連鎖超市挺進高端

王清

連鎖超市頻繁試水高端品牌。盡管要實現相應的高毛利尚需時日，但差異化經營對突出品牌效應和提高市場占有率都將發揮作用。而歐美的經驗證明，自有品牌將成為獲得高毛利的競爭王牌。

2010年，華潤創業（00291.HK）旗下高端超市 Olè在上海、寧波和杭州三地新開三家門店。同時，Olè的副牌BLT面市，一年之內在香港、北京、上海和深圳開出了四家門店。2011年的首月，又有一家BLT和一家Olè分別在上海和重慶兩地開張。自2004年12月Olè深圳萬象城店開業，其已經在北京和深圳等地擁有13家超市。東南亞水果、比利時巧克力、意大利火腿奶酪、日本點心、法國葡萄酒，再加上頂級酒窖、有機食品中心、有機天然護理中心和概念廚房的設置，不管是商品的標價、服務的人群還是出現的商圈，都鮮明的貼上了“高端”的標簽。

挺進高端的連鎖超市不僅僅是華潤一家。最近兩年，北京的華聯綜超（600361.SH）、首家進駐內地市場的外資零售商百佳以及屬于正大集團的卜蜂蓮花都相繼推出了各自的高端超市品牌，而原本就定位在中高端的日本永旺旗下的吉之島超市（Jusco）也加快了開店的步伐，并且以北京、上海、廣州、深圳等一線城市為中心，呈現向武漢、重慶和杭州等全國范圍擴散的明顯勢頭（附表）。2010年5月，專走高端路線的香港City Super超市也把內地第一家門店開進了上海國金中心。

連鎖超市頻繁試水高端路線，既是國內消費升級的刺激，也是傳統超市零售利潤攤薄下的必然選擇。然而，由于國內缺乏成熟的市場環境支撐與成功的模式可以參照，絕大多數連鎖超市的高端品牌尚未開始體驗高毛利的“甜頭”，處于摸索和占據先發優勢的初級階段。不過，歐美連鎖超市的經驗證明了，另辟高端“藍?！钡膽鹇詫θ蘸筇岣呤袌稣加新释瑯有Ч恐?。而在追求高毛利的征途中，原來作為低價“殺手”的自有品牌也將成為高端超市差異化經營的關鍵，在突出品牌效應并獲得顧客忠誠度方面發揮重要作用。

細分需求下的

升級必然

自2004年底中國零售業市場全面開放，外資零售企業大量涌入，與本土企業直接交鋒，收購整合事件頻傳，傳統超市業態的競爭愈演愈烈。歐美等成熟市場零售業集中度超過80%，而中國僅為20%左右。金融危機以來，歐美成熟市場消費規模收縮，中國更是成為外資零售商的重點戰場。比家樂福晚到中國近10年的英國連鎖超市Tesco，通過收購樂購進入中國市場，并且從2009年開始明顯加大了開店力度，2010年對華投資占到了海外資本總支出的1/4。據中國連鎖經營協會公布的統計數據顯示，當前傳統超市業態在主要一線城市已經相對飽和，一方面大賣場的同質化競爭導致利潤率逐步走低，另一方面，簡單的大賣場一站式消費已經不能完全滿足多元化的消費需求。

在這一背景下，店態的增加和業態的細分成為連鎖超市經營商的必然選擇，百佳在內地擁有6種不同定位的店鋪：購物廣場、超級廣場、生鮮超級市場、都會店、國際店以及高端品牌TASTE。華潤萬家旗下的“中藝”與“華潤堂”，則將超市業態從之前的生鮮食品、日用百貨向工藝品、健康產品延伸。

種種跡象顯示，以消費者不同需求為基礎的差異化經營將成為未來中國超市連鎖在競爭中制勝的關鍵所在，“鮮生”奪人的永輝超市的上市就是最佳例證（詳見本刊2011月2月號《永輝“鮮生”奪人 差異化競爭跨欄跑》）。2010年1月初出臺的《零售業態分類》國家標準修訂征求意見稿則為業態細分提供了政策基礎。盡管從大類上來看，此次修訂零售業態由原來的十八大類縮減為十六大類，但其中最大的亮點就是對超市業態進行了細分。

傳統超市業態競爭加劇，細分需求旺盛，再加上國內消費市場的不斷升級以及生活水平的提高，連鎖超市推出高端品牌似乎是水到渠成的選擇。作為傳統超市的補充，高端品牌并不會和自身的大賣場形成直接競爭。對各家超市運營商而言，盡管走高端路線的終極目標是提高盈利水平，但在培養市場和客戶的過程中也能率先搶占這一利基市場，并通過自身的錯位經營有效提升超市品牌整體的市場占有率。

高毛利:在路上

高端超市主要針對的是對價格不敏感、但對品質要求高的本土高端消費人群和居住在本土的外籍人士，因此多選址在跨國公司寫字樓、五星級酒店和高檔購物中心云集的商務區或商業區。與傳統超市強調“走量”來獲得收入、通過收取“通道費”盈利的方式不同，高端超市側重于依靠商品本身的高附加值來獲利。因此，商品結構的不同是高端超市與傳統超市最大的區別。以Olè為例，按照官網的介紹，近2萬種商品中，進口商品的比例約占70%，而絕大多數高端超市所經營的進口商品比例也多在五成左右。另外還有葡萄酒品鑒、烹飪課堂和護膚體驗等個性營銷方式搭配這些高價的商品，Olè亮相杭州前兩周，就舉行了一場歐式餐會風格的客戶體驗活動。

英國連鎖超市Waitrose的經驗證明，這種錯位經營的定位對“殺出重圍”、提升市場占有率能起到十分明顯的作用。英國超市連鎖的集中度非常高，以Tesco為首的四大超市占據著約七成的市場份額。與四大超市連鎖相比，Waitrose雖然單店規模較小，但基本都開在收入較高人群集中的社區中，以相對較高的定位贏得了自己的生存空間。2009年，Waitrose是英國市場上增長速度最快的超市，經營利潤的增幅高達26.8%。截止2010年6月底，其在英國共有228家門店，并以4.3%的市場份額位居全英第六位。

除此以外，超市連鎖扎堆高端品牌，覬覦的還是高附加值商品所能帶來的高毛利，以此來提升整體盈利能力。來自瑞銀的超市行業報告指出，傳統超市業態的平均毛利率在12%左右。國聯證券研究所商業零售小組對華聯綜超進行的調研則顯示，主力業態大賣場，平均毛利率為10-11%；一般搭載在百貨店中、比精品超市稍低一個檔次的超市，平均毛利率15-16%；而針對高端人群的BHG，平均毛利率則可達到28-30%。行業內人士普遍認為，高端超市的毛利率水平可以達到傳統超市的兩倍左右，而作為高端超市最大賣點的進口食品及高品質生鮮類商品，更是周轉快、利潤高。

然而，現實情況是，盡管中國的消費市場已經初步具備高端超市生存的土壤，但絕大多數初生的高端品牌都面臨著高成本的壓力，而培養長期核心客戶群更是一項任重而道遠的任務。Olè深圳萬象城店開店之初曾進行過多次產品結構調整，如降低部分進口貨品的比例等。東莞和北京的三家Olè超市也都先后由于選址不當、業績欠佳等原因由高端“降級”為普通。

黃金地段的高額租金已經占去了前期開店成本的很大一塊，高品質的配套服務也讓經營成本相應增加。此外，高端超市多以中小型為主，營業面積不大，且門店數量有限，較難依靠規模優勢實現渠道優化。且占比頗高的進口商品無法采用傳統超市普遍的聯營模式，多以自營為主，超市本身必須承擔購、銷、存各個環節的經營風險，因此高毛利對絕大多數高端超市而言還停留在理論層面。

另一個不得不關注的問題是，打高端牌本是以差異化避開傳統超市業態的激烈競爭，但眼下高端超市卻均以進口食品為主打，按此態勢發展極易陷入又一個同質化競爭的怪圈。現階段，連鎖超市紛紛挺進高端品牌，還處于粗放擴張以在利基市場中占據有利位置的初級階段。歐美的高端超市通常以有機、健康和安全為核心理念，具備足夠的特色與傳統超市和其他高端超市品牌相區別，品牌效應突出。顯然，中國高端超市未來的發展除了依靠整體消費環境的提升，更有賴于運營商進一步調整商品比例，增加本土商品配比，強調商品的多品種和多層次，實現真正意義上的差異化經營。

自有品牌:

從低價“殺手”到競爭王牌

高端超市處于摸索期，除了商品結構上的調整、服務上的提升之外，自有品牌建設或可成為其獲取高毛利的“殺手锏”之一。超市自有品牌（Private Label/Brand）商品由供應商加工生產，以超市名稱直接命名或另選商標。由于實現了廠家到終端的直接對接，又省去了推廣等費用，自有品牌商品通常要比同類的品牌商品便宜10-30%，而利潤則要高出10-20%，低價成了自有品牌最大的優勢。再加上自有品牌只在自有門店銷售，因此有利于超市突出品牌效應、培養顧客忠誠度。

正是基于這些優勢，國際上大型超市發展自有品牌早已是慣例。美國自有品牌制造協會的資料顯示，自有品牌商品占超市銷售額的比重，在美國為40%、英國32%、法國24%、加拿大23%。英國零售界流傳著一句名言，“要看超市好不好，數數自有品牌商品有多少”。事實上，自有品牌不僅在零售商的商品結構中占據最重要的位置，同時也是利潤的主要來源。Tesco今天能夠穩坐英國超市頭把交椅，分為六個等級的自有品牌體系功不可沒，再加上其他策略的配合，其市場占有率才得以從上世紀90年代初居于次席的16.7%攀升至如今的28%。

盡管高端超市的目標客群對價格的敏感程度不如傳統超市的消費群，但在品質有保證的基礎上，物美價廉的商品誰也不會拒絕，因此自有品牌的上述優勢實際對高端超市而言同樣適用。事實上，據全球最大手工工藝品連鎖店邁克爾斯（Michael Stores）執行副總裁、負責集團自有品牌建設的朱為眾介紹，自有品牌以前確實是低端產品的代言詞，然而，“金融危機已經引發了自有品牌定位的提升以及內部的分層”。開發自有品牌的作用不僅僅停留在產品的多樣化，“其最大的作用就是差異化突出，讓消費者感覺只有到這家店才能買到這一類的東西。在被自有品牌吸引入店后，消費者同樣可以選購非自有品牌商品，進店的次數越多，消費的機率越高，對銷售收入的貢獻自然也就越大”。高端自有品牌通常也意味著更高的毛利率。

反觀國內市場，不管是外資的沃爾瑪和家樂福，還是華潤萬家、聯華等內地連鎖都已經把開拓自有品牌作為重要戰略，推出了涵蓋生鮮、食品、非食品及百貨類的多類商品，華潤萬家的“潤之家”、“簡約組合”、“IF”服裝等部分也出現在同屬一個集團的Olè貨架上。但整體來看，大多數超市對自有品牌的開發仍處于萌芽階段，商品品種較少，消費者認知度較低，因此優勢還無從發揮，而高端超市目前來看更沒有專門的自有品牌體系。

在朱為眾看來，超市的優勢在于能夠掌握消費者需求和喜好的第一手資料，而供應商的優勢則在于商品開發的能力，兩者結合催生自有品牌看似強強聯手。但自有品牌商品從研發到營銷是一個復雜的系統工程，因此具備一定規模的連鎖零售商開發自有品牌才能有所斬獲，另一個先決條件是超市本身已經在消費者中樹立了鮮明的品牌形象。并且，雖然價格優勢是自有品牌商品的王牌，但歐美零售商的經驗證明了，不管定位的高低，商品的品質仍然最為關鍵。