對標管理在集團管控中的應用

郝曉娜

（河南省國有資產監督管理委員會，河南 鄭州 450003）

對標管理在集團管控中的應用

郝曉娜

（河南省國有資產監督管理委員會，河南 鄭州 450003）

隨著企業的擴張，集團化成為快速成長企業的必然選擇。但是集團化素來被稱為通往企業帝國途中的咽喉要道，許多企業在集團化的過程中遭遇成長瓶頸，集團化不僅沒有帶來新的利潤增長點和預期的戰略協同，反而增加了經營的風險，造成了管理的混亂，因此集團管控成為集團化過程中一個日益被重視的課題。

一、集團管控的常見問題

集團管控是母公司為實現集團公司戰略所采取的管理控制子公司的方法和措施，主要包括戰略管控、財務管控、人力資源管控、績效管控、信息管控、文化管控等手段。集團公司的不同形態決定了管控的難度和復雜程度，產業多元化的程度、多元化產業之間的關聯度及跨地域的分布情況都會影響集團公司的管控模式。

集團管控主要是要實現三個目的：一是保證子公司的戰略目標與集團戰略目標一致，并為集團戰略目標實現提供保障；二是提升子公司在行業內的市場競爭能力；三是防范經營風險和財務風險。因此，子公司的業績管理、運營能力及風險控制成為集團管控中的關鍵問題。

在為子公司制定目標時，如何衡量子公司的業績是首先要解決的問題。究竟用哪些指標來衡量業績？各項指標達到什么樣的標準才算是好？在集團的各個子公司之間如何平衡指標及標準的差異？比如說對處在不同行業里的甲、乙兩個子公司，同樣都實現了10%的利潤率，但甲公司所在行業平均利潤率為5%，而乙公司所在行業平均利潤率高達15%，很明顯甲公司的經營業績大大超過行業平均水準，也明顯要優于乙公司。如果不考慮可比性，只簡單做數量上的比較是無法公正衡量子公司業績的。

集團公司的多元化程度決定了管控的難度，主要是由于子公司跨行業后需要進行差異化管理。每個行業都有其自身特點，要想提升在行業中的市場競爭能力，必須充分認識每個行業的特性及其關鍵成功要素，并有針對性地打造和提升運營能力。

風險控制的關鍵在于流程控制，這就需要建立科學規范的流程，在流程中設置關鍵控制節點，并對組織內部的職責邊界、權限范圍進行明確劃分，從而對節點進行有效的控制。

二、對標管理的應用

對標管理是將企業自己的產品、服務、工作流程與管理模式等同行業內或行業外的標桿企業作比較，借鑒與學習他人的先進經驗，改善自身不足，從而追趕或超越標桿企業，創造優秀業績的良性循環過程。根據“全球對標網絡”（Global Benchmarking Network）的調查，它與企業再造、戰略聯盟一起成為最受企業歡迎的三大管理方法。

對標是一個持續學習和改進的過程——尋找并評價最佳的標桿對象并將其最有價值之處整合到組織自身來，通過實施對標可以為企業明確改進的方向并找到改進的方法。最初實施對標管理的是施樂公司。通過全面分析對比競爭強手在制造過程、銷售技術等方面的運作原理，找到自己與日本佳能、理光等競爭對手的差距并通過改進提高后，施樂公司重新贏得了失去的市場份額。現在，世界500強中有近90%的企業開展了對標管理，如著名的通用電氣、柯達、IBM、摩托羅拉公司、阿爾卡等。

對標管理為集團公司的管控提供了有效的手段。集團公司在對不同行業的子公司進行管理和控制時，必須根據行業特點進行差異化管理，而對標管理通過向同行業優秀企業的對齊和瞄準，可以幫助集團明確各子公司的業績應當達到而且可以達到的水平。通過對行業內優秀企業的對標瞄準，可以為子公司建立合理的業績評價指標體系，并明確目標；通過對對標結果的分析，可以找出子公司與行業內優秀企業的差距，借鑒優秀企業的成功經驗與做法，盡快地縮短差距，提升子公司的運營能力；通過流程對標，更可以促進流程的規范和提升效率，找到流程的關鍵控制節點，提升風險防范的能力。

三、對標方法的選擇

對標的形式主要有四種。一是內部對標。通過集團公司內部不同部門的比較，找出內部業務的運行標準。二是競爭性對標。將競爭對手作為對標對象，與競爭對手對標能夠看到對標的結果，但不足是競爭對手一般不愿透露內部的過程信息。三是行業或功能對標。公司與處于同一行業但不在一個市場的公司對標。這種對標的好處是，較容易找到愿意分享信息的對標對象，因為彼此不是直接競爭對手。四是與不相關的公司就某個工作程序對標，即類屬或程序對標。以上后三種又都屬于外部對標。

內部對標適合在業務類似的子公司之間進行，如鼎信曾經為某全國性的煤炭企業集團提供咨詢，其下屬各礦務公司業務形態和運營模式基本一致，只是所處地域不同而已。因此在設計對標時，根據對標內容，在每個對標領域分別選取集團內的最佳企業，作為各子公司的對標對象，最后形成一個綜合的對標體系。

外部對標是一種更常用的方法，其中又以行業內對標的應用較為普遍。

四、五步實現對標管理

對標管理是集團對子公司管控的有效手段，實施對標管理時，應由集團總部進行統一規劃，集團和子公司共同成立專門的對標管理工作小組，并制定對標管理的程序與方法。對標管理的過程可以分為以下五步，這五個步驟構成一個循環，從而實現子公司在集團管控下的持續改進。

第一步，制定對標計劃，明確對標的目的和重點，及工作的方法和時間要求。

第二步，收集必要的數據，選擇對標對象，并建立子公司業績評價指標體系。內部對標相對而言收集信息較為容易。如果是外部對標的話，可以先列出國內外同行最先進企業作為候選名單，就這些企業進行初步調查，篩選出3至5家作為標桿。收集標桿企業的相關信息，包括經濟和技術指標，可能的話，與這些企業進行信息交換或對標合作。最后，根據收集的數據和信息建立對標指標體系，集團可以根據這一指標體系建立子公司業績評價方案。

第三步，子公司分析業績差距數據并采取改進行動。在理解對標對象最佳方法的基礎上，衡量企業與別人業績的差距。通過比較業績，企業就會發現自己與最好公司的差距。“別人能行，為什么我們不行？”這樣對標就可以幫助公司建立一個戰略目標。公司要根據數據設計行動計劃、實施辦法以及監督衡量標準。

第四步，應用激勵機制推進對標管理工作。集團定期對指標體系進行考核評價，并將指標改進的情況與子公司高管人員的業績掛鉤，并配套制定激勵措施。

第五步，持續進行對標管理。通過一定時期的對標管理工作，子公司在各項指標上與對標對象之間的差距逐漸縮小后，就需要重新尋找新的對標對象或對指標體系進行再設計，循環往復開展對標。

五、易犯的錯誤

在對標內容上，很多公司過分關注價格，而忽視了有關客戶和員工方面的對標。有的公司沒有將對標目標與公司的主要使命聯系起來，這可能會導致高層領導的反對，并影響到公司其他計劃的執行。

有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙實施對標，最終也會失敗。有些公司試圖用對標一下子解決很多問題，提高公司各個方面業務水平，結果欲速則不達，員工士氣低落。此外，容易犯的錯誤還包括沒有人負責對標過程，沒有對對標程序作系統記錄等。

如何在對標過程中保持創新？

對標不是完全模仿，它需要在企業文化、預算、成本收益約束下進行一定的調整。有的公司由于資本限制，先實施最佳案例中最關鍵或者受到資本約束最小的要素，這也是一種變通。同時，最佳案例隨著時間推移不是一成不變的，它在實施過程中不斷被改進。

2011-03-09

郝曉娜（1980— ），女，河南濮陽人，河南省國有資產監督管理委員會會計師。

責任編輯 呂學文

（E－mail：dalishi＿sohu＠sohu.com）