郭臺銘：全球“代工之王”

■畢 夫 特約撰稿人

郭臺銘：全球“代工之王”

■畢 夫 特約撰稿人

在臺灣，郭臺銘奠定起了自己耀眼的首富地位；在中國，郭臺銘托起了內陸最大的出口企業；在全球，郭臺銘打造出了世界最大的代工巨頭。然而，面對著一幕幕員工從高樓跳下的慘劇，征戰商場近40年的郭臺銘也曾陷入深深的迷茫與窘迫之中。郭臺銘在背負著沉重道德十字架的同時，還須駕馭著龐大的富士康實現艱難的轉型與突破，至少他希望在未來10年中能夠看到一個全新的產業帝國浮出水面。

從30萬到32萬億

在中學之前的孩提和少年時代，郭臺銘腦海中留下的只有貧窮和辛酸。當郭臺銘于15歲進入“中國海?！弊x書時，他只能一邊求學，一邊到附近的橡膠廠和制藥廠打工賺取學費。3年海專畢業之后，郭臺銘又在部隊服了6年兵役，雖然走出部隊后郭臺銘在一家航運公司找到了一份不錯的工作，但親手創業的欲望卻始終在當時只有24歲的郭臺銘心中躁動。

機會終于來了。在一次與一個熟悉的外貿朋友聊天中，對方告訴郭臺銘，自己認識的一家外貿公司接到一筆塑料零件訂單，正在尋找公司承接。郭臺銘心想，如果有現成的訂單，順勢成立一家生產這種產品的工廠，那肯定會賺錢。然而，剛剛從部隊出來的郭臺銘當時的收入只能勉強維持自己的簡單生活需要，基本的創業資金自然無從談起。無奈之下，郭臺銘只能硬著頭皮從母親那里借了20萬新臺幣，另外吆喝著幾個朋友共同出資10萬元，注冊成立了鴻海塑料企業有限公司。

然而，公司成立后的起步和發展并沒有郭臺銘最初想象的那樣順利。由于當時爆發第一次石油危機，國際市場上的石油價格暴漲，引起了原料價格的飆升，巨大的成本使得郭臺銘的工廠隨即陷入困頓。恰在此時，原先合伙的幾個朋友也提出了撤資要求。非常幸運地是，燃眉之急關口的郭臺銘此時認識了發妻林淑如——一位臺北醫學院的校花兼富家千金，并很快從林父手中借了70萬新臺幣，獨自把公司盤了下來。

從失敗之中站起的郭臺銘又獲得了一次起飛的機遇。當時，黑白電視機剛剛在臺灣興起，而郭臺銘一人獨自接管鴻海后的第一單生意就是制造黑白電視機的旋鈕。然而，由于沒有自己的模具廠，制造電視機旋鈕完全依賴于模具師傅的傳統技術和經驗判斷，由此使得產品質量不穩定，并且經常受到訂貨商和消費者的投訴。在鴻海開業第三年并賺到了200萬元時，郭臺銘毫不猶豫地從日本購買模具設備建起了自己的模具廠。1982年，郭臺銘將公司更名為“鴻海精密工業股份有限公司”，并斥資1600萬元引進計算機線纜裝配設備，同時在美國成立分公司，并創立了自有品牌“富士康”。

1980年代電腦技術的飛速發展賦予了郭臺銘厚積薄發的收獲期。憑借著精良設備和技術經驗，郭臺銘大踏步進入個人電腦領域，從電腦主機板到電視游戲機再到連接器，鴻海幾乎無所不能，并且依賴“量大、低價”的競爭優勢完成對市場的通吃，鴻海由此進入年均20%的穩定成長期，并在五年之后擴身為一家擁有1000名員工、2.5億元收入的企業。郭臺銘的“代工王國”隱約可現。而至今讓郭臺銘津津樂道地是，鴻海在1990年代一口氣吞下華升、廣宇等臺灣企業，鴻海精密由此擴張成鴻海集團，并由一個地區性大廠搖身成為世界級的企業。

如今的鴻海（臺灣人也稱富士康）當然不能與20年前同日而語。目前，鴻海的海外制造中心60余個，員工90萬人，全世界每5臺電腦中就有一臺裝有鴻海的產品。作為全球最大的3C（計算機、通訊、消費性電子）代工領域規模最大的國際集團，富士康所從事的代工項目涵蓋了手機、顯示器、PC系統、主機板、主機箱、零組件、桌上電腦、LED、mp3、路由器、交換機等等產品領域，完整串起了整個高科技產業鏈，而且國際知名公司索尼、蘋果、惠普、摩托羅拉等均是鴻海的忠實采購客戶。

作為美國《商業周刊》評出的“亞洲之星”以及臺灣最大的民營制造企業，鴻海具有強大的市場圈占能量。過去10年中，鴻海都以年均50%以上營業收入快速增長。2010年，鴻海實現了高達60%的增長，營業收入共計32萬億臺幣。據福布斯雜志最新統計，2010年郭臺銘個人財富達61億美元，成為不折不扣的臺灣首富。

臺灣的“成吉思汗”

祖籍山西的郭臺銘雖然未在內地長大，但血管里卻流著與父母同樣的血液，按照郭臺銘自己的話說他是一個地道的晉商。自然，在郭臺銘的身上人們既能看到晉商勤勞與堅韌的品質，也能隨時發現晉商所特有的霸道與野心。在鴻海，稱郭臺銘為獨裁者的人有之，給郭臺銘安上暴君的綽號也不是什么新鮮事。不過，對外界和員工關于自己的霸氣的評價郭天明不僅不在意，相反樂而受之。他說：“阿里山的神木之所以大，4000年前種子掉到土里時就已決定了，絕不是4000年后才知道的”。“對任何組織而言，最重要的是領導層，而非管理層；領導者必須具備為了大眾利益而充當獨裁者的決斷力。”“民主是最沒有效率的。民主是種氣氛，讓大家都能溝通。但是在成長快速的企業里，領袖應該帶著霸氣?！痹诠_銘的眼中，15世紀南征北戰的成吉思汗是真正的英雄，更是自己心目中最崇拜的偶像。

的確，將鴻海形容成一個紀律嚴明的現代軍營也不為過。每一個進入富士康的基層員工上崗前都必須接受軍事訓練。而對于部將們，郭臺銘的要求更為嚴格，他隨時向他們提問，如果答不上來，罵人的話立刻脫口而出，然后，這些身家千萬的富翁們就乖乖地在會議桌前罰站。郭臺銘下達的命令，即使遠在地球另一端，相關負責人也要在8小時內做出回應，沒有時差的，則必須在15分鐘內答復。當然，令有些員工芥蒂的是，郭臺銘有時根本不把人當“人”用。郭臺銘常問他的主管們：“你們的尿黃不黃??？”如果回答“不黃”，他立即痛批：“那表示你不夠努力啊！”為此，公司經理們都會主動而積極地背誦一本名為《郭臺銘語錄》的小冊子。

然而，郭臺銘雖然治“軍”嚴厲而苛責，但對每一年的富士康年會郭臺銘都會刻意等到除夕前一天才舉辦。因為他要等所有科技大廠都辦完年會，知道它們最大的獎項是什么之后，再決定富士康抽獎的金額——它一定要是全臺灣最高的。而對表現優異的員工與技術骨干，郭臺銘從不吝嗇，每年提供的獎品總值都高達數億元新臺幣。除了獎金外，鴻海每年對于員工的分紅和配股都比其他高科技公司多。以一個進富士康臺灣總部三年的專員來說，雖然平常的薪資僅3萬至4萬臺幣，并沒有其他公司高，但是只要表現優異，年底能分到5000至1萬股鴻海股票也并非難事，而照目前富士康的股價計算，僅股票就值70萬到150萬元臺幣。

顯然，郭臺銘的獨裁與霸道并沒有嚇跑一個高管，相反還死心塌地地跟著他走。這其中除了豐厚的薪酬發揮作用外，更主要的還是郭臺銘特有的人格魅力。在鴻海，如果將郭臺銘比喻成一個打仗沖在最前面的將軍，恐怕沒有一個員工不予認可。為了趕上交貨期，郭臺銘有很多次站到生產線上，用手一一測試每一個從模具剛剛出來的成品，結果多次手被銳角劃破流血。為了拿到美國一家大公司的訂單，郭臺銘曾住在一家簡陋的小旅館里，每天只吃兩個漢堡包，等了5天，客戶才給他5分鐘的見面時間。如果遇到客戶退貨，他除了生氣罵人外，更會放下董事長的身架，親自帶著員工上門賠禮道歉。不僅如此，在鴻海，郭臺銘還以工作狂著稱。每天，郭臺銘是公司最早一個來上班而又是最晚一個下班的，即使晚上下飛機，他也會馬上趕到公司，加班到三更半夜更是家常便飯。因此，過去數十年中，郭臺銘平均每天工作都在15小時以上。

其實，讓鴻海員工對郭臺銘產生敬畏感的并不只是自己老板率先垂范的工作態度，還有郭臺銘一貫節儉的生活作風以及樂施行善的良好品格。雖然郭臺銘已是臺灣人所共知的首富，但這位大老板卻從來不穿名牌、不開豪車、不注重打扮，走在路上，他就和普通人沒有什么兩樣。在鴻?？偛?，人們看到，郭臺銘的辦公桌是由幾張會議桌拼湊而成的，桌上除了一堆公文外，只有一個小鬧鐘和一對鍍金的獅子，而座椅則是一把用了十幾年的鐵椅子。然而，就是這樣一個對自己十分“摳門”的老板，卻對社會慈善事業格外的慷慨和大方。在臺灣，郭臺銘不僅成立以雙親名字命名的永齡基金會，數十年向醫療、科技和文教三大領域持續捐資達近千億。在大陸，郭臺銘一次向汶川地震災區捐款7000萬元人民幣，而在山西，郭臺銘已經累計捐贈兩億元用于家鄉的各項社會公益事業。特別令人敬佩地是，在與第二任妻子曾馨瑩的訂婚儀式上，郭臺銘宣布將捐出九成財產做公益，據此估算，郭臺銘未來將為公益事業捐出約54億美元，其捐出財富數目僅次于華人世界的首富李嘉誠。

揮師大陸市場

在郭臺銘的商業生涯中，1988年絕對是一個值得大書特書的年份。這一年，鴻海的年營業額首次突破10億元，也就在這一年的中旬，郭臺銘只身來到深圳，一口氣買下了500畝廠房用地，富士康集團正式登陸大陸市場。5年之后，郭臺銘又看中了緊靠在深圳市區的龍華，面對著當時野草比人長得還高的一地塊，郭臺銘站在一個高處，對當地的政府官員說：“看得見的土地我都要了?！庇纱苏Q生了占地1500畝的龍華科技工業園區，隨后富士康深圳的廠區開始了向龍華園區的集結，直至形成了如今富士康在大陸的最大規模廠區。

郭臺銘將深圳的富士康視為自己龐大產業帝國的核心，而深圳富士康的經營規模也可能超出了一般人的想象。資料顯示，目前位于深圳市寶安區的富士康龍華基地有員工45萬人，超出美國新澤西州紐瓦克市總人口的一倍之多。在這里，富士康就是一個小社會，職工宿舍、消防隊、醫院、游泳池、餐館、銀行、雜貨店和網吧一應俱全，10處大型員工食堂每天提供15萬份以上的午餐，每頓午飯要用掉10.6噸大米。用工高峰時每天招聘的新員工多達3000人，僅保安就有1000多人。而讓郭臺銘最為自豪的是，2010年深圳富士康出口額達到了480億美元，創下了同比增長50%的歷史紀錄，連續11年拿到了大陸“出口冠軍”的稱號。

一個外界都不陌生的事實是，除了深圳龍華基地之外，富士康還在全國其他地方也進行了大規模的投資布局。如鴻海在江蘇成立的昆山富士康集團總投資達2.36億美元，在北京興建富士康(北京)科技工業園耗資10億美元。截至目前，鴻海已建立起了深圳、昆山、杭州、上海、煙臺、北京、天津、太原、晉城等九大主力科技工業園，其他還有如杭州、營口、秦皇島等十多個科技工業園。包括深圳龍華基地在內，鴻海在大陸設有36家全資子公司，員工數達82萬之多。

其實，細心的人們發現，已經在大陸市場如魚得水的郭臺銘并不滿足于昔日的3C領域，而是開始了向其他產業的挺進——

家電零售業。郭臺銘計劃未來兩三年內斥資百億新臺幣，在大陸打造1萬家以上的3C及家電渠道連鎖店，并將這個宏大的計劃命名為“萬馬奔騰”。專家指出，此舉標志著富士康從“代工商”到“品牌商+渠道商”這一復合發展模式的轉變，即今后的富士康除其核心代工領域外，其向上延伸為品牌商，向下延伸發展為渠道商，從而形成一個完整的供應鏈條。

電動車。來自臺灣的消息顯示，郭臺銘旗下正崴集團已經與美國知名電池制造商Boston-Power開始了緊鑼密鼓的合作，準備涉及電動車核心部件的制造。據悉，美商Boston-Power是電池領域的新銳，憑借環保高效鋰電專利和4500萬美元的投資短短兩年間一躍成為電池行業里的寵兒，并在中國廣東設有生產基地。業內人士猜測，郭臺銘試圖與美商電池公司的合作進入電動車的核心部件，時機成熟后正式進入電動車的制造。

房地產。2010年，郭臺銘在深圳成立了香港軒盛投資有限公司，注冊資本30億港元，其主營業務為房地產投資。資料顯示，軒盛投資已在武漢先行試水，設立了一家名為鑫龍的房地產開發有限公司，正在開發一個名為“軒盛·灣郡”的項目，占地面積達15.4萬平方米；此外，軒盛投資也拿下了位于上海陸家嘴的一塊地塊,占地面積為1萬平方米，地上部分建筑面積為5萬平方米。此外，在太原、重慶等二線城市，業界人士也經常看到軒盛投資活躍于當地的土地競市場。而據推算，郭臺銘目前已在大陸用于拿地的資金至少在10億元人民幣之上。

多晶硅：前不久，富士康宣布與保定英利綠色能源合作并聯合同煤集團，在大同建設年產能力為2.7萬噸的多晶硅項目。業內人士分析，作為“代工之王”的富士康融資能力雄厚，有充分的電子工業技術積累，其成本控制能力更首屈一指，從事光伏制造有天然優勢。特別是在國內市場仍未啟動的情況下，光伏主要市場依然在歐美，而那里本來就是代工企業的發家地。另一方面，實力強大的光伏企業都有建立產業鏈上下游縱向一體化的需求，這正是富士康所極為擅長的。

影視業：作為郭臺銘進軍大陸文化產業的第一站，占地70公頃的山西晉城“富士康影視城”的投資達1億元之巨。按照郭臺銘的設想，該影視基地將使科技、數碼、網絡、寬頻技術和電影整合在一起，未來至少投資拍攝百部影視大片，目標是成為和好萊塢“七大”平起平坐的影視巨頭。資料顯示，“富士康影視城”已經投資拍攝《白銀帝國》、《鄭和下西洋》等大片，而郭臺銘最希望的是將更多的晉商故事搬上銀幕。

驚魂“12跳”

“對不起啦！”“懇求大家啦！”“我深感自責！”自從深圳富士康發生青年員工連續跳樓的慘劇后，人們看到很少與媒體打交道的郭臺銘也不得不借助于電視向死者家屬和公眾真實傳遞自己的深深懺悔之意，而在郭臺銘反復的鞠躬和不斷的道歉中，觀眾絲毫不見這位行伍出身的“強人企業家”身上的鐵血與霸氣。

2010年1-5月，富士康深圳龍華廠區12名員工連續從宿舍樓上跳下，造成10死2重傷的慘烈后果。這些員工中最小的18歲，最大的也只有24歲。“血汗工廠”、“監獄化管理”……當諸多的光環與心驚肉跳的現實形成巨大的落差時，外界對于郭臺銘的譴責和辱罵之聲蜂擁而至。不僅如此，慘劇發生后，中央、廣東省委和省政府高度關注，多位中央領導作出重要批示，要求認真調查，明確責任。面對著多方面的壓力，60歲的郭臺銘只能坐鎮深圳，而且晝夜不停地開會、慰問死者家屬和安撫員工。

對風水命理深信不疑的郭臺銘起初對于員工跳樓現象的應對之策是請來高僧和牧師前往深圳廠區連續做法事，甚至下達“防自殺動員令”，要求全體員工簽署“生死狀”，內容是絕不以極端方式傷害自己。然而，當只有19歲的青工李海以自己的生命為代價制造了“第12跳”悲劇時，郭臺銘徹底明白，所有唯心和禁堵的方法已經無效。在對死者家屬鄭重作出了賠償承諾（后來死者家屬撫恤金最高達40萬元人民幣）的同時，郭臺銘也開始了危機處理行為和管理方式的糾偏和校正。

的確，除了管理上的霸道之外，以前的郭臺銘也常常強調富士康成功的關鍵是“四流人才、三流管理、二流設備、一流客戶”，以致于從來沒有認真關注過那些每天要在生產線上舉起三千次手臂而又常常被保安無理斥喝且擁擠在狹窄宿舍中的青年員工也是父母的掌中之寶和身上之肉?；诖?，在一次股東大會上，郭臺銘坦誠，自己沒有認真關注中國從世界工廠到世界市場的變化和90后年輕員工增加引發的勞動力人群結構變化，并稱這是自己從跳樓事件中得到的最寶貴的人生教訓。

對員工加薪是郭臺銘在“12跳”之后采取的最有力也是最實際的舉措。以前郭臺銘對主動要求加薪的員工總是非常反感，他常掛在嘴上的一個故事是：全世界的公雞每天早上都會起床啼叫一番，每只公雞都以為太陽是自己給叫起床的，認為別的公雞都沒有功勞；可是事實上就算沒有公雞啼叫，太陽還是一樣會每天升起。故事里的含意是，他希望讓那些要求加薪的員工了解，鴻海日益茁壯，絕對不是一個人出風頭，要斷了這些員工想加薪的念頭。然而，跳樓事件后，深圳富士康先后兩次提高普通員工的底薪，從最初的900元提升到后來的2000元，有專家指出，相對于內地來說，深圳富士康的待遇已經是高薪水準。

加大管理的人性化色彩可以看出郭臺銘治理企業風格方式的明顯轉換。走進深圳富士康，人們發現，龍華園區門口出現了女保安的身影，此舉旨在給員工進出廠區時留下柔和的印象。同時，富士康成立了12000多個相親相愛小組，由工會為這些小組的成員提供經費支持。另外，富士康還在《富士康報》上每期專辟征婚版，并為愿意征婚的員工請來專職攝影師拍照。作為對成績突出員工的肯定與鼓勵，富士康不僅評出了“富士康之星”，而且將140位富士康之星的父母接到深圳龍華參觀，讓他們了解真正的富士康。據悉，這項工程耗資上千萬，而且今后還準備繼續擴大規模。

然而，對全員的大幅提薪無疑加大了企業的運營成本。有人做過這樣的計算，深圳富士康約45萬人，提薪之后富士康每月將新增人力成本近5億元人民幣，每年將新增50億元，等于額外吃掉1/3的獲利。雖然富士康的親密客戶美國蘋果公司承諾將把利潤的1%至2%撥給富士康用于提高工資待遇，但這相對于富士康的加薪幅度而言無異于杯水車薪。為此，郭臺銘作出了富士康內遷的重大決策。據悉，從2011年開始，深圳富士康工廠將大批遷址至天津、重慶、武漢、河南等地，目前其在內地的工廠廠房正在緊張建設之中。而在內遷之后，深圳富士康員工將從45萬人銳減至10萬，僅保留負責代工蘋果相關產品的部門及總部周邊事業群。令人欣慰地是，在內地廠房的布局上，富士康都采取了將廠區與員工宿舍區分離的設計策略。據稱，這種管理模式上的變革，可以最大限度消除代工企業的運營封閉性，增強商業倫理觀念，讓員工融入社區，多接近家庭，從而釋放工作帶來的心理壓力。

再掌舵10年

許多人知道，早在2008年時郭臺銘就宣布即將退休的決定，并且清晰地描繪出了自己退休的“路線圖”：第一階段是退居二線，之后進入第二階段的聯邦制，即企業由12個事業群的12位總經理領導，下放人事、財務、技術開發、業務、制造等五個權力，而等鴻海集團營收超過1000億美元的第三階段時，自己將全身而退。然而，與臺灣著名企業家郭鶴年的一次相聚，郭臺銘改變了自己的退休決定，并向外界明確宣布，自己將繼續領航掌舵10年，直到70歲后才退休，而且最多只是退到第二線。

與郭臺銘一樣，郭鶴年也是一個令臺灣人耳熟能詳的名字。目前，郭鶴年握有馬來西亞八成糖業生意，素有“亞洲糖王”之稱，其創辦的香格里拉集團已是亞洲最大豪華酒店集團，并在港交所上市。奇怪地是，作為祖籍同是山西的郭臺銘和郭鶴年卻在臺灣從來沒有單獨相聚過。而為了支持家鄉所組織的郭氏宗親會，郭臺銘才特地邀請郭鶴年一聚，以確定宗親會的臺商代表?！霸疚乙詾樗苣贻p，見到他時才知，他已86歲；而且他健步如飛，腦筋清楚”，郭臺銘如此形容初見郭鶴年的第一印象。也就在那一刻，郭臺銘心里便浮現出“現在退是不是還太早”的念頭。而當郭臺銘向郭鶴年談及自己準備退休的事情時，郭鶴年則力勸郭臺銘不要退，并拿出自己的經驗與郭臺銘分享。郭鶴年說，自己現在雖然86歲，但卻一天工作6小時，除了每天一大早起來掌握所有原物料行情外，最主要內容就是罵人（經驗傳承），只要同仁知道你為他好，這才能傳承經驗。聽完郭鶴年的一席話后，郭臺銘當即表態：“我要拼了！”無疑，這場“雙郭”的飯局對話成為了郭臺銘推遲退休計劃的轉折點。

某種程度而言，“郭鶴年之鑒”也許只是郭臺銘用以解釋為什么延后退休的一個通俗說法，其實在金融危機發生之后，郭臺銘已經深深感到自己繼續執掌鴻海的必要與重要。按照郭臺銘自己后來的正式說法，自己決定延遲退休的原因主要有兩個方面：一方面是經驗傳承。郭臺銘認為，鴻海在全球布局，是臺灣企業中極少數難得能夠全面性國際化制造的廠商，他需要時間將自己豐富的國際化經驗傳承后來者。另一方面恐怕也是最為重要的方面，郭臺銘希望鴻海能夠安全運行。郭臺銘指出，全球國際經濟情勢正出現急劇、快速的結構性改變；面對全球經濟情勢的詭譎多變，以自己過去35年的經驗繼續掌舵，相信鴻海會在這個全球經濟結構改變的驚濤駭浪中安全航行。

當然，郭臺銘非常清楚自己總會有一天必須交出鴻海的管理大權，為此他開出了勝任接班人的三大條件：首先是年齡在50歲以下，其次是有能力經營一家營業額達3000億元的大公司，并可以每年能有30%的增長，再次是有國際運作經驗。外界猜想，鴻海的接班人要么“空降”，要么從內部產生，而后者的可能性極大。不過，郭臺銘對此并沒有給予明確的回答，而是在團團迷霧中作壁上觀，因為只有這樣，他才能看到公司90多萬名員工在一種模擬的后郭臺銘狀態下磨合各自的關系，進而慢慢適應后郭臺銘時代的狀態。

10.3969/j.issn.1003-5559.2011.04.003

本文作者系廣東技術師范學院天河學院經濟學教授、中國市場學會理事、本刊編委