公司治理結(jié)構(gòu)對上市公司并購風(fēng)險控制的影響

韓東京

(財政部財政科學(xué)研究所，北京 100036;商丘師范學(xué)院，河南 商丘 476000)

公司治理結(jié)構(gòu)對上市公司并購風(fēng)險控制的影響

韓東京

(財政部財政科學(xué)研究所，北京 100036;商丘師范學(xué)院，河南 商丘 476000)

有效的公司治理結(jié)構(gòu)只能在市場經(jīng)濟的環(huán)境下形成，而并購風(fēng)險控制必須依賴于有效的公司治理結(jié)構(gòu)。并購風(fēng)險管理是企業(yè)集公司文化、管理制度、組織架構(gòu)于一體的綜合性系統(tǒng)。完善的風(fēng)險管理體系包括:法人治理結(jié)構(gòu)、行之有效的溝通機制、獨立的財務(wù)運行機制、完善的內(nèi)部審計系統(tǒng)。

公司治理結(jié)構(gòu);風(fēng)險管理;并購風(fēng)險控制

隨著中國企業(yè)國際化和市場全球化程度的不斷提高，風(fēng)險管理和控制并購風(fēng)險日益成為中國企業(yè)面臨的重要課題。但是，目前大多數(shù)中國大陸上市公司還是依賴首席執(zhí)行官和運營部門經(jīng)理們對風(fēng)險管理實施監(jiān)督職能，高水平、系統(tǒng)性的風(fēng)險管理架構(gòu)普遍缺失，而這也成為中國企業(yè)增強國際競爭力，控制并購風(fēng)險所亟待解決的問題。

一、我國公司治理結(jié)構(gòu)存在的問題

我國公司制企業(yè)特別是一些由國企改制而來的公司制企業(yè)，在公司治理結(jié)構(gòu)方面普遍存在以下問題。

(一)一股獨大，股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理

我國公司制企業(yè)進行股權(quán)改革歷經(jīng)三年有余，但是，在公司治理結(jié)構(gòu)方面卻仍然存在大股東一股獨大操縱股東大會的情況。主要表現(xiàn)為法人股、流通股的持股比例小，股東大會很難體現(xiàn)中小股東的意愿，大股東控股權(quán)濫用，對中小股東利益漠視，甚至侵害的案例并不鮮見，股東大會實質(zhì)上成為了“大股東大會”。例如，2005年財務(wù)舞弊的ST天一、泰豐農(nóng)業(yè)、大治特鋼、天津磁卡、ST金荔、科龍電器等上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)，它們的第一大股東持股比例分別為 48．80%、36．55%、38．86%、33．24%、45．16%、26．43%;而流通股最高持股比例則分別為 0．061%、0．285%、0．63%、0．99%、0．40%、4．96%。①王海俠:《上市公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)與財務(wù)舞弊的防范》，《會計之友》2008年第5期。

(二)監(jiān)事會獨立性差，監(jiān)督能力不強

我國上市公司監(jiān)事會的成員主要由兩部分組成:一部分成員由股東提名;另一部分成員由職工代表大會選舉產(chǎn)生。由股東提名的監(jiān)事會代表往往是由大股東選派的，其作用在于維護大股東的利益，配合董事會和經(jīng)理進行工作;由職代會推薦的職工代表則由于工作上受公司董事和經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，其行為易受到董事會和經(jīng)理層的影響，很難對其進行監(jiān)督，以致監(jiān)事會監(jiān)督工作虛化。職工監(jiān)事、股東監(jiān)事對大股東和管理層的舞弊行為起不到應(yīng)有的監(jiān)督作用。

我國上市公司監(jiān)事地位低，在上市公司的人事安排上可以得到反映。上市公司治理結(jié)構(gòu)的人事安排，其順序依次是董事長、總經(jīng)理等，然后才是監(jiān)事，也就是說監(jiān)事會相對次要，其工作的有效性和獲得支持的可能性較差，其地位的穩(wěn)定性依賴于董事、高級管理人員的配合。另外，監(jiān)事的整體素質(zhì)不高，尤其是在國有企業(yè)中，不少監(jiān)事是由上級主管部門選派的行政干部，他們并不具備監(jiān)督企業(yè)所需要的專業(yè)知識，從而弱化了監(jiān)事會的監(jiān)督職能。

(三)董事會缺乏對經(jīng)營者的有效約束

一些由國企改制而來的公司制企業(yè)，在國有股占絕對優(yōu)勢的條件下，股東大會實際上成為國有股東會議或國有股控制下的股東擴大會議，不僅董事會成員的組成，總經(jīng)理的聘任是由國有股東或原主管部門指定，而且很多情況下董事長還兼任總經(jīng)理。這種情況下，董事會如何有效地約束經(jīng)營者?其弊端顯而易見。

公司治理結(jié)構(gòu)不完善，容易導(dǎo)致上市公司在實施并購中出現(xiàn)這樣的矛盾:一是并購企業(yè)內(nèi)部存在董事會與總經(jīng)理之間的矛盾、大股東與小股東之間的矛盾等;二是并購企業(yè)與目標企業(yè)之間存在并購與反并購的矛盾、文化差異造成的文化沖突與矛盾等。

二、上市公司并購風(fēng)險的類型及內(nèi)容

目前我國上市公司在企業(yè)并購過程中的風(fēng)險類型及內(nèi)容:

其一，管理者利益最大化。管理者利益最大化的風(fēng)險在于兩個方面:一是公司管理者的行為偏離股東利益最大化目標，為了一己之私而損害股東利益。例如，公司管理者利用公司資源為自己謀取私利。二是大股東損害小股東利益，我國上市公司多存在大股東占用上市公司資金的情況，嚴重損害了小股東的利益;同時，大股東控制公司的各項重大決策并多年不向股東們分配紅利，股東們的投資無法得到回報，而公司管理者由于不存在利潤分配壓力，也就難以形成有效的經(jīng)營壓力，從而無法實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。

其二，公司經(jīng)營管理風(fēng)險。首先，并購企業(yè)應(yīng)評價目標企業(yè)的經(jīng)營策略、管理水平、組織結(jié)構(gòu)、職工技術(shù)水平等。如果目標企業(yè)的經(jīng)營管理狀況不好，它會加大并購后改善其經(jīng)營管理水平的難度。其次，若并購方是跨行業(yè)兼并，則還要評價自身是否具備實行多元化經(jīng)營的條件等。公司管理者力圖制訂增長、利潤以及相關(guān)風(fēng)險之間最優(yōu)平衡的戰(zhàn)略與目標，并通過追求資源的高效配置，實現(xiàn)股東利益最大化。但在實際管理過程中，公司面臨的經(jīng)營環(huán)境非常復(fù)雜，風(fēng)險無處不在。一方面管理者受自身能力限制，可能無法發(fā)現(xiàn)所面臨的全部的重大經(jīng)營風(fēng)險;另一方面，管理者及下屬執(zhí)行人員在執(zhí)行業(yè)務(wù)時可能有意不去執(zhí)行必要的控制流程，從而使經(jīng)營風(fēng)險加大并超出管理當(dāng)局可接受的范圍。如果公司管理者的風(fēng)險意識不強，沒有完備的經(jīng)營風(fēng)險控制體系，那么經(jīng)營風(fēng)險一旦發(fā)生，則最終都將損害全體股東的利益。

其三，財務(wù)風(fēng)險。目標企業(yè)的財務(wù)狀況是否良好，財務(wù)比率是否適應(yīng)，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是否合理，會計程序和會計處理方法有無不符合規(guī)定的地方，有無潛在虧損，這些都會影響并購活動的成敗，因此企業(yè)并購應(yīng)對可能的財務(wù)風(fēng)險進行評估并予以重點控制。

其四，政治和法律風(fēng)險。并購企業(yè)應(yīng)在并購前預(yù)測并購活動在多大程度上和政府有關(guān)，并購活動是否會與政府現(xiàn)行經(jīng)濟政策相沖突，還要注意目標企業(yè)的經(jīng)營管理、盈利狀況有多少依賴于政府行為等。另外，我國正處于經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌時期，傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制使得國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)模糊、債權(quán)債務(wù)難以明晰，對這樣的企業(yè)實施并購可能帶來很大的法律風(fēng)險。

三、并購中的風(fēng)險控制與相應(yīng)的公司治理結(jié)構(gòu)形式

有效的公司治理結(jié)構(gòu)只能在市場經(jīng)濟的環(huán)境下形成，而并購風(fēng)險控制必須依賴于有效的公司治理結(jié)構(gòu)。并購風(fēng)險管理是企業(yè)集公司文化、管理制度、組織架構(gòu)等于一體的綜合性系統(tǒng)，完善的風(fēng)險管理體系應(yīng)當(dāng)包括以下幾個部分:

(一)法人治理結(jié)構(gòu)

法人治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的組織架構(gòu)。目前，我們對公司治理的認識主要是指公司內(nèi)部股東、董事、監(jiān)事及經(jīng)理層之間的關(guān)系，同時也包括與利益相關(guān)者(如員工、客戶、存款人和社會公眾等)之間的關(guān)系。公司作為法人，也就是作為由法律賦予了人格的團體人、實體人，需要有相應(yīng)的組織體制和管理機構(gòu)，使之具有決策能力和管理能力，并行使權(quán)利和承擔(dān)責(zé)任。一個好的法人治理結(jié)構(gòu)可以幫助公司在并購中減少決策失誤，防止和減少股東資產(chǎn)流失，減少由代理人所引發(fā)的各種成本。所以，治理結(jié)構(gòu)對于企業(yè)的并購風(fēng)險管理是至關(guān)重要的，可以說是企業(yè)實行有效風(fēng)險管理的組織保障。

公司治理結(jié)構(gòu)主要解決三個基本問題:一是如何確保股東權(quán)益最大化，即協(xié)調(diào)股東與企業(yè)的利益關(guān)系。在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的情況下，由于股權(quán)分散，股東有可能失去控制權(quán)，企業(yè)被內(nèi)部人(即管理者)所控制。這時，控制了企業(yè)的內(nèi)部人有可能做出違背股東利益的決策，侵害股東的利益。這種情況的出現(xiàn)會引起投資者拒絕投資或股東“用腳表決”的后果，有損于企業(yè)的長期發(fā)展。公司治理結(jié)構(gòu)正是要從制度上保證所有者(股東)的控制與利益;二是企業(yè)內(nèi)各利益集團的關(guān)系協(xié)調(diào)。這包括對經(jīng)理層與其他員工的激勵，以及對高層管理者的制約。這個問題的解決有助于處理企業(yè)內(nèi)各利益集團的利益關(guān)系，也可以避免因高管決策失誤給企業(yè)造成的不利影響。三是股權(quán)激勵，即在不損害股東權(quán)益的情況下確保管理者的利益。這個問題與第一個問題是彼此相關(guān)的，因為在企業(yè)兼并過程中恰當(dāng)?shù)墓蓹?quán)激勵可以使企業(yè)避免一些不必要的成本和風(fēng)險。如兼并中的監(jiān)管成本、代理成本以及財務(wù)風(fēng)險等等。對此，法人治理結(jié)構(gòu)要遵循以下原則:

1．公司法人治理結(jié)構(gòu)關(guān)系到公司投資者、決策者、經(jīng)營者、監(jiān)督者的基本權(quán)利和義務(wù)，凡是法律有規(guī)定的，應(yīng)當(dāng)遵守法律規(guī)定。

2．公司法人治理結(jié)構(gòu)的各組成部分應(yīng)當(dāng)有明確的分工，在這個基礎(chǔ)上各司其職，各負其責(zé)，避免職責(zé)不清、分工不明而導(dǎo)致的混亂，以致影響整個企業(yè)功能的發(fā)揮。

3．公司法人治理結(jié)構(gòu)的各組成部分是密切配合的有機體，只有相互協(xié)調(diào)、相互配合，才能有效率地運轉(zhuǎn)，并達到治理公司的目的。

4．公司法人治理結(jié)構(gòu)的各部門之間不僅要協(xié)調(diào)配合，而且還要有效地相互制衡，包括不同層級機構(gòu)之間的制衡，不同利益主體之間的制衡。

(二)行之有效的溝通機制

現(xiàn)代企業(yè)風(fēng)險管理的特點是全員風(fēng)險管理，董事會、管理層、首席風(fēng)險官(CRO)、財務(wù)經(jīng)理、內(nèi)部審計部門、有關(guān)業(yè)務(wù)部門以及組織中的每一位員工都對風(fēng)險管理負有義務(wù)。這意味著，在并購前企業(yè)要成立專門的組織，而組織中的每一個成員都對企業(yè)風(fēng)險管理負有責(zé)任。因此，建立行之有效的溝通機制，其目的在于解決上述主體之間在企業(yè)并購風(fēng)險管理上的權(quán)責(zé)分配問題。

1．根據(jù)企業(yè)自身實際選擇適當(dāng)?shù)慕M織架構(gòu)。在不同國家乃至同一國家不同公司內(nèi)，企業(yè)風(fēng)險管理的組織架構(gòu)各不相同。因此，我國企業(yè)在設(shè)計自身的風(fēng)險管理組織架構(gòu)時，不能盲目照搬國外企業(yè)或其他國內(nèi)企業(yè)的做法，而應(yīng)根據(jù)自身的規(guī)模、業(yè)務(wù)特點、風(fēng)險領(lǐng)域等選擇適當(dāng)?shù)慕M織架構(gòu)(包括架構(gòu)的長度和寬度)。

2．明確的職責(zé)劃分是風(fēng)險管理的保證。權(quán)責(zé)的劃分涉及到個人和團隊被授權(quán)并鼓勵發(fā)揮主動性去指出問題和解決問題的程度，以及對他們權(quán)力的限制。在劃分權(quán)責(zé)時，應(yīng)注意以下三點:一是不相容職務(wù)必須嚴格分離，避免少數(shù)關(guān)鍵人操縱整個交易;二是合理分工、各司其職，避免責(zé)任的交叉與遺漏;三是明確劃分各層次的權(quán)限，規(guī)定其風(fēng)險管理限額，嚴厲處罰越權(quán)行為。對于超出限額的交易，必須使最高層及時了解并經(jīng)過批準。

應(yīng)當(dāng)強調(diào)的是，溝通順暢、分工明確的報告線，是有效風(fēng)險管理的關(guān)鍵。風(fēng)險承受者一定要知道他們在何種層面上對誰負責(zé)，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確劃分各個經(jīng)營單元(風(fēng)險暴露單元)、業(yè)務(wù)部門、風(fēng)險管理部門、管理層、風(fēng)險管理委員會在風(fēng)險管理方面的報告責(zé)任，尤其要明確管理層、風(fēng)險管理委員會與董事會之間的關(guān)系。另外，報告線的長短將直接影響到風(fēng)險管理的效率，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理關(guān)系、業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度來劃分報告線，但必須要保證使企業(yè)最高層能夠及時了解有關(guān)風(fēng)險暴露單位的風(fēng)險情況。

3．風(fēng)險管理部門必須與業(yè)務(wù)部門保持良好的溝通。只有將風(fēng)險管理融入到企業(yè)的每一項具體業(yè)務(wù)活動當(dāng)中，才能有效地識別和控制風(fēng)險。在組織架構(gòu)的設(shè)計上，也要體現(xiàn)出這一特點。國外公司的組織架構(gòu)盡管有所差異，但都強調(diào)風(fēng)險管理與日常經(jīng)營活動的結(jié)合，并根據(jù)企業(yè)經(jīng)營活動中所面臨的風(fēng)險特點合理地構(gòu)建風(fēng)險管理組織架構(gòu)。

4．在董事會下設(shè)置風(fēng)險管理委員會，并在企業(yè)中設(shè)立獨立于業(yè)務(wù)部門的風(fēng)險管理機構(gòu)專門負責(zé)企業(yè)風(fēng)險管理事宜，是發(fā)達國家企業(yè)風(fēng)險管理的通行做法。這體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)風(fēng)險管理的全員管理與專門管理相結(jié)合的特點。當(dāng)然，在不同的企業(yè)中，風(fēng)險管理委員會和風(fēng)險管理機構(gòu)的設(shè)置和作用可以有所不同。

(三)獨立的財務(wù)運行機制

財務(wù)運行機制是指財務(wù)各要素之間彼此依存，有機結(jié)合和自動調(diào)節(jié)所形成的內(nèi)在關(guān)聯(lián)和運行方式，它是企業(yè)財務(wù)機制的主要部分。從理論上講，財務(wù)運行機制是財務(wù)活動規(guī)律和資金運行規(guī)律的內(nèi)在表現(xiàn)，是財務(wù)管理體制存在并發(fā)揮作用的依據(jù)，并成為宏觀政策和微觀效益的結(jié)合線。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，企業(yè)被賦予獨立的財權(quán)，企業(yè)成為自主經(jīng)營自負盈虧的經(jīng)濟實體。現(xiàn)代企業(yè)獨立的財務(wù)運行機制要求以市場為導(dǎo)向，形成符合自身發(fā)展的財務(wù)管理觀念和理論，通過完善企業(yè)的經(jīng)營方式、籌資方式、投資方式和分配政策，建立最優(yōu)的財務(wù)結(jié)構(gòu)和投資結(jié)構(gòu);及時掌握和分析相關(guān)的財務(wù)信息，制定科學(xué)的財務(wù)計劃和財務(wù)戰(zhàn)略，并形成科學(xué)的財務(wù)決策，以及確保企業(yè)資金運動的正常循環(huán)和有效使用。

(四)完善的內(nèi)部審計系統(tǒng)

國際內(nèi)部審計師協(xié)會對內(nèi)部審計的定義是:“內(nèi)部審計是一種獨立、客觀的保證與咨詢活動，它的目的是為機構(gòu)增加價值并提高機構(gòu)的運作效率。它采取一種系統(tǒng)化、規(guī)范化的方法來對風(fēng)險管理、控制及監(jiān)管過程進行評價進而提高他們的效率，幫助機構(gòu)實現(xiàn)它的目標”。該定義強調(diào)了內(nèi)部審計活動為機構(gòu)增加價值，幫助組織實現(xiàn)其目標以及對風(fēng)險管理過程進行評價，同時反映了內(nèi)部審計順應(yīng)時代發(fā)展的需要。因此，內(nèi)部審計系統(tǒng)不僅包括對財務(wù)報表的審計，也包括對公司內(nèi)部控制、程序執(zhí)行情況、戰(zhàn)略貫徹情況、依法運行情況等的審計。風(fēng)險管理的步驟，就是風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險管理和風(fēng)險監(jiān)控的過程，也就是明確風(fēng)險、量化風(fēng)險后，對風(fēng)險進行管理和降低，然后進行風(fēng)險監(jiān)控的過程。從這一點上來看，國內(nèi)外對內(nèi)部審計的觀點是相通的，即內(nèi)部審計是為通過監(jiān)管其經(jīng)營過程為企業(yè)經(jīng)營服務(wù)，以此實現(xiàn)經(jīng)營的目標。

企業(yè)內(nèi)部審計作為一種以經(jīng)濟監(jiān)督和評價為主要職能的專門職能，在任何一個國家，都十分強調(diào)其工作的獨立性、客觀性、公正性以及內(nèi)部審計工作人員的業(yè)務(wù)能力。因此，為了保證內(nèi)部審計人員更好地履行職責(zé)，保持應(yīng)有的行為規(guī)范和高品質(zhì)的工作質(zhì)量，并贏得被審計部門尊重和信任，企業(yè)應(yīng)建立完善的內(nèi)部審計體系，確保內(nèi)部審計的獨立、客觀和高效。

總之，完善的風(fēng)險管理控制體系是一個具有清晰的文化理念、完整的組織架構(gòu)、規(guī)范的規(guī)章制度、科學(xué)的控制流程和先進信息技術(shù)的管理系統(tǒng)，它能夠?qū)ζ髽I(yè)在投資和經(jīng)營過程中產(chǎn)生的各類風(fēng)險，進行全面、準確、及時的識別、評估、控制、監(jiān)督和反饋，實現(xiàn)全面覆蓋企業(yè)風(fēng)險、全員參與風(fēng)險控制及對企業(yè)風(fēng)險的全程管理。

F421

A

1003－4145［2011］09－0148－03

2010－10－29

韓東京，男，財政部財政科研所在站博士后，商丘師范學(xué)院副教授。

(責(zé)任編輯:欒曉平luanxiaoping@163．com)