中國(guó)式餐廳的三年之癢

中國(guó)式餐廳好像有一個(gè)神秘的百慕大三角區(qū)：一年開(kāi)張，二年維持，三年倒閉。只有走出這個(gè)惡性循環(huán)的餐廳，最終才能生存下來(lái)。

難道，就像婚姻有七年之癢一樣，餐廳也有三年之癢嗎?

讓我們看看問(wèn)題到底出在哪里，有沒(méi)有什么魔方可以走出這個(gè)怪循環(huán)?對(duì)于三年之癢，專(zhuān)家們又會(huì)給予什么樣的建議?

一、那些“癢過(guò)”的餐廳

1 曇花一現(xiàn)的“三歲”餐館們

1995年4月，第一家“紅高粱”在鄭州二七廣場(chǎng)開(kāi)業(yè)，不久迅速成長(zhǎng)為大型快餐企業(yè)。正當(dāng)其主人喬贏信誓旦旦地要挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞，三年內(nèi)在全世界開(kāi)2萬(wàn)家連鎖店時(shí)，卻很快出現(xiàn)資金危機(jī)，于1998年年底全線崩潰。喬贏也因非法集資而鋃鐺入獄。中間歷時(shí)僅三年有余。

2009年8月，北京方莊以“齋菜”為經(jīng)營(yíng)特色的素食居悄然關(guān)門(mén)。這里曾經(jīng)別有洞天，也曾讓人眼睛一亮，但終究沒(méi)有擺脫關(guān)張的命運(yùn)其間不足三年。

2010年夏天，曾睥睨天下，風(fēng)光無(wú)限，讓長(zhǎng)沙文人騷客商賈政要趨之若騖的長(zhǎng)沙窯餐廳轟然坍塌，成為歷史，其從風(fēng)生水起到銷(xiāo)聲匿跡亦僅三年余。

這只是部分典型案例，而倒閉的默默無(wú)聞的小餐館更是數(shù)不勝數(shù)，每天每個(gè)城市都在演繹著同樣的故事。正可謂，其興也勃焉，其亡也忽焉。仿佛昭示著一個(gè)餐飲業(yè)版本的人亡政息周期率。

有人曾專(zhuān)門(mén)作過(guò)一個(gè)統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)北京的餐飲業(yè)生命周期是三年，外地的餐飲業(yè)生命是兩年七個(gè)月。作為當(dāng)事人，餐飲業(yè)的從業(yè)者對(duì)這種曇花一現(xiàn)的“三齡現(xiàn)象”最有發(fā)言權(quán)。提到餐飲業(yè)的生存現(xiàn)狀，以北京為例，“圈里人”比較認(rèn)可的情況是，每月都有10％的餐館開(kāi)張，8％的餐館轉(zhuǎn)讓或倒閉。即使按照北京工商部門(mén)2005年登記的4萬(wàn)多家餐飲企業(yè)數(shù)字，平均每天都有130多家餐館開(kāi)張，百家餐館轉(zhuǎn)讓或倒閉。

婚姻有“七年之癢”的說(shuō)法，意思是結(jié)婚七年會(huì)經(jīng)歷道坎，越過(guò)去就是光明大道，越不過(guò)去夫妻二人就“各自飛”。大量事實(shí)證明，餐飲業(yè)里也有一個(gè)“三年之癢”的生存規(guī)律，左右著眾多餐廳的發(fā)展。對(duì)部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，一年創(chuàng)立，二年守業(yè)，三年倒閉——仿佛是必然的命運(yùn)。

2 “三年之癢”的中國(guó)土壤

那么，為什么餐飲業(yè)會(huì)經(jīng)歷“三年之癢”?這里有哪些因素在怍祟?研究這個(gè)問(wèn)題，必須關(guān)注中國(guó)的國(guó)情，剖析餐飲業(yè)的生存環(huán)境和行業(yè)特征，才能解開(kāi)“三年之癢”的謎底。

首先，農(nóng)業(yè)文明的延續(xù)影響著餐飲業(yè)的發(fā)展。最初人們把開(kāi)飯店只是當(dāng)成養(yǎng)家糊口的手段，并不企求樹(shù)立百年企業(yè)，更談不上建設(shè)百年品牌，所以從業(yè)者普遍眼光較低，缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃。而且，與西方國(guó)家相比，中國(guó)工業(yè)化開(kāi)始較晚，工業(yè)化程度相對(duì)較低，造成餐飲業(yè)沒(méi)有形成工業(yè)化思維和工業(yè)化的方式。很明顯的一點(diǎn)，由工業(yè)化里誕生的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題，在餐飲業(yè)一直難以有效突破，成為制約企業(yè)進(jìn)一步壯大的瓶頸。

其次，行業(yè)特色無(wú)形中降低了餐飲業(yè)的發(fā)展預(yù)期。餐飲業(yè)是一個(gè)門(mén)檻很低的行業(yè)，市場(chǎng)準(zhǔn)入條件很寬，任何人，任何階層，不管手藝如何，只要兩張桌子，四條板凳，就可以開(kāi)張，形成一個(gè)小飯鋪。行業(yè)技術(shù)含量低，從業(yè)者素質(zhì)普遍不高，成為餐飲業(yè)的發(fā)展一種無(wú)情的桎梏，造成企業(yè)規(guī)模，技術(shù)水平始終在低水平上徘徊，以致利潤(rùn)少、凈資產(chǎn)少，所以經(jīng)不起任何“風(fēng)吹草動(dòng)”，一旦面臨資金危機(jī)，社會(huì)變革和其他人為原因，就只得關(guān)門(mén)大吉。雖然目前，不乏有一些實(shí)力雄厚，歷史悠久的餐飲企業(yè)，甚至能登陸股市，具備較強(qiáng)的融資能力，但就整體來(lái)說(shuō)，餐飲行業(yè)仍是一個(gè)低水平的行業(yè)。

再者，中國(guó)餐飲業(yè)帶有鮮明的中國(guó)文化特色。幾乎所有的餐飲業(yè)最初都是由一個(gè)家庭做起來(lái)的，即便個(gè)別發(fā)展到一定程度后，仍然擺脫不了家族式管理模式。企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)憑借的是親緣關(guān)系紐帶，而不是才智和能力，家族外的人很難參與其中。這種管理模式的弊端，就易造成專(zhuān)業(yè)人才流失，企業(yè)缺乏活力，而且，容易因利益糾紛引起內(nèi)訌，造成個(gè)企業(yè)的分崩離析。

最后，中國(guó)餐飲業(yè)缺乏足夠的市場(chǎng)歷練。資本市場(chǎng)意識(shí)與運(yùn)作能力低下，一旦企業(yè)發(fā)展到一定程度，就無(wú)法尋得進(jìn)一步開(kāi)拓市場(chǎng)的有效途徑，出現(xiàn)餐廳定位不清晰，盲目擴(kuò)張等行為。

另外，不得不承認(rèn)，任何一個(gè)行業(yè)的確都存在一個(gè)生命周期，正如一棵樹(shù)，總是從種子萌芽開(kāi)始，發(fā)展到幼苗，然后再壯大成材。像自然界的花開(kāi)花落樣，許多餐廳無(wú)法避免從開(kāi)張，大旺、衰落到關(guān)門(mén)大吉的循環(huán)起伏。即使是由業(yè)內(nèi)些名家、大師操作的，也未能例外。餐飲界資深的教師，策劃專(zhuān)家陳實(shí)先生說(shuō)得很形象；“做餐飲就像做時(shí)裝一樣。”所以餐廳亦像時(shí)裝一樣，有其生命周期。餐館是一件有其內(nèi)在“生命”的產(chǎn)品，以其內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理，賺取利潤(rùn)來(lái)維持其“生命”的延續(xù)與發(fā)展。消費(fèi)者對(duì)其接受的程度以及其自身內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理狀態(tài)，是決定其生命的兩個(gè)因素，而這兩個(gè)因素又總是互為因果，相互影響，相互制約的。迎合消費(fèi)潮流的需求，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理得當(dāng)，則可以通過(guò)贏利走向興盛，而不符消費(fèi)潮流需求，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理不善，則失去顧客，被虧損推向死亡。以往殘存下來(lái)的老字號(hào)，百年老店個(gè)個(gè)從業(yè)內(nèi)消失，許多曾風(fēng)光一時(shí)的食肆也三五年內(nèi)不知所蹤，探其原因，無(wú)非是不適應(yīng)消費(fèi)的潮流與需求了。

3 敢問(wèn)路在何方

昨天花開(kāi)花謝，明天潮起潮落。無(wú)論什么原因，主觀也罷，客觀也罷，或者無(wú)法逃離的國(guó)情，還是無(wú)法逃離的行業(yè)特征，行業(yè)周期，在許多餐廳無(wú)法逾越“三年之癢”關(guān)門(mén)大吉的同時(shí)，而另外一個(gè)場(chǎng)景確實(shí)又讓人大跌眼鏡，瞠目結(jié)舌。

據(jù)相關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，我國(guó)餐飲業(yè)營(yíng)業(yè)額已連續(xù)近20年實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)高速增長(zhǎng)，即使是世界金融危機(jī)爆發(fā)的2008年，全年零售額仍同比增長(zhǎng)24.7％，比2007年同期增幅高出5.3個(gè)百分點(diǎn)，全年餐飲業(yè)零售額達(dá)到15404億元，占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的14.2％。2010年，營(yíng)業(yè)額上升至2萬(wàn)億元左右。餐飲消費(fèi)已經(jīng)成為拉動(dòng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要力量。

有人說(shuō)，鐵打的餐飲業(yè)，流水的餐館’，看來(lái)的確不錯(cuò)，只有倒閉的企業(yè)沒(méi)有倒閉的行業(yè)。能不能讓自己的餐廳發(fā)展壯大，成為門(mén)庭若市的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)，還是餐廳經(jīng)營(yíng)者自己的事，餐廳個(gè)體的事，最后還得從自己找原因。怨天尤人，抱怨環(huán)境都算不上明智之舉和解決之道。

列夫·托爾斯泰說(shuō)：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”每個(gè)倒閉的餐廳背后的原因都不盡一致，但每個(gè)成功的企業(yè)總有共同的因子。讓一個(gè)餐館成功逾越“三年之癢”，發(fā)展壯大到可以抵抗重大風(fēng)險(xiǎn)，甚至樹(shù)立百年品牌，其中必有一些任何企業(yè)無(wú)法回避的行業(yè)準(zhǔn)則和科學(xué)方法。也許“沒(méi)有疲軟的市場(chǎng)，只有疲軟的經(jīng)營(yíng)”這句通俗易懂的行話，足以讓眾多面臨“三年之癢”的企業(yè)“柳暗花明又一村”。路在何方?路就在那些成功者的背后，在從業(yè)者的腳下，關(guān)鍵是看如何抉擇。

二、采訪第一線：我們?nèi)绾卫斫馊曛W?

1 紅邸：“堅(jiān)持+調(diào)整+瞄準(zhǔn)”的起死回生術(shù)

被采訪者：陳付勇 北京紅邸餐廳總經(jīng)理

曾經(jīng)也有艱難時(shí)

里間，餐桌四周環(huán)繞著翠竹，頭頂?shù)募t燈籠隱約閃動(dòng)著柔光。紅色的流蘇垂下，將餐廳分隔成一個(gè)個(gè)相對(duì)獨(dú)立的小間。外面，灰色的磚瓦，干凈、空曠的庭院，靜謐的什剎海盡收眼底。

這就是著名的什剎海地標(biāo)性餐廳——紅邸。紅，就是中國(guó)紅：邸，就是府邸，既有古代官邸的考究，又有現(xiàn)代休閑場(chǎng)所的時(shí)尚。富麗堂皇、溫馨閑適，仿佛就是為都市年輕人量身打造的餐館。

但誰(shuí)能想到，就是這樣一家充滿時(shí)尚氣息和貴族氣息的餐館也曾遭遇過(guò)“三年之癢”?紅邸是四年前開(kāi)業(yè)的，第一年火了一陣子后，很快在第二年和第三年陷入窘境。想起當(dāng)年的遭遇，紅邸餐廳的總經(jīng)理陳付勇至今心有余悸。“那兩年?duì)I業(yè)額始終徘徊在低水平上，持續(xù)虧損，搞得大家當(dāng)時(shí)心里都沒(méi)有了底。”

紅邸的虧損，有歷史原因，據(jù)陳付勇介紹，首先餐廳的創(chuàng)辦之初就存在先天不足，如最初裝修時(shí)，對(duì)產(chǎn)品的折舊考慮較少，設(shè)備經(jīng)常出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，維護(hù)費(fèi)用特別高。而且，餐廳營(yíng)業(yè)后，制度制定滯后，匆匆忙忙形成的管理制度存在許多漏洞，以致管理混亂，控制脫節(jié)，出品定位不準(zhǔn)，頻繁調(diào)整，造成菜品質(zhì)量不穩(wěn)定，引起顧客的不滿和流失。乾坤扭轉(zhuǎn)

為了扭轉(zhuǎn)這種局面，紅邸餐廳開(kāi)始采用了幾個(gè)招術(shù)拯救三年之癢：

1 用“省吃儉用”的老法子

據(jù)陳付勇介紹，為降低經(jīng)營(yíng)成本，餐廳進(jìn)行了大規(guī)模的裁員，并拼命壓縮和節(jié)省各種開(kāi)支。“保潔員都被辭退了，樓面經(jīng)理親自帶領(lǐng)服務(wù)員做衛(wèi)生。雖然大家都明白，這不是長(zhǎng)久之計(jì)，但實(shí)在沒(méi)辦法，只能一人多用，先把人力資源成本盡量降低。”

2 加大宣傳力度

在這種舉步維艱的情況下，難得的是，紅邸選擇了繼續(xù)堅(jiān)持，才有今天的輝煌。堅(jiān)持的同時(shí)，餐廳開(kāi)始持續(xù)不斷地與媒體合作，加大宣傳力度，擴(kuò)大知名度。

3 改革菜品

“但最重要的，還得苦練內(nèi)功。調(diào)整菜品結(jié)構(gòu)，堅(jiān)持保證出品風(fēng)格和質(zhì)量。現(xiàn)在紅邸已經(jīng)形成自己的客戶消費(fèi)風(fēng)格，有了清晰的人群定位。”

在菜品改革上，紅邸瞄準(zhǔn)了時(shí)尚風(fēng)格，堅(jiān)持時(shí)尚菜品，以商務(wù)餐為主線，輔助時(shí)尚體驗(yàn)消費(fèi)，塑造自我品牌。按餐飲經(jīng)營(yíng)規(guī)律來(lái)看，紅邸的改革完全符合市場(chǎng)需求。因?yàn)轭櫩偷目谖犊傇诓粩喟l(fā)生變化，吃完湘菜，吃川菜，吃完服務(wù)，吃氛圍，所以任何成功的企業(yè)都需要不斷與時(shí)俱進(jìn)，時(shí)刻跟著顧客需求走。

今天，紅邸的菜品可以說(shuō)是容納百川，取百家精華，“御府、粵、魯、贛”各菜系名廚以超豪華極品中華料理陣容，承五千年中華料理色、香、味，形的原汁原味一鼎修煉，讓消費(fèi)者嘆為觀止。

4 紅邸的時(shí)尚風(fēng)格在細(xì)節(jié)上下足了工夫

通過(guò)設(shè)計(jì)，餐廳煥然一新，完成華麗轉(zhuǎn)身。紅邸專(zhuān)門(mén)聘請(qǐng)?jiān)谝獯罄麑W(xué)習(xí)工作過(guò)八年的設(shè)計(jì)師，完全站在外國(guó)人看中國(guó)的角度來(lái)設(shè)計(jì)餐廳，通過(guò)竹子、剪紙、書(shū)法、灰磚，中國(guó)紅等，把中國(guó)元素?zé)o限放大，無(wú)數(shù)棵原生態(tài)中華竹，一折一反的中式窗格，白天頂交織為剔透鉆石山水形，與同樣交疊的現(xiàn)代空間線條結(jié)合，形成層次豐富的視覺(jué)印象，目力所及之處皆如畫(huà)中之景。紅邸成為地道的紅色富貴府邸，就像顧客夢(mèng)寐以求的紅顏知己樣，深深地打動(dòng)了消費(fèi)者的心。

如今的紅邸，已經(jīng)真正地“紅”起來(lái)了，徹底擺脫了兩年前的困境。總經(jīng)理陳付勇深有感觸地說(shuō)：“餐廳的先期籌備工作異常重要，沒(méi)有好的規(guī)劃，就沒(méi)有好的未來(lái)。另外，清晰的出品定位，也將決定著餐廳未來(lái)能走多遠(yuǎn)，模糊的風(fēng)格和似是而非的菜品，只能加速餐廳的倒閉。”

紅邸啟示錄

前期準(zhǔn)備比后期的努力更重要；

堅(jiān)持也是一種難得的企業(yè)品質(zhì)；

形成自己的風(fēng)格，擁有自己的顧客群，并不斷滿足市場(chǎng)和消費(fèi)者的需求。

2、大明府：堅(jiān)持不進(jìn)則退的經(jīng)營(yíng)理念被采訪者：胡靨單大明府餐廳總經(jīng)理

面臨三年之癢的危機(jī)時(shí)

大明府是北京唯一家經(jīng)營(yíng)明朝菜的高端餐廳。餐廳東臨雍和宮，南毗國(guó)子監(jiān)，北望地壇，是一座三進(jìn)四合院老宅。朱門(mén)高墻，森嚴(yán)宏大院內(nèi)裝修高貴典雅，氣勢(shì)奪人，而且菜品特色鮮明，市場(chǎng)定位也很清晰，以高端人群為主要服務(wù)對(duì)象。應(yīng)該說(shuō)，大明府的市場(chǎng)前景和定位還是很不錯(cuò)的。但這家已創(chuàng)辦近三年的餐廳，卻曾因管理司題而深陷膠著。

對(duì)此，大明府餐廳總經(jīng)理胡靨單深有體會(huì)。“有一段時(shí)間，我心力交瘁不知道為什么，員工的工作態(tài)度總是很沉悶，店內(nèi)的衛(wèi)生要求，對(duì)客人的服務(wù)要求，對(duì)員工的個(gè)人行為要求，大家都是人浮于事，許多措施都是流行于表面。比如我要求不能在店內(nèi)喧嘩，客人在時(shí)，必須嚴(yán)格保證店內(nèi)的安靜。后來(lái)，的確沒(méi)有人為的喧鬧，但搬運(yùn)東西、服務(wù)的過(guò)程中意外噪聲卻層出不窮，讓人反感。我曾要求員工每天上下班親自簽到，發(fā)現(xiàn)居然有人代簽。補(bǔ)簽現(xiàn)象。我曾要求領(lǐng)班對(duì)員工培訓(xùn)，但培訓(xùn)的結(jié)果卻是員工仍一問(wèn)三不知，完全沒(méi)有達(dá)到理想的效果。”

到底問(wèn)題出在哪里?胡靨單在觀察著，也在思考著。通過(guò)一段時(shí)間的走訪和思索，她感覺(jué)可能在管理制度和方法上出了問(wèn)題，管理制度過(guò)于僵硬，籠統(tǒng)，而且沒(méi)有落實(shí)到責(zé)任人，流行于形式化，而且自己本人也缺少與員工之間的溝通，在思想和情感上彼此比較隔絕。對(duì)于餐飲管理，胡靨單承認(rèn)自己是個(gè)新手，沒(méi)有隨著餐廳的發(fā)展而發(fā)展。她覺(jué)得，一個(gè)餐企的成長(zhǎng)，其前提應(yīng)該是經(jīng)營(yíng)者自身的成長(zhǎng)。

變革之道

針對(duì)員工管理中出現(xiàn)的效率低下無(wú)形怠工現(xiàn)象，她重新設(shè)計(jì)了管理方案。

1 “首先，我明確并細(xì)化了餐廳管理制度的執(zhí)行評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)；比如餐廳室內(nèi)環(huán)境，在保障方法、安靜標(biāo)準(zhǔn)、行為準(zhǔn)則上，對(duì)員工做了細(xì)致評(píng)定，落實(shí)到責(zé)任人；再比如上班簽到制度的執(zhí)行力度和培訓(xùn)效果等，在員工大會(huì)上重新強(qiáng)化，細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)，責(zé)任到人。”

要想實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)有效落實(shí)制度，胡靨單感覺(jué)單單制定制度顯然不夠，還得與獎(jiǎng)勵(lì)，考核掛鉤，讓切行為與員工的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。她又制定了績(jī)效考核制度，“每個(gè)員工的薪資與績(jī)效考核掛鉤，管理人員的績(jī)效與員工的績(jī)效緊密掛鉤”。

2 加強(qiáng)情感經(jīng)營(yíng)

服務(wù)行業(yè)是以人為主的行業(yè)，發(fā)揮人的工作積極性，靠制度并不是一勞永逸的方法，還得靠經(jīng)營(yíng)者的精神激勵(lì)。情感交流。著名餐飲經(jīng)營(yíng)大師陳連升在介紹自己多年的餐飲管理經(jīng)驗(yàn)時(shí)，一再?gòu)?qiáng)調(diào)以人為本。的重要性，讓餐廳上下形成一股合力，形成鮮明文化氛圍，才能讓員工“不用揚(yáng)鞭自?shī)^蹄”。

因此，胡靨單在堅(jiān)定地辭退“明顯進(jìn)步的員工，管理人員”的同時(shí)，亦加強(qiáng)了情感經(jīng)營(yíng)。如多與員工交流，多組織聚餐晚會(huì)等活動(dòng)，一方面加強(qiáng)對(duì)員工的了解，另一方面通過(guò)活動(dòng)縮短彼此間的距離，培育員工的企業(yè)向心力。

3 及時(shí)更新制度

她認(rèn)為，餐廳之所以出現(xiàn)管理問(wèn)題的“三年之癢”，原因還在管理者在飯店發(fā)展到一定階段后，忽視了制度的維護(hù)和不斷更新，沒(méi)有更好地把握飯店的發(fā)展方向，把制度和飯店的經(jīng)營(yíng)發(fā)展同步起來(lái)，導(dǎo)致些細(xì)微的小問(wèn)題得不到迅速的解決，沉積時(shí)間久了影響到了整個(gè)制度的運(yùn)營(yíng)。

如今的“大明府”已經(jīng)走出前期的管理困頓階段，開(kāi)始向縱深發(fā)展。而胡靨單對(duì)餐飲行業(yè)里的“三年之癢”現(xiàn)象卻感觸頗深。她說(shuō)：“三年正好是飯店經(jīng)營(yíng)的一個(gè)周期。第一年創(chuàng)業(yè)，第二年相對(duì)穩(wěn)定，第三年開(kāi)始正常運(yùn)作。而一旦進(jìn)入所謂正常營(yíng)運(yùn)狀態(tài)，很多問(wèn)題就會(huì)被掩蓋在表面的一團(tuán)和氣之下。企業(yè)是一架機(jī)器，只要運(yùn)作，就會(huì)有噪聲產(chǎn)生，如果一個(gè)企業(yè)平靜如水，沒(méi)有任何聲音產(chǎn)生，這其實(shí)就是一攤死水，因?yàn)闆](méi)有問(wèn)題才是最大的問(wèn)題。這表示這個(gè)企業(yè)并沒(méi)有在發(fā)展。所以，經(jīng)營(yíng)者要時(shí)刻警醒，不能滿足于平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)，不能被表面上的平靜麻痹，要不斷對(duì)餐廳進(jìn)行調(diào)整，更新，讓它永遠(yuǎn)保持著新鮮血液運(yùn)營(yíng)，一直維持著蓬勃的朝氣。”

3 三年之癢的“人禍”

被采訪者：白常繼 著名餐飲研究專(zhuān)家

著名餐飲業(yè)研究專(zhuān)家白常繼，通過(guò)多年研究。發(fā)現(xiàn)餐館的。三年之癢不但是一種普遍現(xiàn)象，而且是企業(yè)在第三年前后遭遇的發(fā)展瓶頸。這些瓶頸，或是資金問(wèn)題，或是管理問(wèn)題，或是市場(chǎng)問(wèn)題，等等，不一而足。

“三年之癢”到底是人為的主觀因素造成的，還是客觀因素使然?白常繼認(rèn)為既有天災(zāi)，也有人禍，但更多是人禍。他說(shuō)，比如在方莊街以經(jīng)營(yíng)“齋菜”為特色的素食居，雖然曾經(jīng)紅火一時(shí)，終究沒(méi)有逃脫三年倒閉的命運(yùn)。“這家店裝潢講究，氣勢(shì)雄偉，菜肴也地道，大廳布置得像佛堂似的，時(shí)不時(shí)還整點(diǎn)和尚，師太什么的放放生，很有特色。但這是方莊啊，不是風(fēng)景區(qū)，佛教圣地，哪有那么多喜歡食素食的素食主義者?在俗人聚集的地方就佛祖也沒(méi)轍。”白常繼把素食居的失敗最后歸結(jié)于最初的地段選擇上，“這不是人為因素是什么?”

白常繼認(rèn)為，造成餐飲企業(yè)遭遇“三年之癢”無(wú)外乎以下幾種原因：

1 從業(yè)者過(guò)高地估計(jì)了自己力量，又不了解市場(chǎng)，不知道行業(yè)的深淺。

2 盲目行動(dòng)，籌備不足，沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，看人家掙錢(qián)，也開(kāi)一家，結(jié)果后勁不足，愈陷愈深。

3 經(jīng)過(guò)三年的發(fā)展，企業(yè)實(shí)力壯大了，但由于合伙人可共患難不可共安樂(lè)，沒(méi)有共同的事業(yè)理想，見(jiàn)利忘義，引起內(nèi)訌，結(jié)果土崩瓦解。

4 經(jīng)營(yíng)策略和手段有誤，拼命打折促銷(xiāo)，同行間大打價(jià)格戰(zhàn)，陷入惡性競(jìng)爭(zhēng)，這種行為把原本一般的“癢”變成了“疼”，成了一劑瀉藥。因?yàn)椴惋嬍袌?chǎng)上有一條不成文的規(guī)律：打五折不出，一月就關(guān)張。

5 管理放松，激勵(lì)制度滯后。三年了，企業(yè)取得了一定成績(jī)，上至老板，下至中層干部開(kāi)始驕傲自大，喪失創(chuàng)業(yè)時(shí)期的積極性，不能居安思危，忽視了潛伏的危機(jī)，坐視“漏洞”變大，一旦遭遇“暴風(fēng)雨”，便會(huì)“船毀人亡”。

那什么樣的餐館，或者說(shuō)餐館如何成功逾越三年之癢，改變倒閉的命運(yùn)，并能長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展呢?倒在“三年”門(mén)檻上的餐館很多，成功的餐館也很多。白常繼說(shuō)，后者通常具備變革精神，善于與時(shí)俱進(jìn)，即便百年老字號(hào)如果一味墨守陳規(guī)，生命力也不會(huì)長(zhǎng)久。

說(shuō)到突破發(fā)展瓶頸的優(yōu)質(zhì)餐飲企業(yè)，白常繼認(rèn)為中國(guó)烹飪協(xié)會(huì)名廚專(zhuān)業(yè)委員會(huì)委員董振祥先生經(jīng)營(yíng)管理的北京大董烤鴨店可算一個(gè)經(jīng)典案例。據(jù)悉，大董烤鴨店前身是北京烤鴨店，地理位置般，連停車(chē)場(chǎng)都沒(méi)有二十世紀(jì)九十年代時(shí)還曾被轉(zhuǎn)讓過(guò)，“大董”把它接過(guò)來(lái)，仍然經(jīng)營(yíng)烤鴨，但風(fēng)格發(fā)生了變化，主打“酥不膩”，獨(dú)特的風(fēng)味，精美的裝修，吸引著大量中高端消費(fèi)者趨之若鶩，只短短十幾年，今天的大董烤鴨店所經(jīng)營(yíng)的意境菜已經(jīng)成為京城飲食新理念的代表，可謂日進(jìn)斗金。

2003年4月，經(jīng)過(guò)三年牢獄之災(zāi)，曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的“快餐狂人”喬贏出獄了。雖然依舊是“我要挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞”的豪言壯止語(yǔ)，但與曾經(jīng)“2000年要在世界各地開(kāi)2萬(wàn)家連鎖店”的氣勢(shì)相比，則顯得穩(wěn)重了許多。

在三年的牢獄生活里，他不斷反思，總結(jié)“紅高粱”的失敗教訓(xùn)，寫(xiě)成20萬(wàn)字的書(shū)稿。2005年11月，這本名為《永不言敗：我挑戰(zhàn)了麥當(dāng)勞》，號(hào)稱“10大反思”的書(shū)籍正式面市，在餐飲界里掀起一波漣漪。

出獄后的喬贏，在面對(duì)某媒體關(guān)干“紅高粱”失敗的主要原因是什么的提問(wèn)時(shí)，他坦誠(chéng)地說(shuō)：“第一，不注重企業(yè)的發(fā)展規(guī)律。”

那么企業(yè)發(fā)展的規(guī)律是什么呢?喬贏有喬贏的答案，他人有他人的答案，仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智。但是，無(wú)論什么樣的闡述，“企業(yè)發(fā)展規(guī)律”里肯定少不了一樣?xùn)|西，即生命周期。

在白常繼看來(lái)，餐飲企業(yè)的生命周期，或長(zhǎng)或短，因個(gè)體而異，不過(guò)大量事實(shí)，包括“紅高粱”本身，已經(jīng)證明“三年”是一個(gè)無(wú)法回避的門(mén)檻，如一個(gè)中型餐飲企業(yè)，起碼在第三年必須收回投資成本，否則繼續(xù)發(fā)展下去，可能會(huì)陷入一個(gè)無(wú)法自拔的泥潭，以致血本無(wú)歸。

三、中國(guó)餐館的十大“癢穴”

據(jù)《金融時(shí)報(bào)》報(bào)道，每年全世界成立的小企業(yè)以數(shù)十萬(wàn)家計(jì)，但研究表明，絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司在成立后兩三年內(nèi)倒閉，美國(guó)的一項(xiàng)研究估計(jì)這一時(shí)期的倒閉率高達(dá)70％。中國(guó)餐飲企業(yè)也在經(jīng)歷著類(lèi)似的陣痛據(jù)些餐飲專(zhuān)家研究發(fā)現(xiàn)中國(guó)餐飲業(yè)普遍有十大“癢穴”，所以才有“三年之癢”的困頓。

先天穴：前期籌備不足

經(jīng)營(yíng)餐飲是一個(gè)非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，如一臺(tái)精密儀器需要充分的調(diào)試。許多經(jīng)營(yíng)者往往在資金壓力，求勝心切的復(fù)雜心狀態(tài)下，在沒(méi)有做好充分準(zhǔn)備的情況下，就匆匆開(kāi)業(yè)，結(jié)果造成先天不足。比如最初沒(méi)有充分科學(xué)考察的地段問(wèn)題。對(duì)地段市場(chǎng)環(huán)境的不熟悉，地段選擇很容易成為失敗的重要因素。等經(jīng)營(yíng)一段時(shí)間，發(fā)現(xiàn)上座率很低，再醒悟過(guò)來(lái)為時(shí)已晚。

市場(chǎng)穴：市場(chǎng)定位模糊

目前的事實(shí)是，一個(gè)投資者在某地進(jìn)入餐飲行業(yè)之前很少進(jìn)行切實(shí)的市場(chǎng)調(diào)查研究，經(jīng)常是憑少許人的面之詞和不完整的信息資料就確定了產(chǎn)品形式和相應(yīng)的市場(chǎng)形象，結(jié)果推出的餐飲產(chǎn)品與市場(chǎng)的實(shí)際要求大相徑庭，最后直接導(dǎo)致企業(yè)夭折。

營(yíng)銷(xiāo)穴：營(yíng)銷(xiāo)推廣就事論事

在信息爆炸的時(shí)代，賣(mài)什么不重要，重要的是怎么賣(mài)。就事論事是許多餐館營(yíng)銷(xiāo)推廣的最大毛病。是菜品就只說(shuō)菜品，說(shuō)環(huán)境就只說(shuō)環(huán)境說(shuō)價(jià)格就只說(shuō)價(jià)格，說(shuō)服務(wù)就只說(shuō)服務(wù)。消費(fèi)者都看煩了，企業(yè)還在自言自語(yǔ)，總是跳不出物質(zhì)形態(tài)表述的怪圖，好像餐飲營(yíng)銷(xiāo)就只有這四種策略方向別無(wú)其他。

品牌穴：品牌建設(shè)弱勢(shì)

大多數(shù)餐飲企業(yè)的品牌建設(shè)存在下列問(wèn)題，品牌建設(shè)只是管理層的共識(shí)尚未轉(zhuǎn)化成全體員工一致認(rèn)同的文化精神和目標(biāo)，由于盲目擴(kuò)張導(dǎo)致管理失控，企業(yè)形象受損，企業(yè)品牌呈幾何級(jí)數(shù)下降，品牌體質(zhì)弱，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的打壓中沒(méi)有抗危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)和能力，餐飲業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，企業(yè)利潤(rùn)率和附加值低，餐飲企業(yè)自主創(chuàng)新能力普遍薄弱。這都是餐飲品牌建設(shè)和生長(zhǎng)的道道臭水溝，跨不過(guò)去就將成為餐飲品牌身上一個(gè)個(gè)難堪的瑕疵。

企業(yè)文化穴：草根式文化和管理

宏觀上，從商務(wù)部到行業(yè)協(xié)會(huì)缺乏個(gè)強(qiáng)有力的專(zhuān)門(mén)對(duì)餐飲人才、文化管理、營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)行深度研究的機(jī)構(gòu)和部門(mén)沒(méi)有科學(xué)的市場(chǎng)指導(dǎo)和引導(dǎo)能力，微觀上，企業(yè)自身忙于營(yíng)業(yè)額的提升將精力放在了市場(chǎng)的促銷(xiāo)推廣和客情關(guān)系的維護(hù)開(kāi)發(fā)上，導(dǎo)致自己沒(méi)有獨(dú)特的企業(yè)文化——物質(zhì)的、行為的，制度的管理的、精神的文化形態(tài)等，都沒(méi)有納入企業(yè)在打造和提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)的要素范圍，文化與管理是讓品牌飛起來(lái)的一對(duì)翅膀，沒(méi)有文化力和管理力就沒(méi)有品牌力。草根式的文化經(jīng)營(yíng)和低層級(jí)的管理模式，讓餐飲企業(yè)始終徘徊在低水平上，無(wú)法長(zhǎng)足發(fā)展。

拓展穴：規(guī)模拓展盲目

餐館在經(jīng)歷了第一年，第二年艱難的創(chuàng)業(yè)階段后，完成了定的原始積累，形成了一定的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和較為成型的產(chǎn)品形式，占有了一定的市場(chǎng)份額，規(guī)模拓展成為一個(gè)新的命題。比如餐館都熱衷的連鎖經(jīng)營(yíng)，不少經(jīng)營(yíng)者把它當(dāng)成了一種迅速擴(kuò)張的捷徑而不去理會(huì)它可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)連鎖經(jīng)營(yíng)有其自身的運(yùn)作規(guī)律，如管理體系的完善程度、異地市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的適應(yīng)性等都是至關(guān)重要的，一旦在這些方面運(yùn)作不當(dāng)，經(jīng)營(yíng)失敗出現(xiàn)的可能性將大大提高。不少由于發(fā)展連鎖而產(chǎn)生的瞬間崩潰的現(xiàn)象，教訓(xùn)十分慘痛。

戰(zhàn)略穴：戰(zhàn)略規(guī)劃混亂

多數(shù)餐飲企業(yè)沒(méi)有戰(zhàn)略規(guī)劃，即便有也是問(wèn)題重重。1 缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃。其特點(diǎn)是半年不死，一年活著，兩年有口氣三年倒閉；2 戰(zhàn)略決策隨意性較大，缺乏科學(xué)的決策機(jī)制。其特點(diǎn)是春夏做炒菜、秋冬上火鍋，今天做川菜明天做湘菜，今年連鎖全國(guó)，明年退出舞臺(tái)；3 對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的認(rèn)識(shí)和分析盲目，缺乏量化的客觀分析。其特點(diǎn)是有錢(qián)就開(kāi)餐飲店，開(kāi)業(yè)廣告來(lái)轟炸產(chǎn)品定位經(jīng)營(yíng)管理一團(tuán)麻；4 企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃流于書(shū)面報(bào)告，沒(méi)有明確的切實(shí)可行的戰(zhàn)略目標(biāo)；5 企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃難以得到基層員工的有力支持，也沒(méi)有具體的行動(dòng)計(jì)劃。

質(zhì)量穴：產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量低下

產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量沒(méi)有抓好。產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量會(huì)形成良好的“口碑效應(yīng)”，“金杯銀杯不如顧客的口碑”，“一言可以興邦也可以喪邦”。如果某餐館在消費(fèi)者的口碑中是好的，就會(huì)被一傳十，十傳百，客源隊(duì)伍會(huì)像滾雪球一樣滾滾而來(lái)，有了好的口碑餐飲的效益就會(huì)如日中天，就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)勃勃生機(jī)。經(jīng)營(yíng)者不知道產(chǎn)品與經(jīng)營(yíng)，服務(wù)與效益的關(guān)系，沒(méi)把產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量放在經(jīng)營(yíng)中的重要位置，使企業(yè)沒(méi)有好的聲譽(yù)，漸漸失去客源。

特色穴：企業(yè)特色和菜品風(fēng)格缺失

企業(yè)沒(méi)有自己的特色，菜品沒(méi)有自己的風(fēng)格，是餐館的一大敗筆。把餐飲辦出特色，才能在買(mǎi)方市場(chǎng)中有競(jìng)爭(zhēng)力，才能生存和發(fā)展，這個(gè)特色既要包含飲食產(chǎn)品特色服務(wù)的特色產(chǎn)品和服務(wù)組合的特色，也包含就餐環(huán)境氛圍的特色。在各種檔次餐飲場(chǎng)所林立的今天，服務(wù)墨守成規(guī)。產(chǎn)品一成不變，沒(méi)有自己的餐飲特色，就必然在競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰出去。

職業(yè)穴：職業(yè)素質(zhì)滯后

餐飲行業(yè)是低門(mén)檻低技術(shù)水平的行業(yè)，所以從業(yè)人員的素質(zhì)也參差不齊。餐飲企業(yè)要發(fā)達(dá)要永遠(yuǎn)保持立于不敗之地就必須培養(yǎng)好批高素質(zhì)的人員。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到第三年，還得具備能發(fā)現(xiàn)新問(wèn)題、解決新問(wèn)題，制定和執(zhí)行新策略的能力。

四、第三年來(lái)臨：怎樣超越惡性定律?

作為生命周期，或餐廳發(fā)展的瓶頸，“三年之癢”是一種必然現(xiàn)象，即便躲過(guò)了初一，未必躲得了十五，三年不“癢”，四年不“癢”，到第五年終究要“癢”。“第三年”來(lái)臨，能做的就是亡羊補(bǔ)牢，或許一息尚存，避免關(guān)門(mén)大吉的命運(yùn)。

堅(jiān)守誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)

誠(chéng)信是餐館生存之本。自作聰明，愚弄顧客，一時(shí)間生意做得再不錯(cuò)，終將會(huì)搬起石頭砸自己的腳。吐魯番餐廳經(jīng)理，著名餐飲管理大師陳連生把自己在餐飲界畢生的成功經(jīng)驗(yàn)，歸結(jié)為“誠(chéng)信”二字。如招牌菜“白水羊頭”雖然供不應(yīng)求，但為了保證品質(zhì)，每天只做20個(gè)。一有時(shí)間他就登陸餐廳的網(wǎng)站，查看顧客留言。碰到有反映飯菜質(zhì)量的顧客留言，他必親自回復(fù)，誠(chéng)心邀請(qǐng)顧客再來(lái)品嘗菜肴。

菜品研發(fā)，推陳出新

推陳出新、研發(fā)新菜品，不斷滿足顧客口味和心理需要，才是生存之道。如麥當(dāng)勞平均每月至少變化5個(gè)新花樣。當(dāng)然菜品創(chuàng)新也有原則一，不簡(jiǎn)單地模仿，而在工藝方面，技術(shù)方面、產(chǎn)品成型有創(chuàng)造性的突破；二、創(chuàng)新應(yīng)以社會(huì)和市場(chǎng)的需求為前提，并被認(rèn)可；三、提倡從具有食用性和營(yíng)養(yǎng)價(jià)值的綠色食品人手，具有科學(xué)性，藝術(shù)性，讓顧客既能大快朵頤，又能一飽眼福，還能品味到其中的文化內(nèi)涵。

走特色化道路

特色的形成是一個(gè)系統(tǒng)工程，要依據(jù)餐飲企業(yè)自己的地理位置，硬件條件人員素質(zhì)，環(huán)境特點(diǎn)等諸多因素，策劃構(gòu)思特色化的菜品服務(wù)，就餐環(huán)境等，把企業(yè)文化，管理思想，經(jīng)營(yíng)理念結(jié)合在一起，表現(xiàn)出深厚的思想文化內(nèi)涵。形成特色的資源很廣泛，可以從地域，民族、歷史、民俗、傳統(tǒng)、文化、事件，人物等多種渠道來(lái)挖掘，演繹出各種餐飲特色。

創(chuàng)建自己的品牌

品牌建立需要長(zhǎng)期積累才能形成，不要以為起一個(gè)時(shí)髦好聽(tīng)的名字，加上媒體熱炒和宣傳就可以把品牌建立起來(lái)，字號(hào)老也未必自然就成為品牌。品牌的建立要從品牌個(gè)性，品牌認(rèn)同、品牌定位，品牌傳播，品牌管理等多個(gè)具體問(wèn)題著手，加以調(diào)研、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、實(shí)施與管理，并將其不斷完善，使消費(fèi)者對(duì)品牌產(chǎn)生一個(gè)由淺入深和持續(xù)的認(rèn)識(shí)，才會(huì)形成基于顧客的理解和忠誠(chéng)購(gòu)買(mǎi)所擎起的市場(chǎng)品牌。

搞清市場(chǎng)定位

市場(chǎng)定位的思想是“去操縱已存在顧客心中的東西，去重新結(jié)合已存在的聯(lián)結(jié)關(guān)系”。餐飲市場(chǎng)定位的成功與否，最終只能歸結(jié)企業(yè)與顧客之間，對(duì)市場(chǎng)定位的諸要素是不是具有較大的共識(shí)。經(jīng)營(yíng)者要清楚地知道自己的產(chǎn)品，顧客群體、分布階層，支付能力、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況等。具體實(shí)用的定位內(nèi)容如：一、選擇適合的客源層次，二、樹(shù)立起與眾不同的市場(chǎng)形象；三、選擇恰當(dāng)?shù)男麄髅浇椋脑O(shè)計(jì)符合餐廳菜品的氛圍。

優(yōu)化服務(wù)質(zhì)量

服務(wù)包括設(shè)施設(shè)備、實(shí)物產(chǎn)品和勞務(wù)服務(wù)三方面，企業(yè)要有能找出服務(wù)質(zhì)量問(wèn)題的所在。具體到勞務(wù)服務(wù)，企業(yè)要做到以下方面一、針對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)，做好員工的態(tài)度管理；二、通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化和程序化管理，提高服務(wù)效率；三，加強(qiáng)培訓(xùn)，提高員工的服務(wù)技能；四，發(fā)動(dòng)員工，細(xì)心觀察，從細(xì)節(jié)上贏得顧客，五，加強(qiáng)服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督和檢查，收集質(zhì)量信息，改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量。

提升營(yíng)銷(xiāo)推廣效率

營(yíng)銷(xiāo)推廣不僅要做推銷(xiāo)，廣告、宣傳、公關(guān)等，還包含為使消費(fèi)者滿意并為實(shí)現(xiàn)餐飲經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而展開(kāi)的一系列有計(jì)劃、有組織的廣泛的餐飲產(chǎn)品以及服務(wù)活動(dòng)。首先，應(yīng)確定經(jīng)營(yíng)方向，進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，確定經(jīng)營(yíng)方向；然后進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和形勢(shì)，確定營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)；隨即研究決定產(chǎn)品服務(wù)，銷(xiāo)售渠道、價(jià)格及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略，以及具體實(shí)施計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算，并通過(guò)段時(shí)期的實(shí)施，再根據(jù)信息反饋的情況，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)方向和營(yíng)銷(xiāo)策略，最后達(dá)到消費(fèi)者、價(jià)格、實(shí)績(jī)，產(chǎn)品，包裝，促銷(xiāo)等諸多因素的最佳組合。

科學(xué)管理“天天清”

餐飲業(yè)的管理由機(jī)構(gòu)、人力、菜單、廚房、食品、菜品服務(wù)，財(cái)務(wù)、采購(gòu)，制度，衛(wèi)生等組成的復(fù)雜過(guò)程，任何一個(gè)細(xì)節(jié)，環(huán)節(jié)發(fā)生了問(wèn)題，都可能產(chǎn)生嚴(yán)重的后果。為避免隱患，提升企業(yè)效率，應(yīng)找到一種科學(xué)常效的現(xiàn)場(chǎng)管理法。建議不搞突擊，堅(jiān)持六個(gè)“天天清”，即“天天處理、天天整合，天天清掃，天天規(guī)范、天天檢查，天天改進(jìn)”，定會(huì)使安全，衛(wèi)生，品質(zhì)效率、形象和綜合競(jìng)爭(zhēng)力得到全面提升。