理走向數字化實務管理，從傳統方式向網絡成本管理發展。運用現代計算機網絡實現成本核算管理的網絡化、信息化、自動化、科學化。醫院要加快信息管理系統建設步伐，建立以醫療為主的數字化采集、傳輸、儲存信息系統，提高信息網絡對成本管理和質量控制能力[2]。

2.6.4 從結果管理走向經營管理與關鍵指標管理。

2.7 做好全成本管理的預測和效益分析

醫院在實施全成本管理時要在細化、深化科室成本核算的基礎上建立成本核算指標體系、成本分析評價體系和成本信息體系做好成本的分析、控制以及效益的分析工作。要根據成本分析評價的結果和標準對人員工資、各種材料消耗、水電消耗、公務費及設備購置費實現事前控制。要通過對醫療服務質量、服務態度、病人費用水平的考核強化成本質量的考核管理實現對醫療服務全過程、全員、全方位的成本控制。

綜上所述只有不斷加強醫院成本核算與管理才能進一步提升醫院財務管理水平，才能正確處理國家、病人、醫院的利益關系，只有采取有效措施加強成本核算和管理才能提高醫院的社會效益、經濟效益和競爭力促進醫院的更大發展。

[1]李欽全.醫院財務管理中存在的問題分析及對策[J].當代醫學,2009,15(16)：3.

[2]胡克.加強醫院財務管理建立成本核算體系與預算管理體系[J].現代醫院,2007(9)：118-119.