高校出版社激勵機制創新研究

王四朋

（河南大學出版社 高等教育出版分社，河南 鄭州 450046）

高校出版社激勵機制創新研究

王四朋

（河南大學出版社 高等教育出版分社，河南 鄭州 450046）

轉企改制解放了高校出版社的生產力，解決了制約高校出版社發展的深層次矛盾和問題。而轉變發展方式、創新發展機制、增強發展動力、提高發展質量是轉企后高校出版社發展的關鍵。高校出版社的核心競爭優勢是人才，只有進一步深化高校出版社在勞動人事、收入分配和社會保障等方面的改革，全面建立激勵機制，才能將人的才能和動力轉化為高校出版社的競爭優勢，促進高校出版社發展戰略的實現。

高校出版社；激勵機制；勞動人事關系；薪酬；企業年金

一、前言

高校出版社的體制改革解放了高校出版社的生產力，解決了制約高校出版社發展的深層次矛盾和問題。高校出版社屬于文化產業，其核心競爭優勢是人才，而要達到國家要求的“轉變發展方式，創新發展機制，增強發展動力，提高發展質量”的要求，關鍵還在人才。人的行為受能力、動機和環境的影響，其中動機對人的行為有決定作用。高校出版社要想進一步發展，就必須全面建立激勵機制。關于高校出版社轉企改制的研究和論述較多，對轉企改制后高校出版社激勵機制如何創新的研究鮮見論述，而把激勵機制創新作為高校出版社進一步發展的動力進行研究的論述尚未見到，值得高校出版社的經營管理者探討。

根據教育部、新聞出版總署《關于進一步推進高校出版社改革與發展的意見》（教社科〔2008〕6號）的要求，轉制為企業的高校出版社，要盡快建立現代企業制度，并結合出版行業特點，“深化高校出版社內部改革。進一步推進高校出版社勞動人事、收入分配和社會保障等方面的改革……積極探索和大膽嘗試符合出版行業規律和高校出版社發展特點的薪酬制度和激勵機制”①。高校出版社屬于腦力勞動密集型產業，其核心競爭優勢是人才，只有進一步推進高校出版社勞動人事、收入分配和社會保障等方面的改革，全面建立激勵機制,才能將人的才能和動力轉化為高校出版社的戰略優勢，才能促進高校出版社的進一步發展。

二、高校出版社激勵機制現狀及問題分析

高校出版社激勵機制的現狀是激勵機制不健全，激勵措施不全面，激勵效果不明顯。這些主要是由目前高校出版社多元的勞動人事關系、收入分配上的不公平和社會保障上的不一致造成的。

（一）勞動人事關系的多元化

目前，轉企改制后高校出版社的員工主要有原事業編制員工、聘用制員工和勞務派遣制員工。原事業編制員工，根據《教育部、新聞出版總署關于高等學校出版體制改革工作實施方案》中規定的“老人老辦法、新人新辦法”②的原則保留了原事業編制，由所在高校派遣到高校出版社工作，接受出版社的企業管理，退休后回到所在高校享受事業編制人員的退休待遇。“老人老辦法、新人新辦法”的原則較好地解決了高校出版社原事業編制員工的后顧之憂，但也給轉企后高校出版社的管理機制的創新帶來了一定的阻力。關于聘用制員工，由于轉制前高校出版社的原“事業”性質，高校出版社在“人、財、物”等方面沒有自主權。隨著高校出版社的快速發展，規模不斷擴大，高校出版社面向社會招聘的員工，其中部分員工現已成為高校出版社的骨干。勞務派遣制員工主要是由勞務派遣公司輸入到出版社從事后勤服務的人員，與出版社并無勞動關系。

目前，由于高校出版社的原“事業”單位的性質和所在高校的組織文化背景，很多高校出版社還未能完全轉變事業單位論資排輩的觀念，未能真正實現競爭上崗和合理輪崗，未能真正實現中層管理者競聘上崗和員工雙向選擇，尤其是沒有解決聘用制員工的晉升和原事業編制員工的辭退問題。

（二）收入分配上的不公平

目前，許多高校出版社的薪酬體系存在著“雙軌制”，即原事業身份員工的薪酬待遇和聘用制員工的薪酬待遇不完全一樣，原事業編制員工實行的是“職務等級工資制”，也就是“新聞出版事業單位專業技術人員、管理人員分別實行專業技術職務等級工資制、職員職務等級工資制”③。其基本（檔案）工資和福利主要由職務（職稱）決定。而聘用制員工的工資主要是根據當地勞動力市場最低工資標準而定的，福利沒有、減半或者象征性地給一些。二者薪酬待遇相差較大。盡管各個高校出版社在20世紀90年代就實施了“崗位工資”和“績效工資”，但這部分工資在薪酬體系中所占的比例并不大，僅具有象征意義。即使同是原事業身份的員工，同一崗位基本工資的差別也是很大的，因為其基本工資不是依個人的績效確定的，而是依個人職務（職稱）確定的。而高校出版社內部不同崗位之間，崗位工資卻沒有差別甚至差別很小。從以上可以看出，高校出版社并沒有把薪酬作為員工個人成長和為出版社貢獻才智的重要激勵手段。

（三）社會保障上的不一致

高校出版社原事業編制員工的社會保障是依據《教育部、新聞出版總署關于高等學校出版體制改革工作實施方案》的規定：“原有屬學校事業編制的人員退休后，由學校負責管理，與學校其他離退休職工享受同等待遇。”④也就是說高校出版社原事業編制員工退休后繼續享受同高校事業編制人員一樣的待遇。而高校出版社聘用制員工的社會保障則是按照國家規定參加社會保險。這種差別是由體制原因造成的，它隨著我國社會保障制度的改革會逐漸縮小甚至消失。

三、高校出版社激勵機制創新的途徑

轉企后的高校出版社應深化內部改革，從勞動人事、收入分配和社會保障方面建立符合出版行業規律和高校出版社發展特點的激勵機制。

（一）實行全員聘用（聘任）制度，建立內部一致的勞動人事關系

《教育部、新聞出版總署關于高等學校出版體制改革工作實施方案》要求：“出版單位轉企后，要依照國家有關法律法規自主用人。”⑤改變了過去高校出版社在用人方面沒有自主權的局面。教育部、新聞出版總署《關于進一步推進高校出版社改革與發展的意見》規定：“高校出版社須實行全員聘用（聘任）制度，按需設崗，公開招聘，擇優聘用，嚴格考核。出版社須與受聘人員簽訂聘任合同。”⑥它明確了轉企后高校出版社新的人事管理制度。這兩個文件明確要求轉企后的高校出版社原事業身份的員工從轉制之日起，在勞動關系上，應和聘用制員工一樣成為“企業人”，無論是原事業編制員工還是原聘用制員工，都實行全員聘用（聘任）制度，與出版社簽署勞動合同，并且逐步由“企業人”向“社會人”轉變。在用人機制上，要打破平衡思維，轉變論資排輩的觀念，確立科學用人思想，實行按需設崗，公開招聘，擇優聘用，嚴格考核，逐步建立內部一致的勞動人事關系。

（二）實行以崗位績效工資為主的薪酬制度，建立具有激勵作用的薪酬體系

轉企改制后高校出版社必須按照教育部、新聞出版總署《關于進一步推進高校出版社改革與發展的意見》中要求的“按照效率優先、兼顧公平和生產要素參與分配的原則，確定以崗位績效工資為主要內容的出版社整體的工資制度和分配方式”⑦的原則，逐漸改變以往以身份和職務（職稱）定薪酬引起的分配不公，實行以崗位績效工資為主的薪酬制度。

薪酬，“是指員工作為雇傭關系的一方所得到的各種形式的財務回報、有形服務與福利”⑧。它可以分為總體薪酬和相關性回報。總體薪酬包括直接以現金形式獲得的報酬，如基本工資、績效加薪、生活成本調整、激勵等，或者間接以福利方式獲得的報酬，如養老金、醫療保險、工作與生活平衡計劃、津貼等。工作的相關回報，包括認可與社會地位、就業保障、富有挑戰性的工作以及學習機會等。薪酬有不同的形式，薪酬分配方案也可以設計成多種形式。轉企改制后的高校出版社，可以根據出版社制定的發展戰略設計出符合當前出版行業特點和有利于高校出版社發展的薪酬體系。薪酬體系，就是指“用來分配各種有形報酬和無形報酬的一套機制”。因此，激勵機制的創新在于設計出能夠提高員工的工作績效的薪酬體系。高校出版社可以從以下幾個方面設計具有激勵作用的薪酬體系。

1.內部一致性

薪酬制度的內部一致性也稱“內部公平性，是指單個組織內部不同工作、技能、能力之間的薪酬關系”⑨，也是指“在同一組織內部不同工作之間或不同技能水平之間的比較。這種對比是以各自對完成組織經營目標所作貢獻的大小為依據的”。內部一致性就是根據出版社設定的發展戰略，來決定出版社內部不同崗位的薪酬水平，也就是出版社內部的薪酬結構。高校出版社在設計薪酬結構時應該摒棄已有的“雙軌制”，建立“基于工作的薪酬結構”（以工作內容——任務、行為和責任為基礎），逐漸改變原事業單位“基于人的薪酬結構”⑩（員工所具備的技能、知識或能力與特定的工作無關）。這樣的薪酬結構對員工的行為才有激勵作用，才能激勵員工為實現高校出版社的發展戰略而共同努力，使員工的行為與高校出版社的發展戰略保持一致。

高校出版社在設計薪酬結構（崗位工資）時，首先要對出版社內部不同崗位的價值進行分析、評價，然后用排序法（歸類法、計點法）分成相應等級，并設計相應的薪酬與之相對應。關鍵（核心）崗位和需要更多技能、知識與能力的崗位，工資就更多。根據高爾夫球競賽理論，工資級差越大，就越會激勵員工加倍努力工作；在一定限度內，上升到薪酬結構更高等級所獲得的報酬越多，薪酬結構的激勵作用就越大。

轉企改制前，出版社出臺薪酬政策時，出版社的管理層為了平息員工對崗位薪酬的不滿，總是號召員工要多作貢獻少攀比，殊不知在一個單位內部，“攀比”會對員工產生更大的激勵作用。當然，這是建立在內部薪酬結構公平的基礎上的。因此，具有內部一致性的薪酬結構有助于強化對員工的激勵作用，有助于提高員工的效率和業績，有助于促進高校出版社發展戰略的實現。

2.外部競爭性

薪酬制度的外部競爭性是“指組織之間的薪酬關系”，也就是“要設計一種既區別于競爭對手又能較好地與組織經營戰略相適應的薪酬組合”?。目的是控制成本，吸引并留住優秀員工。薪酬水平越高，勞動力成本越高。高校出版社的薪酬水平，主要受制于出版社的圖書或其他產品在市場上的競爭能力和所在高校的文化背景以及當地勞動力市場狀況和法律要求（最低工資標準）。

轉企改制后高校出版社應根據發展戰略確定自己的競爭性薪酬政策——是領先、跟進還是滯后。通過設定薪酬政策線（薪酬水平和薪酬組合），將外部競爭性政策轉化為薪酬實踐，如：高校出版社的崗位可以全部采用高于競爭對手薪酬水平的領先型薪酬政策，或者對那些在高校出版社發展中起關鍵作用的崗位（如策劃編輯和營銷崗位）采用領先型薪酬政策，對關鍵作用稍次的崗位（如文稿編輯和校對）實施跟進型薪酬政策，而對那些可以輕松地在當地勞動力市場招到員工的崗位（如行政服務）采取滯后型政策。這樣的薪酬體系，才能保持出版社薪酬水平的市場競爭力。

因此，轉企后的高校出版社在重視內部一致性的同時，也應重視薪酬的外部競爭能力，只有這樣，才能制定出既符合出版社發展目標又具有激勵作用的薪酬戰略。

3.員工的貢獻

員工的貢獻就是“個體員工對組織貢獻的價值大小”?。高校出版社要想得到發展，需要發現并激勵有能力的員工按照有助于提升出版社績效的方式實施工作行為。薪酬和其他報酬形式正是激勵出版社所期望的員工行為的有力工具。

根據馬斯洛需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論，人都有特定的需求，如生理的需求、安全的需求以及自尊的需求，這些需求會影響人的行為。如果設計的薪酬滿足了員工一種或多種需求，員工就會按照出版社所期望的方式行事。因此，為激勵員工拿出并應用他們的知識、能力為出版社高績效地工作，可以通過設計薪酬體系對這種行為進行獎勵，激勵員工高績效地完成工作，并“根據員工的工作完成情況的好壞決定他們的報酬”?。這就是績效工資。績效工資將高校出版社的發展戰略與薪酬和績效管理聯系在一起，明確地告訴員工要按照有利于提高出版社績效的方式進行工作。高校出版社的核心工作是選題策劃和市場營銷，而策劃出版的圖書創造的效益和銷售的實洋就能充分體現出策劃編輯和銷售人員的績效狀況，這很容易在績效單位和薪酬數量之間建立聯系，并且可以通過績效工資強化激勵策劃編輯進行選題策劃和銷售人員擴大銷售數量的行為。

績效工資計劃主要有短期和長期激勵計劃。短期激勵主要有績效加薪、一次性獎金、個體現場獎金、個體激勵計劃、團隊激勵計劃，長期激勵主要有員工持股計劃、績效分享計劃、廣基期權計劃。實施績效工資計劃，如果設計得當，會對員工產生較大的激勵作用，否則，也會產生負面影響。

（三）建立績效管理體系，完善績效評價標準

績效管理是指“識別、衡量以及開發個人和團隊績效，并且使這些績效與組織的戰略目標保持一致的一個持續過程”。研究表明，“績效管理體系是將經營戰略轉換成經營結果的一個關鍵工具”?。實施績效管理體系最常見目的是管理目的（如薪酬決策）和開發目的（如識別員工的優點和不足）。很多高校出版社都自認為早已建立了績效管理體系，實際上只是建立了績效評價體系。績效評價只是在年度工作結束時，對員工的優點和缺點進行評價，并把這種評價作為對員工過去的行為實施績效加薪和獎勵的依據。而績效管理則是由管理者進行的貫穿全年的業務管理活動。績效管理體系明確指出了出版社對員工的期望，以及出版社將如何幫助員工取得個人的發展和出版社將如何對員工進行評價并根據這種評價給予相應的報酬。盡管很多高校出版社建立了績效評價體系，但它們在實施過程中常常出現不同的評價標準。高校出版社在工作年度結束后，仍然按照事業單位的考核辦法，采用員工述職、民主測評、管理層確定等次的做法對員工進行年度考核，考核的結果作為加薪和晉升的依據，評價標準不完全與個人績效掛鉤，評價的主觀性較強，沒有真正區分出優、中、差員工，更起不到激勵作用，甚至還會導致員工的不滿。同時，高校出版社也會按照年初制定的績效評價標準對員工個人或團隊的績效進行評價，如以個人或團隊年創效益（社會效益和經濟效益）量、年編校文字量和初檢合格率、年發行量和回款率等作為確定年終獎勵或績效工資發放的標準。年度考核和績效評價沒有把員工的貢獻和薪酬管理緊密結合在一起，失去了一個很好的激勵時機，甚至給出版社帶來不良的后果。

因此，轉企后的高校出版社應根據已設定的績效管理體系，實施可量化的績效標準，運用全面質量管理的原則來改進績效評價程序，進行客觀性評價，并結合薪酬管理手段激勵員工按照高校出版社的發展戰略貢獻自己的能力。

（四）實施工資寬帶化，疏通扁平化組織架構下員工的晉升通道

目前，高校出版社普遍采用扁平化的組織架構，高校出版社的編輯、營銷等專業技術人員晉升的通道單一。轉企后，高校出版社面向市場招聘員工，員工個體資質和生產率的差異，也需要運用崗位績效去認可。為滿足員工的期望，激勵優秀的員工留在出版社，可以在高校出版社內部實施工資寬帶化，也就是“將職位等級加以合并，從而形成職位較少的職位類別，通常保持在5個左右，這些跨度較大的薪資等級就被稱為寬帶”?。基于寬帶工資的原理設計出來的工資結構使高校出版社能夠根據員工個人的業績增加工資，而且這種加薪在不改變職位等級甚至職位名稱的情況下就能做到。如：根據對選題策劃和文稿加工要求的不同設計高校出版社的編輯崗位工資寬帶，分為5個等級（一級編輯、二級編輯、三級編輯、四級編輯、五級編輯）。根據編輯崗位說明以及對績效的不同要求，設定編輯崗位不同等級的工資，并且級差大到足以引導編輯積極尋求向更高等級的編輯崗位晉升，鼓勵編輯根據自己的能力選擇編輯崗位的相應等級。當然，也可以設計適用于營銷崗位或行政服務崗位的工資寬帶。

工資寬帶化為激勵員工的成長與發展提供了更大的靈活性。根據員工的勝任能力提高支付報酬，解決了高校出版社扁平化組織架構下員工的晉升難題，賦予了高校出版社下屬部門負責人更多的薪酬決策責任，奠定了高校出版社根據員工的職業發展狀況支付報酬的基礎。

（五）建立企業年金制度，提高員工社會保障水平

目前，高校出版社員工由于原事業編制員工和企業聘用制員工身份的差別，其所享受的社會保障也不完全相同。為了鼓勵、吸引和留住優秀人才，激勵員工為出版社作出更大的貢獻，可以建立企業年金制度，提高員工的社會保障水平。

企業年金，即企業補充養老保險，是指企業及其雇員在依法參加基本養老保險的基礎上，依據國家政策和本企業經濟狀況建立的、旨在提高雇員退休后生活水平、對國家基本養老保險進行重要補充的一種養老保險形式。企業年金是對國家基本養老保險的重要補充，是我國正在完善的城鎮職工養老保險體系（由基本養老保險、企業年金和個人儲蓄性養老保險三個部分組成）的“第二支柱”。

高校出版社可以根據員工的貢獻，建立差異化的企業年金制度。設計具有差異性的年金計劃，可在出版社內部形成一種激勵氛圍。期望理論認為人們會“根據交換中所獲得的報酬價值，有意識地評估實施哪種行為比較可行”。根據這一理論，“員工會選擇那些可以獲得最滿意交換結果的行為”?。當員工認為努力工作會帶來良好的回報時，他就會受到激勵進而付出更多的努力。在設計年金計劃時，高校出版社可以充分利用年金保險的靈活性特點，打破傳統薪酬福利的“平均主義”原則，對于不同服務年限、不同職級、不同崗位、不同貢獻的員工提供不同的保障計劃，服務年限越長、職級越高、崗位技術含量越高、貢獻越大的員工的保障額度就越高，保障計劃就越全面。這樣，就可以充分調動員工的工作積極性，為高校出版社的發展作出更多的貢獻。在企業年金的計劃中，設定權益歸屬方案，規定服務滿一定的年限后方可獲得相應的年金權益，與即時兌現的獎金、福利相比，企業年金既使員工得到了激勵，又達到了類似期權的良好效果。因此，高校出版社可以采用年金的形式，激勵員工按照出版社期望的行為努力工作，進而提高員工自己的社會保障水平。

綜上所述，高校出版社轉企改制后，必須在勞動人事、收入分配和社會保障等方面深化改革，全面建立符合出版行業規律和高校出版社發展目標的激勵機制，以收入分配為核心，以績效管理為手段，把薪酬作為員工個人成長和為高校出版社貢獻才智的重要激勵手段，以吸引、留住和激勵優秀員工，從而不斷為高校出版社發展贏得競爭優勢，促進高校出版社進一步發展。

注釋：

①教育部，新聞出版總署：《關于進一步推進高校出版社改革與發展的意見》（教社科〔2008〕6號）第三款第13條。

②《教育部、新聞出版總署關于高等學校出版體制改革工作實施方案》第六款第3條。

③人事部，新聞出版署：《關于印發新聞出版事業單位貫徹〈事業單位工作人員工資制度改革方案〉的實施意見的通知》（人薪發〔1994〕28號）。

④《教育部、新聞出版總署關于高等學校出版體制改革工作實施方案》第六款第3條。

⑤《教育部、新聞出版總署關于高等學校出版體制改革工作實施方案》第六款第3條。

⑥教育部，新聞出版總署《關于進一步推進高校出版社改革與發展的意見》（教社科〔2008〕6號）第三款第13條。

⑦教育部，新聞出版總署《關于進一步推進高校出版社改革與發展的意見》（教社科〔2008〕6號）第三款第13條。

⑧[美]喬治.T.米爾科維奇（George T.Milkovich），杰里.M.紐曼（Jerry M.Newman）：《薪酬管理》.成得禮，譯.中國人民大學出版社，2008年版，第7頁。

⑨〔美〕喬治.T.米爾科維奇（George T.Milkovich）、杰里.M.紐曼（Jerry M.Newman）著，成得禮譯：《薪酬管理》（第九版），中國人民大學出版社，2008年版，第50頁。

⑩〔美〕喬治.T.米爾科維奇（George T.Milkovich）、杰里.M.紐曼（Jerry M.Newman）著，成得禮譯：《薪酬管理》（第九版），中國人民大學出版社，2008年版，第55頁。

?〔美〕喬治.T.米爾科維奇（George T.Milkovich）、杰里.M.紐曼（Jerry M.Newman）著，成得禮譯：《薪酬管理》（第九版），中國人民大學出版社，2008年版，第161頁。

?〔美〕喬治.T.米爾科維奇（George T.Milkovich）、杰里.M.紐曼（Jerry M.Newman）著，成得禮譯：《薪酬管理》（第九版），中國人民大學出版社，2008年版，第224頁。

?〔美〕赫爾曼·阿吉斯（Herman Aguinis）著，劉昕等譯：《績效管理》，中國人民大學出版社，2008年版，第235頁。

?〔美〕赫爾曼·阿吉斯（Herman Aguinis）著，劉昕等譯：《績效管理》，中國人民大學出版社，2008年版，第5頁。

?〔美〕赫爾曼·阿吉斯（Herman Aguinis）著，劉昕等譯：《績效管理》，中國人民大學出版社，2008年版，第429頁。

?〔美〕喬治.T.米爾科維奇（George T.Milkovich）、杰里.M.紐曼（Jerry M.Newman）著，成得禮譯：《薪酬管理》（第九版），中國人民大學出版社，2008年版，第233頁。

G232

A

1007－905X（2011）05－0185－04

2011-06-28

王四朋（1970— ），男，河南汝南人，河南大學出版社高等教育出版分社社長。

責任編輯 姚佐軍