海外油田地面建設的HSE管理實踐

許金寶

中國石油工程建設公司CPECC（sudan） 北京 100011

海外油田地面建設的HSE管理實踐

許金寶

中國石油工程建設公司CPECC（sudan） 北京 100011

通過海外油田地面施工建設HSE實踐管理，從構建HSE管理體系，對分包商的管理，人員素質的要求，現場施工管理，海外防恐的具體做法和注意事項進行闡述。海外施工涉及外籍雇員和業主，需要建立相應管理機制和辦法。加強信息溝通，與當地人員和睦相處避免沖突，保證人身財產安全，以規范有效的HSE管理提升企業形象和聲譽。

海外油田 建設 HSE 管理

石油資源作為重要的戰略物資,關系著國家經濟的安全。中國石油天然氣集團公司(以下簡稱中國石油,英文縮寫CNPC)作為國內最大的石油生產與供應商,在國民經濟發展和保障國家能源安全方面肩負著重大的政治責任、社會責任和經濟責任。中國充滿爆發力的石油需求一直被視為近年來國際油價大漲的關鍵因素。目前中國已取代日本成為全球第二大石油消耗國（僅次于美國），而且石油消耗量的增長明顯超過石油產量的增長。1993年中國成為石油凈進口國，也是在這一年，中石油貫徹國家“走出去”的戰略，投標取得了泰國邦亞區塊和秘魯塔拉拉區塊油田項目，正式拉開了中國石油企業海外投資的序幕。

中國石油工程天然氣集團公司將工程建設業務定位為集團公司主營業務之一。明確指出該業務是集團公司的優勢和特色，是核心業務鏈的關鍵環節，是勘探開發、煉化生產及管道建設的重要保障。油田地面工程建設的目標和任務就是建設一整套滿足開發產量目標的油田生產設施，把油井生產出來的流體（油/氣/水）進行集中分離處理，使油田產品（主要產品為油、氣）符合國際市場的品質要求(并通過出售合格的產品實現項目的價值)。其投資一般占開發總投資的60%。HSE作為企業形象和業績十分重要。

中國石油建設公司（CPECC）承建的海外項目大多工期緊、任務重，作業點分散、管理跨度大，存在分包隊伍素質良莠不齊、語言溝通不暢、HSE管理人員少、部分員工安全意識淡薄、制度執行不到位、監督不力等諸多因素，造成安全管理存在漏洞、有死角，使海外施工生產安全形勢仍非常嚴峻。

1 落實HSE，構建一整套分包商HSE管理體系，確保HSE管理執行到位

對工程公司來說，分包商是公司的施工主體，分包商的HSE管理能力和業績將直接影響到公司的HSE管理水平、企業信譽和國際形象。

1.1 按照HSE管理原則把分包商納入統一管理

一個項目可能需要多個分包商進行施工建設和交叉作業，由于分包商對于HSE認識和現場執行各不相同，按照中石油健康安全環境（HSE）管理原則第九項規定：承包商管理執行統一的健康安全環境標準。這就要求必須在簽訂合同時明確雙方責任和義務，執行CPECC總包商HSE各項管理規定和要求。總包商目前已導入了國際上成熟的能力評價概念，制訂了《海外工程項目分包商HSE評價辦法》，詳細描述了對分包商在HSE方面的具體要求。但在實際運作中存在監管失控，沒有將承包商的HSE管理作為公司完整的HSE管理系統的重要組成部分，分包商沒有執行HSE相關規定，自成體系，造成事故頻發，產生極其嚴重后果，造成人員傷亡、財產損失，嚴重影響和破壞總包商在當地社會聲譽和企業形象。個別員工向車窗外扔飲料瓶等雜物，野外工作產生的工業垃圾和生活垃圾沒有集中回收處理，造成當地環境破壞，極易引發當地人員和政府的民族對抗情緒。

1.2 領導承諾，層層推動，抓好班組建設

落實HSE方針政策和原則作為強制性的要求,需要在高級管理層會議,安全委員會會議和項目評審等會議中,將HSE方針和原則用作經常性的工作文件,并在正式成文的決策和制度中引用HSE方針.在組織中逐級傳達HSE方針和原則,領導有承諾，并用員工和分包商能夠理解的語言加以解釋（如有外籍員工，必須用其能理解的語言加以翻譯表示），確保所有員工和承包商能夠充分理解并將中國石油的HSE原則應用于他們的工作。總包商的管理者應定期組織分包商專職HSE人員例會，定期召開安全周會，匯集問題，傳達近期工作安排和要求，做到統一思想，統一行動。“基礎不牢，地動山搖”，夯實基層班組安全管理，對各分包商班組日常安全活動不定期抽查和檢查，發現問題及時指出，限期整改。

2 配齊專職HSE人員 ，強化現場管理，構建牢固的HSE管理根基

個別分包商沒有按照規定配置專職HSE人員，即使配了有的是兼職，有的是自身水平不夠，有的是管理能力欠缺，其本身知識和技能就嚴重不足，造成對現場施工和班組日常管理失控，極易出現違規違章現象，安全事故顯兆突增，影響施工成本和進度。

2.1 提升HSE管理人員水平，健全管理機構

培養HSE專職人員的專業技能,加快HSE專職人員朝HSE管理顧問,專業輔導,信息支持,策劃,監督的角色轉換，是提升HSE管理的基礎。總包商應結合實際對各分包商的HSE機構設置和人員編制規定底線：如專職HSE監督人員配備的數量比例不得低于從業人員總數的1%，分包商根據作業人數和分包合同規模，不同項目在機械設置上，要有專職的安全總監督，專門的HSE部門。50個作業人員要有一個專職人管安全，超過100個人時就要設置獨立的HSE部，配備數量足夠、合格的專職HSE監督人員。5臺車出行成班，有人兼職負責；10臺車以上則要編隊，設置專門的HSE人員來管理；中巴車必須設車長，負責HSE相關事宜。只有人員健全、機構健全，才能對相關制度執行有力，堵塞漏洞，減少安全隱患。

2.2 強化對分包商HSE監管，落實到日常施工管理上

在另一個層面上，總包商要有一套完整的、詳細的對分包商HSE檢查、評審、業績考核和動態管理辦法，真正實現了對分包商的HSE管理工作實施動態監督，進行受控?？偘探M織開展“員工進行現場教育”，下發《安全手冊（雙語或三種語言）》、《員工守則（雙語或三種語言）》，進行員工承諾，切實做好員工安全教育和管理工作。項目經理對安全負有領導責任，監督分包商HSE管理，要做“有感領導”，個別項目經理要強化安全意識，按照工作管理職責抓好項目所屬分包商的施工安全管理、現場環境管理及文明施工。如果缺失安全管理，就會使項目現場凌亂不堪、施工垃圾隨處可見，“三違”現象、“低老壞”毛病時常發生。有些項目經理個人素養不達標，認為安全是HSE部門的事，他們只抓好施工就行了，不重視安全，造成HSE問題和安全事故頻發，項目安全管理失控。

2.3 嚴格執行特種作業HSE規范，杜絕違章現象

實施屬地化管理的模式，按照業主的統一要求，對油田地面建設各個環節進行監督管理。實行作業許可制度，按照“兩書一表”對作業進行交底和風險識別，并對風險采取消減措施，作業前要認真確認，不能流于形式。如動土作業發生挖斷地下電纜、高空工作墜物傷人等安全事故，就是不按照制度和規范執行的結果。個別分包商安全意識不強，管理差；有的HSE人員對行為安全行為觀察和溝通都不熟悉，嚴重制約HSE的開展和管理，造成現場“三違”現象、“低老壞”毛病和不安全行為較為普遍，制約施工進度，加大成本開支，影響施工質量。

3 建立信息溝通渠道，與當地居民、部落和政府保持聯系，執行防恐預案，確保施工進度、人身和財產安全

在海外絕大多數項目均處在較高風險國家，宗教部族沖突、民族獨立運動、恐怖襲擊、武裝搶劫、綁架勒索和社會騷亂等風險隨時有可能發生，海外防恐安全形勢日益復雜，社會安全壓力越來越大，對擁有大量的海外施工人員的工程建設中資企業產生巨大安保壓力。

3.1 組建地區協調小組，信息共享，嚴格執行安保規定

建立中資企業、大使館、當地政府和國家相關部門協調小組，信息共享，共同應對突發事件是極其有效的方式，同時需要細致全面制定《突發事件專項應急預案》，未雨綢繆，減少損失，保護中方員工人身財產安全。另外在日常工作和生活中需注意一些異?，F象。在于當地雇員接觸和打交道時，要基本了解當地民風民俗，生活習慣和禁忌。譬如在蘇丹用左手握手表示不禮貌。與項目所在地部落、村落和諧相處，適當地幫助他們，獲取最大支持，避免阻攔施工和鬧事現象的發生；做好外籍雇員管理，按照所在國《勞動法》進行用工和解聘，避免因處理不當造成安保事件；外出偏遠地方施工作業，要與業主安保及時溝通、確認，帶兵施工，防止綁架、襲擊等事件的發生。

3.2 做好營地安保管理，保證營地安全

境外員工駐地按照安保要求做好防護，管理好門衛和派駐的警察，監督好夜間值班情況，設置CCTV監視系統，相關規定要使用多種語言表述，做到管理不缺位。按照《中國領事保護和協助指南(2007年版)》和海外防恐要求做好相關知識和常識的培訓。

最后還需注重對重大事故進行調查，組建聯合調查組，認真分析，查找原因，做到“四不放過”。出現安全事故時很多情況下并沒有找到事故的根本原因,并且所提出的改進建議質量也不高,相應的跟蹤機制不健全，造成同類事故和問題再次發生，使HSE工作處于一種被動管理的狀態。還有個別領導對于HSE管理工作的重視程度更多的是受事故結果的驅動，有些領導要求大家重視安全,但卻不知如何抓和采取什么樣的措施抓，只是頭痛醫頭腳痛醫腳。

4 結論

實現中國石油海外安全環保形勢進一步持續穩定好轉，是把HSE真正當成企業核心價值,建立健全HSE制度標準體系框架，在實際工作中做到執行有力；整體推進HSE體系和安全文化建設，落實HSE方針政策和原則 ，推動HSE績效目標管理；明晰HSE管理職責,理順管理流程；提升HSE事故管理的有效性 ，加強承包商安全管理 ，完善和改進安全審核 ，推動安全管理組織運行，宣傳推廣HSE管理理念和先進做法，踐行承諾,實現有感領導，全員參與，使海外油田地面建設HSE管理水平進一步提升。

TU721

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1672-9323（2011）01-0044-02

2010-10-15）