模式創新：釋放現代散裝水泥產業發展空間

模式創新：釋放現代散裝水泥產業發展空間

創新，是個時髦的字眼，大家都在一股腦地講要創新。對產業發展而言，技術創新盡管是具有先導的意義，但相對來說比較單一；而模式創新，因為其關聯要素十分錯綜復雜，則更強調系統性、聯動性，所以就會更難一些！

那么，從現實的情況來看，欲創新現代散裝水泥產業運營模式，到底應該在那些方面入手？該做些什么？又怎樣具體操作呢？

對話現代散裝水泥產業（15）

有人曾問：水泥生產制造企業經營的產品，只要是散裝的，是不是就等于水泥散裝現代化了，算不算邁進了現代產業的大門了？依我看，還不能簡單地劃等號！客觀上，包括政府、企業、協會和社區等各類主體，對于推進水泥產業化都做了卓有成效的工作，但現實的狀況依然表明，多數還是在產業鏈某一個具體單元上打轉轉，什么時候手里掌握了模式創新的這把金鑰匙，“芝麻開門”的好戲才算真正開啟。

本世紀的頭20～30年，人稱我國經濟和社會發展的“戰略機遇期”，當然也是現代散裝水泥產業大顯身手的好時光。機不可失，時不再來。有誰愿意在這歷史進程的偉大節點上，書寫一筆失之交臂的遺憾呢，又有誰愿意看到水泥行業成為國家現代產業體系的“尾巴”哪！

或許，你是一位水泥制造業內人士，對這種思路投來不認同的眼神，但在這個歷史進程中，水泥散裝化運行方式所承載著低碳化、產業化的使命，卻是客觀存在的，不以人們的意志而轉移的；或許，你是一位散裝水泥從業人員，對現代散裝水泥產業的提法還比較朦朧，但水泥散裝現代化是一個承上啟下的市場過程，正在浩浩蕩蕩的市場洪流中發揮著不可替代的作用，逐步成為奔向現代水泥產業目標的過渡型產業形態。為此，確立現代散裝水泥產業作為現階段產業發展目標的定位，既符合國情和市場現實需要，更符合科學發展理念，也符合水泥產業成長的內在規律。

模式創新雖是一個新鮮概念，但并不神秘，本質上是人們對現實社會和經濟發展的一種反思和新認識。面對經濟發展的形態高度發達，信息技術革命的空前高漲，任何單項的創新行為都需要系統的配合支持，否則很難在龐大產業系統中收到顯效，更容易遭遇夭折的厄運。譬如：散裝水泥物流企業靠什么突破運費高、終端市場難以承受的瓶頸？預拌（干混）砂漿企業怎樣解決由于產品成本高而價格又上不去的盈利難？水泥生產企業靠什么克服市場輻射半徑小的困惑？生態水泥為主導產品的企業如何在現有成本的條件下掌控核心市場的話語權？等等。此情此景之下，著眼于系統解決問題的模式創新，便當仁不讓地被推向了前沿。

特別是那些基本完成了整合兼并的資源型和初級原料型企業，會隨著時間的推移和市場變化，開始步入規模收益遞減階段，盡管前期已經形成了一定的資源能力，可由于市場環境或內部結構等瓶頸因素的出現，導致原有模式的運營效率不高，開始顯露出業績下滑的端倪。

在這個時候，不管怎樣企業強化常規管理手段都收效甚微，只有謀求創新型的模式重構，比如轉換成本形態和結構、降低資產占銷售收入的比例；又比如調整企業內部組織結構和外部產業鏈結構形式；還比如通過資源成長能力發展一些新的盈利點，最終重新實現規模收益遞增?？梢?，模式本身的系統性優勢恰好造就了競爭對手很難模仿的特性，一旦形成了合理規模之后，其邊際成本下降，而利潤將大幅提高，便可以在一段時間內輕松坐享市場統治地位。

如今，人們大多習慣于泛泛地談論水泥行業的模式創新，常常落入籠統和流于表面化的窠臼，有的還把產品模式、業務模式、商業模式和產業模式混為一談，猶如一鍋五花八門的“亂燉”。那么，散裝水泥產業模式創新具體包括哪些層面？各類主體在模式創新中擔當著什么樣的使命呢？

產品模式——精準覆蓋終端客戶市場的“制導飛彈”

產品模式創新是基礎性的、第一位的。這是作為市場主體的企業的天賦之責。任何一戶企業在市場中的存在意義在于，能不能為市場提供有效需求的一種或若干種產品和服務，否則就是一文不值的“垃圾”。

事實證明，創新產品模式，是當前散裝水泥產業發展的基礎條件，也是整個產業運行模式的組成部分。包括跨國公司在內的中國水泥市場中的企業，都在這方面投入重兵進行著廝殺比拼，你追我趕，毫不退讓。為此，在這里不妨向有志于做強做大的業內企業家們問一句：要打勝產業競爭之役，兩軍對壘，你的“導彈”準備好了么？是否能做到指哪打哪般的精準？有效殺傷半徑的威力是否足夠大？

基于價值主張（Value Proposition），形成了產品模式創新的理論框架，一是強調公司通過其產品和服務所能向消費者提供價值；二是強調瞄準消費目標群體（Target Customer Segments），即公司所瞄準具有某些共性的消費群體創造價值；三是強調進行有效的市場劃分（Market egmentation），即定義消費群體的過程；四是強調確立分銷渠道（Distribution Channels），即公司用來接觸消費者的各種途徑、開拓市場和分銷策略；五是強調進行技術創新，即一個以從創造性技術構想出發到新產品市場、成功實現經濟活動的全過程。

于是，形成了基本類型的產品模式：A一種或N種能夠帶來長期后續業務的基礎產品模式。廠商首先推出一個具有擴展潛力的基礎產品，用戶購買后，同時需要后續產品配套才能發揮功效?；A產品的銷售額和利潤可能都不高，但其后續產品的利潤卻是持續穩定而極具吸引力的。B一種或N種非同一般的生產工藝、配方、原料、核心技術的獨創產品模式。鑒于獨占性原則，同類產品進入市場替代難度大，企業可以獲得高利潤。C一種或N種利用全新的技術和原理生產或改進全新產品模式。采用相應的改進技術，使外觀、性能有一定進步的換代新產品；或者采用新技術、新結構、新方法或新材料在原有技術基礎上有較大突破的新產品。而且比超越同類產品和相應的替代產品的技術含量和性能用途，具有先進性或獨創性。D一種或N種系列化、多樣化產品模式。比如，產品類型更加微型化，輕便化，多功能化，簡易化，低碳化，特色化和人體工程化，等等。

企業采取什么樣的產品模式最合適？通常取決于依據不同的競爭環境和企業獨特的稟賦條件，并且與所確定的市場競爭策略密不可分，更與企業家的決策偏好有關。（1）市場領先策略——敢嘗鮮，冒風險。在激烈的產品競爭中敢于承擔投資數額大、科研工作量大、新品實驗周期長等不確定性風險，積極采用新原理、新技術、新結構優先開發出全新產品。在這種操作策略指引下，企業就會全力推行全新產品模式。（2）高端超越策略——舍眼前，看長遠。企業著眼點不在于眼前利益，而在于長遠利益，甚至可以暫時放棄一部分眼前利益，注意培育潛在的、更大的市場，最終以更新更優的后續產品獲取更大利潤。在這種操作策略指引下，企業往往具有超越自我的氣魄和底氣，還需要有強大的技術后盾，就會全力推行基礎產品模式。（3）緊跟尾隨策略——借梯上樓，降低風險。企業往往針對市場上已有的產品進行仿造或改進創新，跟隨既定技術的先驅者，以求用較少的投資得到成熟的定型技術，然后利用其特有的市場或價格優勢，侵蝕早期市場開發者的商業地位分得一瓢羹。在這種操作策略指引下，企業就會全力推行多樣化、系列化產品模式。（4）補缺堵漏策略——避實就虛，弱點突破。市場需求是多樣性的且千變萬化的，總有未被滿足的需求空間，企業通過詳細地分析市場上現有產品及消費者的需求，從中發現尚未被占領的市場縫隙。在這種操作策略指引下，企業也會推行多樣化、系列化等綜合產品模式。

依我判斷，目前我國水泥產業尚處于構建產品模式階段。長期在單一結構的低端產品層面上徘徊，一直是困擾產業資源優化和制約企業發展的大難題。站在市場前沿并飽受同質化競爭之苦的人們，自然不會對產品模式創新的挑戰熟視無睹；那么，散裝水泥產業應該怎樣進行產品模式創新？（1）源頭利基產品+終端化產品模式，也可形象描述為“抓龍頭甩龍尾模式”。這種產品模式的優勢在于，掌控礦產資源優勢和終端市場優勢，適用于在產業鏈中規模巨大、實力較強的領袖型企業。全球水泥產業領頭羊拉法基公司正在中國推行著這樣的產品模式。（2）預（制）拌產品+物流配送服務產品模式，也可以描述為“終端部件化、預拌化模式”。這種產品模式的優勢在于，能夠獲得產品升值利潤，但市場不夠穩定，掣肘環節多，多見于產業鏈中以控制局部區域市場份額的中小型企業，當然也隨時面臨著第一種產品模式的市場擠壓。（3）高科技含量中間產品+技術服務模式，主要有水泥耐磨劑、混凝土外加劑等。這種產品模式的優勢在于，技術含量高，價值大，利潤空間大，但市場生存拓展受到環境的制約，多適用于小型開發技術型企業，同樣也躲不過第一種產品模式、第二種產品模式的市場擠壓的威脅。（4）單一水泥原料產品模式。多數是那些掌控一定礦產資源優勢和局部市場的優勢的“大象型”企業，還有那些大企業競爭干預相對弱地區的“蜜蜂型”中小企業。這種產品模式仍在市場中居于主流地位，其弱點是市場區域性強，需求波動大，企業持續發展瓶頸多，競爭擠壓效應更加突出。

隨著未來產業格局的發展和成熟，產品模式也隨之推陳出新，圍繞延長產品生命周期，開發終端市場產品族群；圍繞應用便捷性，開發預拌（制）產品族群；圍繞低碳化“綠色生態”，開發新產品族群；圍繞項目合作，開發全方位產品族群；圍繞提升客戶價值，開發個性化產品族群；圍繞贏得市場份額忠誠度，開發品牌系列產品族群。

商業模式——市場要素資源聯合配置的“航母戰斗群”

前時代華納CEO曾說過：“在經營企業過程中，商業模式比高技術更重要，因為前者是企業能夠立足的先決條件?！庇纱丝梢?，若與產品模式相比，商業模式則步入了更加復雜的系統和更加高級的層面。好吧！還是先搞清楚商業模式的定義。最簡潔明了的定義：商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。請注意這里有三個關鍵詞：（1） 系列要素。它包括價值配置（Value Configurations），即資源和活動的配置；核心能力（Core Capabilities），即公司執行其商業模式所需的能力和資格；成本結構（Cost Structure），即所使用的工具和方法的貨幣描述。這就說明了構成商業模式的“系列要素”，絕不象產品模式那樣簡單，而是體現出多層次、多樣化的特點。（2）關系。它指的是商業模式包含了市場或組織內外部的復雜要素之間的關聯性，體現了企業主體與其利益相關者的交易結構。如客戶關系（Customer Relationships），即公司同其消費者群體之間所建立的聯系；合作伙伴網絡（Partner Network），即公司同其他公司之間為有效地提供價值并實現其商業化而形成合作關系網絡。（3）商業邏輯。它指的是以營利為目標的合乎市場運行規則的可操作方式，如收入模型（Revenue Model），即公司通過各種收入流（Revenue Flow）來創造財富的途徑，實質上是把產品模式轉變成企業利潤回報的系統運營。

可見，商業模式描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本（Relationship Capital）等，及其實現（創造、推銷和交付）這一價值并產生可持續盈利收入的要素。此時，如果再把泰莫斯對商業模式的定義擺出來，也就能夠得到一個更加容易理解的新認知，“商業模式是一個完整的產品、服務和信息流體系，包括每一個參與者和在其中起到的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應的收益來源和方式?！鄙虡I模式更能體現企業在市場中與用戶、供應商及其他合作的關系，尤其是彼此間發生的物流、信息流和資金流。

不管從哪個視角上去定義商業模式，都發現它離不開一個完整的基本架構，包括六大要素：定位、業務系統、盈利模式、關鍵資源能力、現金流結構和價格。而我個人又把商業模式的的六大要素，集中概括為三個子模式：業務模式、經營模式、盈利模式。

遵循從有形到無形、從簡單到復雜的邏輯，我把大家最熟悉的業務模式排在第一位，因為在市場資源中，那些看得見摸得著的東西往往都集中在業務系統上。業務模式是一種業務流程運作，包括業務要素、業務功能以及業務形成的收益和支出，譬如說業務建模（Business Modeling），通常指在操作層面上的業務流程設計（Business Process Design）。

第二位則是經營模式。經營模式指生產經營中按不同經濟條件采取的管理方式的總和，它涵蓋了業務模式，但又不能生硬地與業務模式混為一談。具體說來，可以把經營模式理解為企業在生產、運營中涉及到各種資源進行組織、整合的方式。當然這里指的資源是廣義的概念，它不僅指企業內部資源，如生產經營資源、內部后勤資源和市場銷售資源，還包括社會外部資源。

第三位則是盈利模式。相對來講，這可以說是一種無形的管理模式，不像業務模式那樣可以見物見人，所以，你可以輕易掌握企業是干什么的，但很難知曉又是怎樣盈利的。盈利模式特指經濟體通過投人經濟要素后，獲取現金流的方式和獲取其他經濟利益手段的組合，其核心是具有獨特優勢的獲得現金流入的各種運營途徑。盈利模式強調以利益相關者劃分的收入結構和成本結構，以及利益相關者之間利益分配格局，包括盈利的來源和計價的方式等等。

兩年前，“老散博客”的開端發軔之際，我就直截了當地把散裝水泥定義為一種模式創新，壓根就不贊成把它放到一個產品層面上去討論。時至今日，再來探究水泥散裝化過程的實質，完全是一次徹頭徹尾的傳統水泥行業邁向水泥產業現代化的變革；是奔流向前的經濟全球化、市場國際化、增長綠色化、管理現代化的幾股洪流匯合碰撞之后，共同托起的千堆雪般的美麗浪花。如果借用約瑟夫·A熊彼得的論斷來加以描述，是一種“創造性破壞”的產業新陳代謝過程。當前變化中的水泥市場格局、產業環境和發展趨勢，正一步又一步地佐證著這一判斷的合理性和可行性。

不要低估舊體制和思維定勢所產生的強大慣性力。多少年來，我們一直不知不覺間在這樣的誤區里痛苦地跋涉著，業內業外竟然彌漫著一種模糊的認知：水泥散裝化不過是生產廠家包裝形式的簡單改變；散辦不過是一個帶有濃重行政色彩的“盲腸”機構；終端散裝產品不過是一種市場需求現象而已。由于缺乏從產業化的戰略高度的思考和謀劃，為此，業內也就一直缺乏尋求重構商業模式的內在動力，始終是圍繞著爭奪初級產品資源上“兜圈子”，原有關鍵資源能力早已不能適應新商業模式的發展要求，尚未逃逸出企業生命周期，更不用奢談什么突破重重圍困了！面對此情此景，再來重溫管理大師級人物彼得·德魯克的金玉良言，“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”，便會別有一番滋味在心頭！

商業模式重構的節律，既不會象產品模式變化的那么快，也不可能畢其功于一役。當企業在成長的過程中早晚都會遭遇以下三個困頓階段的時候，往往都孕育著重構商業模式的新契機：一是起步階段；二是規模收益遞減階段；三是壟斷收益遞減階段。

那么，如今狀況如何哪？從散裝水泥產業來講，正處在破土冒芽的起步階段；從水泥制造企業而言，則開始步入了艱難的規模收益遞減階段。天賜良機，這無疑說明了散裝水泥產業重構商業模式的時機已經成熟，正逢其時。這也是我反復強調散裝水泥產業可以完成向現代水泥產業過渡的理由之一。

讓我們以八個核心要素為尺度，去考量現行水泥行業商業模式是否適應現實的市場格局和發展趨勢，是否已是昨日黃花、時過境遷，請逐個進行是否需要重新建構的自我選項，便可得出答案：

□客戶價值最大化?，F行商業模式能否實現客戶價值最大化，能否繼續給客戶創造新價值？顯然，當下水泥企業的商業模式，之所以在市場面前疲憊無力，嚴重同質化的水泥原料產品無法滿足客戶利益最大化要求，在產品和服務的科技含量上，品牌文化內涵上，生態環境成本上，更是難以滿足客戶新價值的期望值。

□整合。是否對不適應的關鍵資源能力及時舍棄，是否對還不具備但卻需要的關鍵資源能力進行重新構建或者培養？迫切需要戰略整合的中國水泥產業鏈，不僅僅是以擴大產能規模為目標的同類企業的橫向兼并重組，戰略整合范圍更應該涵蓋了利潤高端的產品設計、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發經營、終端零售。

人們開始認識到，在產業鏈舞動市場的新格局中，水泥企業不能光死守著低端制造環節不放，延續“啃窩邊草”的小農經濟的日子，在那里擴產能鼓“泡泡”，當“大頭娃娃”。近日來，水泥業界的權威人士也開始強調，多元發展就是要延伸水泥產業鏈，擴大企業規模內涵，做強水泥產品主業，做大多元產業規模。要創造條件主動延伸縱向水泥產業鏈，開發骨料、商混、水泥基制品；要因地制宜地橫向擴展水泥產業鏈，探索粉體加工、節能環保技術裝備、礦業開采、生態城市建設等相關產業。

舉個簡單例子，水泥只是混凝土的一個膠凝材料組分，混凝土是水泥市場的終端產品，影響水泥市場的供求關系。國際上，水泥與混凝土產業一體化發展，聯手合作，早已是屢見不鮮的成功案例。這種“集群式”發展方式，一方面，推進鋼筋混凝土在結構工程中的應用，突出了與鋼材、木材等結構材料及其燒結磚等砌筑材料的競爭力；另一方面，有利于提高混凝土運輸車、泵車等裝備的利用率和專業維護管理，降低生產成本；同時還可以滿足大型工程建設項目對混凝土生產和供應在時間、質量和效率上的多種需求。

□高效率。企業運行的內外在要素，是否真正形成了一個完整的、高效率的具有核心競爭力的運行系統，投資回報效率是否提高了？資源投入產出效率是否提升了？產業鏈綜合效益是否增長了？實際情況是，一般來說水泥作為原料產品的毛利率較低，生產制造企業的資金運營效率也不高，如果再把本環節及轉移到終端工地的環境污染成本，進行全程的精確考量進去的話，產業的綜合效益很可能是個“-”號。

□系統。商業模式本來就是商業策略（Business Strategy）在操作運行層面的具體體現?？匆豢瓷虡I模式是否能在公司的組織結構（包括機構設置、工作流程和人力資源等）及系統（包括IT架構和生產線等）中發揮強大功能？能否成功地表現為高效率的商業運作（Business Operations）。眾所周知，現有的靠賣原料“一買一賣”的商業模式，在產能過剩的態勢下很難形成市場競爭優勢；而現行的具有濃厚傳統色彩的組織模式，更是拖累核心競爭力的凝聚和釋放，所以，也就無法實現系統優化，保障商業策略行為的有效運作。

□持續贏利。商業模式是一種利潤生成模式，自然離不開利潤來源、利潤生成過程、利潤產出形式等要素。能否具有持續盈利能力，是衡量商業模式是否合適的根本尺度，否則超前的或滯后的商業模式重構都是沒有生命力的，總是躲不過夭折流產的厄運。企業從哪里獲得收入，獲得收入的形式哪種為最佳，又以何種形式和比例在產業鏈中進行分配，企業是否對這種利益分配具有話語權？在這一點上，可能一下子捅到了現有水泥行業的軟肋，恰恰在解決經營業務的利潤來源、生成過程和產出方式上，最容易弱化兩個重要元素：現金流和利潤，因“缺血”而導致衰竭。沒有持續盈利何談持續發展。

□實現形式。任何商業模式目標的實現，都離不開適應內外部環境條件的運營方式。這種實現形式目標是創造企業的核心優勢、能力、關系和知識。當然，還包含產業價值鏈定位，企業處于什么樣的產業鏈條中，在這個鏈條中處于何種地位，企業結合自身的資源條件和發展戰略應如何定位？看一看實現形式是否與商業模式目標相一致，是否具有可操作性和擴展性？通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值。其實，這是個路徑選擇問題，走哪條路才能平坦、快捷又安全。一些優秀企業開始的有益探索，給那些正處在朦朧不清的狀態中、翹腳張望左鄰右舍的業界人們，提供了有價值的啟示。

□核心競爭力。商業模式能否形成核心競爭力，是否強化了核心競爭力，是否彰顯出核心競爭力的市場價值？我們沒有必要評價現有水泥行業的核心競爭力如何，在一年前的博文中就專門對核心競爭力做過專題的闡述，總之，在散裝化、終端化、綠色化的大趨勢和大格局中，水泥產業的核心競爭力在哪里？對照發達國家同行業的差距在哪里？此題之解早都不言而喻。

□整體解決。這既是重構商業模式的總體思路，也是具體途徑。商業模式涵蓋了企業從資源獲取、生產組織、產品營銷、售后服務到研究開發、合作伙伴、客戶關系、收入方式等一切活動，為實現系統達成持續贏利的既定目標，采取什么樣的業務模式？企業向客戶提供什么樣的價值和利益，包括品牌、產品等；采取什么樣的渠道模式？企業如何向客戶傳遞業務和價值，包括渠道倍增、渠道集中與壓縮等；采取什么樣的贏利模式？包括收入來源、收入分配，必須確定整體解決方案。現實告訴我們，創新產業模式必須依靠整體解決方案，頭痛醫頭腳疼醫腳，只會按下葫蘆起來瓢。一場轟轟烈烈的“新法工藝”熱潮之后，新一輪的產能過剩隨之而來，產業技術層面的提升被淹沒在產能嚴重過剩的黑色浪潮中。

由此看出，現代散裝水泥模式除了包涵“八大核心要素”，其價值轉移重點應該聚焦在組織模式和流程機制的集成優化上，這對商業模式重塑和構建具有決定性意義。

有那幾方面的價值點呢？第1個表現在時間上的價值點（T）?，F代散裝水泥模式能否實現最短的供應時間，自己及客戶達成零庫存，進而實現最小的資金成本；第2個表現在品質上的價值點（Q）?，F代散裝水泥模式的全面質量管理，可控的產品及項目品質；第3個表現在成本上的價值點（C）。現代散裝水泥模式能否降低物料消耗的成本，生態環保成本，包裝供應方式成本，存貨時間成本；第4個表現在服務上的價值點（S）?，F代散裝水泥模式的產品售后服務，技術創新服務，信息服務，整體解決服務。有基于此，我把TQCS四個價值點，比作檢驗現代散裝水泥模式生命周期的試金石。

我們再轉到盈利能力上來，傳統水泥制造商業模式的弊端，是顯而易見的，表現為盈利來源單一，企業依賴出賣產品的主營業務獲得直接收入，由企業自己支付成本和承擔費用。這樣一來，隨著市場價值點的變化，企業資產、產能規模擴張和競爭的白熱化，主營業務利潤會越來越薄，銷售利潤率、凈資產收益率和投資價值，也會隨企業資產和銷售收入規模遞增反而遞減。大凡遭遇這種境況之時，人們往往會責備市場變化太快，而忽視了自身商業模式的滯后效應。

目前，有很多水泥企業仍陶醉于規模膨脹再膨脹的虛榮里，尚未認識到固定成本結構可以轉變成可變成本結構，甚至堅持這是水泥行業特征決定的陳舊判斷。創新商業模式正是根據企業的戰略性資源，結合市場狀況與合作伙伴的利益要求，重新設計的一種新商業運行組織，謀求一種多贏價值體系下的戰略性新構思，制定一種全新的整體解決方案，主動創造一個新的商業機會。當然，誰能率先把握住這種商業機會，誰就能在競爭中先撥頭籌。

據中國水泥協會提供的一組數字：2010年全國新投產新型干法水泥生產線203條，年新增設計水泥熟料產能2.43億噸。其中日產4000噸及以上生產線115條，占新增水泥熟料總產能的72%；日產2000噸及日產4000噸以下生產線84條，占新增水泥熟料總產能的27.35%；日產1000～1500噸生產線4條，僅占新增水泥熟料總產能的0.65%。這讓我們聯想起一位水泥企業老板曾提出的一個問題：傳統水泥生產商不知不覺間轉變為以熟料生產為主的供應商，這到底與商業模式創新有啥關系？預示著未來市場將出現什么新情況？

短短的二十多年間，物是人非，曾處于“山大王”地位的水泥生產商，由成品水泥生產、直接供應終端用戶為主，搖身一變成了以熟料加工為主體的原料供應商，主動舍棄“兩磨一燒”生產工藝中的“水泥粉磨”環節，毅然決然地選擇了生料制備、熟料煅燒的前兩項，同時也帶動了行業商業模式的大變臉。至于說，這種角色定位和轉變是否心甘情愿，市場趨勢從來都不以那個企業的意志為轉移。上述現象說明了什么？一是昭示著產業集群機制正在孕育著巨大變化；二是昭示著產業鏈價值點正向終端市場轉移；三是昭示著高盈利產品屬于下游終端產品；三是昭示著生產導向向價值導向轉變。簡而言之，水泥生產商“包打天下”的歷史基本終結，全產業鏈時代的開場鑼鼓早已敲響。初步看來，現代散裝水泥模式大概有以下幾種類型：1）以礦山、水泥制造，靠規模盈利模式。2）以終端產品，靠產品盈利模式。3）以物流供應鏈，靠服務盈利模式。4）以科技開發，靠技術盈利模式。5）以項目合作，靠互補盈利模式。6）以產業聯盟，靠產業鏈盈利模式。

產業模式——整合產業集群戰略資源的“立體攻防體系”

如何詮釋產品模式、商業模式及產業模式三者間的關系？在我看來，產品模式是一塊基石，那么商業模式就是墻體，最終是要搭建產業模式的大廈。樹立現代散裝水泥產業理念和目標，并不是簡單地來自發達國家的標本意義上的指引，而是來自我國現實社會及經濟結構調整的需求，來自一種“骯臟行業”綠色生存的渴望，來自一種傳統行業轉型為現代產業的使命感。我寫這些目的，既不是局外人的一時亢奮，而正是基于上述理性和現實的思考。

產業模式是一個系統化的戰略平臺，目的是以最小的資源消耗達成效率成果最大化，需具備以下基本特征：一是締造出現代產業化組織運行模式；二是開拓出產業集群發展的區域空間；三是釋放出核心企業、核心技術的強大拉力；四是培育出成熟完善配套的產業發展環境。

所以，特殊的產業資源稟賦條件和區域性產品特征，決定了現代散裝水泥產業模式“一體化+專業化”的生態結構，首先是要構建從礦產資源到終端產品市場一體化的全產業鏈，加上子產業鏈環的高度專業化。這樣一來，現代散裝水泥產業模式就會呈現出一個“扇形結構”，高度集中的礦山資源龍頭企業，規模大，數量相對少，構成了扇軸部分；扇面則是產業鏈中專業的眾多企業群體，市場面寬，子產業多，企業規模較小，且相對分散。

當下，是否具備構建現代散裝水泥產業的環境和條件？為什么不一步登天直接提出現代水泥產業化哪？以我個人的研究判斷，還是堅持“階段論”，即建立中國現代水泥產業，至少還大約需要二三十年的時光，道路崎嶇而漫長，此間需要有一個過渡性階段，那就是現代散裝水泥產業模式。第一，具備了散裝化基礎。盡管我們距離80%散裝率的國際先進水平，還有很長的路要走，但2010年水泥散裝率達到48.10%，且正穩步上升；第二，確立了綠色化目標。毫無疑問，這是水泥行業一塊最大的短板，尤其與水泥熟料比例的國際先進水平、90%的燃料替代率相比，尚有著相當大的差距，但我們已經站在了這個陡坡的第一臺階上，并且開始了向上登攀的大動作；第三，探索循環化的運作。業內和全社會普遍認識到走循環經濟之路的戰略意義，水泥制造鏈環的首端循環早已起步，終端產品+物流供應鏈的中部循環正在進行，綠色建筑項目的末端循環也在尋求突破，一條從源頭到終端的全循環產業鏈正在舞動起來。所以說，發展現代散裝水泥產業模式，與實現水泥產業現代化大目標是一致的，無需推倒重來另起爐灶，也無需節外生枝地拆東墻補西墻。簡單地講，散裝化+生態化+循環化+產業化=現代水泥產業。

最值得借鑒的樣板當屬成熟而發達的德國水泥產業，它不僅走出夕陽行業的陰影，已經轉變成了一個充滿希望的現代產業，并且得到世界業界的公認！人家德國也不是一步登天、一個早上就完成了漂亮轉身的，而是從水泥散裝化開始一步步扎扎實實地走來，進而完成了現代水泥產業模式的轉型，較好地實現了水泥及制品全程散裝化、部件化，生態環境材料研發與產業化，新能源材料的研發與產業化，生態建筑材料低碳化，城市垃圾綜合利用減量化，全面提高資源與環境效率，真正實現可持續發展。

世間之事，“非不能也，是不為也?！眰鹘y水泥企業單憑吃資源飯支撐天下，慣常于“提籃小賣”式的經營運作方式，已經OUT了，快些把戰略眼光投向散裝水泥產業，大膽進行產品模式、商業模式和產業模式的創新，張開雙臂在傳統行業與現代產業的鴻溝之上，架起一座通向理想彼岸的橋梁。