基于工程施工多領域競爭形勢下的分包體系構建

葛建軍

(中國水電四局綜合實業分局，西寧810007)

我國建筑行業項目管理體制改革一直在不斷進行，水利工程建設從學“魯布革經驗”開始，率先步入市場經濟下工程管理模式［1］。工程監理制、項目經理制、建造師制度等管理模式的實行，反映著工程項目管理變革的深入［2］。當前階段，中國水電集團、中鐵集團、中建集團等施工企業在工程項目承接上呈現出多領域競爭的局面日趨白熱化。如何抓住當前工程建設大好時機，掌握市場競爭的主動權，如何改變項目管理體制，增強企業的競爭能力，如何充分利用外部資源，解決勞動力短缺的問題，是總承包企業必須花大力氣探索研究的重點課題。毋庸置疑:建立完善的施工分包體系，采用先進的分包管理模式是提高企業綜合競爭能力，是企業科學發展的有效途徑之一，是我國建筑市場發展的必然趨勢［3］。

水電四局有限公司第五分局在小灣水電站右岸大壩土建及金屬結構安裝工程施工過程中順應市場要求，轉變觀念，大膽創新，積極推廣管理和技術創新工作，尤其是在如何合理使用作為水電施工企業必不可少的分包力量方面，進行了積極的探索和實踐，總結構建了水電施工項目權責明確、和諧共贏的分包管理體系，對提高項目的履約能力、經濟效益，促進企業發展起到了舉足輕重的重用，對建筑施工企業分包管理有著良好的借鑒作用。

1 項目和諧共贏分包體系構建提出的背景

自項目法施工以來，水電項目施工已經形成了以施工總承包企業為龍頭、以專業分包隊伍為骨干、以勞務分包隊伍為依托的項目組織結構型式。但是，隨著社會發展和觀念轉變，總承包企業與分包隊伍的矛盾日漸增多［4，5］。在基礎建設規模不斷擴大的現狀下，總承包企業要拓展市場份額、增強施工實力、輕裝上陣，必須依賴更多的外部資源。由此分包隊伍在總承包企業項目履約中的作用日趨重要，總承包企業對分包隊伍的管理也急需變革以往的“老板“作風，徹底根除“以包代管”的做法。不管是總承包企業，還是分包隊伍，利潤的合理分配、企業的發展、合同風險的共擔、相互認同是雙方合作的基石。中共十六大報告第一次將“社會更加和諧”作為重要目標提出，作為水電施工企業，總承包企業與分包隊伍共贏的基礎也是“和諧”，必須重視解決分包隊伍為總承包企業發展所承擔的代價與回報不對等的問題以及分包隊伍發展建設問題。

2 和諧共贏分包體系構建的內涵和基本思路

2.1 和諧共贏分包體系構建的內涵

依靠外部力量是市場經濟條件下促進企業發展的主要途徑之一，與外部力量的和諧共贏是企業發展一定要遵行的市場規則，是責任主體之間權責明確、風險共擔、相互認同的基礎。

和諧共贏分包體系就是總承包企業和分包隊伍通過不斷協調改善各自企業發展的內外部環境，以真誠溝通和優質服務贏得雙方的支持和信任，增加相互認同感，實現雙方利益的最大化。

和諧共贏分包體系中的和諧共贏不僅指總承包企業與分包隊伍經濟利益的共贏，還包含雙方通過合作而最終形成企業管理制度日益完善、企業文化建設發展、員工素質提高、企業執行力增強、市場份額拓展、施工及管理能力提高等企業發展所必須的附加條件方面。

2.2 項目部和諧共贏分包體系構建的基本思路

通過“一級核算、兩級管理、三個措施”和諧共贏分包體系的實施，與分包隊伍共同實現了企業管理提升、經濟效益提高、社會效益明顯的和諧共贏目標。“一級核算”是指項目部分包費用控制總目標的制定、修改完善、分包結算由項目部負責;“兩級管理”是指對分包隊伍實行項目部和監管單位按職能劃分進行管理;“三個措施”是指對分包隊伍管理實行“素質培訓”措施、 “管理延伸”措施、“文化滲透”措施。

從項目經營管理機制上實踐分包隊伍和企業一起發展，共享發展成果這一思路，確立“不求分包價格最低，但求履約成本最優”的分包隊伍選擇原則。在分包隊伍選擇上，強調以管理規范、誠信履約為主，倡導實施“相互融合、制度優先、和諧共贏”的發展模式，以避免通過單純壓價，導致分包隊伍利益受損，影響工程建設的現象。

建立分包隊伍考核獎懲機制，對分包隊伍的管理和考核要形成各管理或考核單位相互制約的局面，避免考核“一個人或一個部門說了算”，培養一批優秀分包隊伍，建立長期合作關系，淘汰能力差的分包隊伍。

3 構建和諧共贏分包體系的具體做法

3.1 成立和諧共贏分包體系構建工作管理領導小組

項目部成立了以項目經理為組長，其他班子成員為副組長，職能辦公室負責人、施工隊 (廠)負責人為成員的和諧共贏分包體系構建工作領導小組。

領導小組主要職責:負責和諧共贏分包體系構建基本目標、基本框架的確定;負責和諧共贏分包體系構建工作的總體指導、科學籌劃、系統協調;組織和諧共贏分包體系構建工作的實施。

項目部各職能辦公室按照職能分工組織對分包隊伍和諧共贏分包管理體系構建實施工作的監督、指導和考核;施工隊 (廠)作為監管單位具體負責所監管分包隊伍和諧共贏分包管理體系構建工作的實施。

3.2 確定項目分包規劃

企業經營管理的重點在經營，關鍵在決策，而預測是決策的重要依據。項目部在開工前即對項目分包經過充分論證分析做出了總體規劃，確定了專業分包和勞務分包的總體思路及范疇。同時按照工程分包管理辦法進行了招標，確定了專業承包隊伍、簽訂了合同，制定了勞務分包隊伍的使用時段規劃及進場計劃。

3.3 確定“三個措施”的具體方案并組織實施

從水電施工行業分包隊伍整體來看，專業分包隊伍管理、隊伍素質要高于勞務分包隊伍。勞務分包隊伍整體管理水平較低、員工素質參差不齊，特別是勞務分包隊伍使用農民工的比例較大，人員變動較為頻繁，往往處于邊培養、邊流出的不利局面。項目部在分包規劃確定后，針對分包隊伍上述情況，著手制定了“管理延伸”、 “文化滲透”、“素質培訓”的實施方案，具體如下。

3.3.1 “素質培訓”

(1)專業分包隊伍的培訓由其自行組織，項目部相關職能辦公室進行監督及檢查;勞務分包隊伍的培訓由監管單位具體負責制定培訓計劃，報項目部相關職能辦公室審核后執行，相關職能辦公室進行監督及檢查。

(2)培訓教育工作實行年度制定規劃、月度制定計劃和不間斷滾動培訓、培訓內容相互穿插的方式進行。

(3)培訓內容以管理制度、施工技術、質量安全、勞動合同法等與工程建設、員工權益保護有關的內容為主。

(4)培訓方式有專題講座、系統講課、聲像教學和施工現場的安全質量及文明施工幻燈片等。

(5)對培訓老師 (一般為項目部工程技術人員、職能部門負責人)發放授課費，評選優秀老師進行獎勵，依此促進授課老師備課質量、激發其積極性。

3.3.2 “管理延伸”

(1)所有勞務分包隊伍進場后，項目部均安排了監管單位，實行項目部和監管單位兩級管理。

(2)要求監管單位必須針對勞務分包隊伍安排專職技術人員和管理人員，對其工作進行全方位的無償服務及指導，對分包單位必須配備技術人員及專職安全管理人員進行“傳、幫、帶”。

(3)要求分包隊伍每月必須進行工資發放情況公示。項目部相關職能辦公室每月對分包隊伍員工工資發放情況通過檢查公示情況、走訪分包隊伍員工、留取公示影像資料等方式進行檢查，杜絕拖欠員工工資現象的發生。

(4)組織分包隊伍員工進行《勞動合同法》學習，提高分包隊伍員工利用法律維護自身合法權益的意識，對分包隊伍與員工勞動合同簽訂進行檢查，并督促整改。

(5)監管單位在年度先進評比中，將分包隊伍納入評比行列，進行評選獎勵。

(6)項目部、監管單位根據各分包隊伍具體情況，分階段逐步介入分包隊伍的內部管理，幫助分包隊伍建立規范的工程施工、勞動用工等內部運作機制。

3.3.3 “文化滲透”

(1)利用會議、內部報刊、培訓及宣傳欄等各種形式和場合，對分包隊伍宣傳公司的質量方針、企業精神、經營理念、項目部和諧共贏分包體系構建的思路和做法等。

(2)對分包隊伍的管理，貫徹“三個一切”和“三個他也是”。三個一切是指“一切用事實說話、一切以合同為依據、一切按制度執行”;“三個他也是”是指“他也是項目部的生力軍”、“他也是項目部管理的對象”、“他也是我們的兄弟姐妹”。

(3)項目部組織的各種文化娛樂活動，要求分包隊伍根據自身實際單獨參加或組隊參加，全方位融入項目部的管理之中。

(4)項目部討論制定管理制度時，視情要求分包隊伍有關人員參加或征集分包隊伍意見和建議。

(5)每季度由項目部領導組織召開一次分包隊伍負責人例會，為分包隊伍提供反映和解決問題的渠道。

3.4 分包隊伍核算體系的建立和執行

3.4.1 “兩級管理、一級核算”分包隊伍核算流程

項目法施工的推行，核心之一就是在企業內部建立和完善內部模擬市場，謀求項目生產要素供給和需求的動態平衡。據此，項目部對分包隊伍的核算實行“兩級管理、一級核算”制度，專業分包隊伍的成本核算工作由項目部職能部門直接負責;勞務分包隊伍的成本核算工作，由監管單位根據項目部內部模擬市場單價體系，制定勞務分包隊伍在本單位工序分包項目的結算單價，最終由項目部合同管理部門審批并執行。

3.4.2 制定分包費用控制目標并加強考核

分包費用控制目標的制定與控制是企業經營管理的重要組成部分。項目部每年對項目經營目標成本制定后，由項目部制定分包費用控制總目標，然后按照層層分解、逐級負責的原則進行控制。

分包費用控制的主要措施:分包目標成本確定后實行分解，逐級下發控制指標，并將控制結果與項目部相關職能部門、監管單位負責人的績效考核掛鉤、與監管單位的成本核算和工資掛鉤;職能部門、施工隊 (廠)將分包費用控制目標對科室、員工和中隊、班組再次進行分解，形成“人人頭上有指標”的“全員、全過程、全方位、全面”的分包費用控制氛圍;在項目部工資分配會及月度成本分析會中對分包費用控制情況進行通報，實行責任人“說清楚”制度;嚴格執行PDCA程序，及時采取“三個第一”的綜合糾偏手段，“三個第一”是指“爭取第一時間發現問題”，“第一個通知相關責任單位、相關責任人”、“及時開展第一次偏差分析及糾偏工作”。

3.4.3 分包隊伍成本核算過程中的一些具體做法

合同執行過程中充分考慮投標時，不平衡報價造成的部分項目中標單價過低的因素。對此情況，經過合同管理部門充分分析，相關職能部門會簽，項目部領導批準后，對專業分包隊伍的結算單價進行調整，激發專業分包隊伍的工作積極性，從而達到雙方共贏和項目的良好履約。

因勞務分包隊伍的整體實力較低，抗擊風險的能力較差，對勞務分包隊伍原則執行工序人工費單價核算，消耗材料按消耗標準進行單倉考核獎罰。分包隊伍當月材料費用按照超欠耗數量進入當月成本，有獎有罰。

合同履行過程中，受物價波動、人工費價格上漲等因素，分包單位往往會提出調整價格的請求。此種情況，經合同管理部門分析，確需進行單價調整的項目，采取了與分包隊伍簽訂任務目標完成考核獎勵協議的方式進行分包隊伍合理利潤調整，既滿足了勞務分包隊伍提出單價調整的要求，又保證了施工任務的順利完成。

3.5 分包單位的評價與獎懲

建立分包隊伍評價與獎懲制度目的:強化分包隊伍主動配合項目管理的行為，弱化分包隊伍內斂行為，促進分包隊伍樹立項目整體的觀念;促進分包隊伍建立完善內部管理制度，促進分包隊伍管理的全面提升，提高分包隊伍履約能力;評選優秀的分包隊伍，建立與項目部長期合作的基礎。

考核分安全、質量、生產進度、小區環境衛生、社會治安、工資發放、資質與信譽七個方面。

實行相關職能部門按月進行百分制考核打分，季度末對月考核得分進行平均作為季度考核得分。對季度考核得分前兩名的分包隊伍給予獎勵，獎勵從當月工程結算款中兌現;對季度考核不合格分包隊伍給予黃牌警告，發出書面整改指令;兩個季度考核不合格進行紅牌警告，分包隊負責人向考核小組進行“說清楚”;連續三個季度考核不合格給予解除合同退場處理。

年度評為優秀的分包隊伍在下年度工作任務安排、項目部生產任務不飽滿、分包單價確定時優先于其他分包隊伍，視情簽訂長期合作協議。

4 和諧共贏分包體系構建的實施效果

4.1 員工的思想意識施工技能進一步提升

項目部對分包隊伍員工培訓前后的思想進行了調查，結果表明，主動想學習的人在培訓前占38%，培訓后占95%;95%的員工表示對項目部的管理理念和管理制度了解較為全面。

作為水電施工安全管理難題之一的分包隊伍安全管理取得了明顯成績。2006年～2009年分包隊伍施工安全違章次數占總違章次數的比例由78.7%減少到49%。

分包隊伍施工質量大幅提升，得到監理及業主的高度評價。2006年～2009年在小灣工地砼施工“樣板倉”評比活動中，項目部勞務分包隊伍負責施工的倉號獲獎比例由7.14%增加到56.36%。

4.2 項目部綜合效益明顯

分包隊伍與項目部的合作信心大幅度提高，表現在分包隊伍人員逐年增加，分包隊伍年度完成產值逐年提高，項目部的經濟效益逐年提高。2006年～2009年項目部的營業利潤率由2.04%增長到7.5%。

項目部取得多項榮譽。自工程開工，項目部先后取得小灣工程建設單位、集團公司、云南省大理州人民政府共計33項榮譽。各項榮譽的取得，與分包隊伍施工能力提升、管理水平提高有著密不可分的關系，與項目部實行和諧共贏分包體系構建密不可分。

和諧共贏分包體系的構建，增強了分包隊伍特別是勞務分包隊伍對項目部的歸宿感和認同感，使分包隊伍真正成為了推動項目發展生力軍;破除了工程項目部職工對勞務分包隊伍員工是“打工仔”的認識，樹立分包隊伍的員工是項目部發展必不可少的新成員的觀念，基本消除了分包隊伍和員工與工程項目部和與職工之間的差異;使項目部的管理理念、經營管理思路發生了方向性的轉變，尋求到了和諧共贏分包這一新的項目經濟效益增長點。

和諧共贏分包體系的構建，在項目部實現了“三種和諧共贏”，即項目部與分包隊伍權責分明，分包隊伍對應得利益心中有數，由被動接受管理變為積極參與、主動工作，項目部與分包隊伍和諧共贏;分包隊伍合法用工，分包隊伍員工 (農民工)務工權益得到保障，分包隊伍與員工和諧共贏;項目部因分包隊伍施工管理能力、綜合管理能力的提高，項目部整體管理更上一層樓，項目部各項工作運作和諧共贏。

進一步健全完善了分包隊伍資質評估資料庫和信用評定制度，培養了一批信譽良好、施工能力強并能長期合作的分包隊伍，將在項目部及分局今后的工程施工中發揮更大的作用。

［1］徐 軍，耿繼勝，胡同濤.淺談水利工程的施工分包管理［J］.科技信息，2010(3):325.

［2］江 頻.淺談項目經理資質管理向建造師制度的轉變［J］.山西建筑，2009，35(5):182 －183.

［3］王運川.建筑工程項目分包管理的現狀與應對措施［J］.科技信息，2010(13):318.

［4］高 培，化衛軍.建筑工程項目分包管理淺析［J］.河南建材，2011(3):71.

［5］楊中建，任愛英.淺談對分包工程施工隊伍的選擇與管理［J］.科技情報開發與經濟，2000，10(6):34，38.