“天下大事，必做于細”——中國石油江蘇銷售公司南京城東加油站經理邵從海“精細化管理”啟示錄

□ 文/本刊記者 張紹波

邵從海和他的團隊處處展現風采。

站在南京城東加油站的二層平臺上，到訪者有一種共同的感受：震撼！

震撼來自于經理邵從海對精細化管理的獨到理解和運用。

這是一個規模不大的加油站，卻創造了令人瞠目的業績：成油品日銷售52噸，便利店年銷售額300萬元。

這就是精細化管理的魅力。

邵從海，這位“全國五一勞動獎章”獲得者、“江蘇省青年五四獎章”獲得者、“中國石油十大杰出青年”稱號獲得者，他的精細化管理方法，給了我們諸多的啟示—

啟示一：創新—精細化管理的“加油機”

制度是相對固定的，企業是不斷發展的。如何把規章制度根據企業發展的實際，進行更加科學、合理的創新，達到制度更加完善的目的，這是成功企業必做的功課。邵從海認為，精細化管理首先在于制度的精細化。他根據多年加油站的管理經驗，對城東加油站每個崗位、每個工作環節都進行了認真細致的研究。終于，一個個邵從海式的加油站管理辦法誕生了—

“紅、黃牌”

在城東加油站，員工們最不愿得到的，也許就是“紅、黃牌”了。說起這事兒，還得從邵從海抓安全說起。

邵從海發現，在安全事故中，98%的傷害來自人員的不安全行為。怎樣才能杜絕？他苦苦思索著。

一個偶然的機會，他看到了這樣一個故事：心理學家將一只跳蚤放進杯中。開始，跳蚤一下子就能從杯中跳出來。然后，心理學家在杯上蓋上一塊透明的玻璃，跳蚤仍然往上跳，但碰了幾次蓋子后，碰疼了，慢慢就不跳那么高了。這時心理學家就將玻璃蓋拿掉，一個奇怪的現象出現了：那只跳蚤已經永遠不能跳出杯子了。

從這個故事中，邵從海受到了啟發：不管你的規章制度如何完善，違章者卻總是“前赴后繼”，無法杜絕，其根源就是兩個字：習慣。如何遏制違章習慣？邵從海找到了阻擋“跳蚤”的那塊玻璃—紅、黃牌。

第一張黃牌：說服教育；義務勞動，打掃全站衛生1次、高峰加油2小時。第二張黃牌：幫扶改進；打掃全站衛生1次、高峰加油2小時、罰款100元，站務會做檢討。第三張黃牌：全站通報批評，給站經理誡勉談話處理。第四張黃牌：待崗處理。

第一張紅牌等同于第三張黃牌，第二張紅牌等同于第四張黃牌。紅、黃牌管理結合《基層員工反違章罰分制度》，每張黃牌扣2分，一張紅牌扣6分，兩張紅牌扣12分。

紅、黃牌的管理辦法開始實施時，違章員工仍然很多。兩個月后，效果顯現，得到紅、黃牌的員工驟然減少。

前庭主管巡檢牌

及時發現安全隱患、管理漏洞，減少長明燈、長流水，是巡檢的功勞。如何把巡檢的效率發揮到極致？邵從海在日常巡檢制度的基礎上，發明了“前庭主管掛牌巡檢法”： 前庭主管定號掛牌，執行“誰當班誰巡檢，誰巡檢誰負責”的制度。白班4小時巡檢一次，夜班2小時巡檢一次。巡檢掛牌，巡檢完畢填寫，《巡檢記錄表》,交接班將巡檢的具體情況匯報站經理復檢。巡檢牌上， 10個重點部位的安全、衛生、物品保管都有詳細的巡檢要求，所能預測的各種情況都清晰的標明。這一方法，強化了前庭主管的責任意識，目前已有7個隱患被及時整改排除。

安全口訣

“不要亂，不要慌，記住特征和長相；

不硬頂，不爭搶，雙手放在明地方；

不過激，會避讓，巧妙周旋穩對方；

留痕跡，保現場，記住逃跑向何方；

莫跟蹤，報警方，配合警察擒豺狼。”

這是城東加油站人人耳熟能詳的《防搶口訣》。邵從海在實踐中發現，雖然員工有了安全意識，但如果遇到突發事故，還是不知所措。怎樣才能讓員工熟記安全處理事故程序呢？這時，他想到了合轍押韻、朗朗上口、易于記憶的口訣。很快，他和新聞報道組的員工一道，編出了《防搶口訣》、《加錯油處理口訣》、《跑單口訣》、《停電處理口訣》和《消防救護口訣》。這些口訣，涉及了加油站安全工作的各個環節，可操作性強。員工說，有了這些口訣，如果遇到突發事故，就是沒有領導指揮，我們也知道怎么處理了。

員工筆記本

城東加油站的每名員工，都有這樣一個小小的筆記本：上面密密麻麻地記滿了客戶的名字。每次加油時，員工都會把筆記本拿出來，記下司機的姓名、電話、住址及生日。員工說，別小看這小小的筆記本，卻為加油站提供了穩定的客源。

日常巡檢牌

加油的車輛多了、便利店的客戶多了，這時，提高客戶的忠誠度和滿意度十分重要。邵從海要求，在顧客進站時，每位員工都要表揚顧客一句話。他給每位員工發放一個小筆記本，統計客戶的資料。要求每名員工要有屬于自己的固定客戶20個以上，站經理從中挖掘有潛力客戶。員工在自己的客戶過生日時要郵寄賀卡。全員管理客戶是很難做到的，而邵從海通過一個小小的筆記本做到了。

從“紅、黃牌”、“前庭主管巡檢牌”、“經理提示板”的發明，到“安全口訣”、“員工筆記本”、“便利店貨品科學擺放法”的出臺，一個個構思獨特的管理辦法，令到訪者耳目一新。這些非常適用的“發明”，為什么能在城東加油站這樣集中的涌現出來？邵從海說，你的時間用在哪里，你的成就就在哪里。邵從海把時間用在精細化管理的創新方法上，所以，這些精細管理方法的出現，絕非偶然。

啟示二 ：調研—精細化管理的“助力器”

精細化管理，不是杜撰，必須科學。科學需要分析，分析需要數據，數據需要調研。邵從海為了探尋科學的精細管理方法，與員工一道進行了大量的市場調研。

調研是從周邊環境開始的。

城東加油站位于城市出入口，依紫金山而建。加油站分為上下兩站，主站在下層，玄武大道右側，是出城車輛的必經之路；輔站在上層，緊鄰南京著名的紫金山風景區。加油站供油半徑為10KM，半徑內有居民區9個，各類大小用戶單位54個，人口11.5萬人，月度用油潛力6500噸。

邵從海重視數據，他把每個小區居民的車輛用油情況、購物習慣進行了詳細調查。對周圍汽車修理廠、4S店等54個用油單位均進行了逐戶走訪。在準確掌握這些數據之后，他又對用戶消費心理和消費習慣進行了調查，得到了如下答案：用戶最敏感的因素：價格；對服務的需求：較高；對促銷的要求：長期性；最喜歡的促銷方式：發禮品；所喜歡的禮品：汽車用品、日用品。

加油站員工在與客戶熱情交談，顧客的資料都記在了“員工筆記本”上。

對城東加油站優、劣勢的分析，邵從海是客觀的。他認為，本站優勢為：加油站場地較大、地理位置好；可以刷POS機消費；加油槍位多。劣勢也同樣明顯：IC卡非卡機聯動，顧客排隊現象嚴重；IC卡單位顧客不能自行分配副卡金額，必須到充值點進行圈存、圈提；社會加油站在城東站前側，靈活的價格策略和促銷方式以及有90#油品銷售吸引了很多客戶；場地布局存在局限性。

結合調研結果，邵從海的一系列營銷策略出臺了—

策略一：地毯式客戶開發，確立主攻目標。根據前期市場調研，他們把9個居民小區作為主攻目標。通過“進社區送安全活動”，把IC卡、便利店的宣傳單貼到社區的宣傳欄，貼到每個小區的電梯間，宣傳銀聯卡、IC卡、金陵通“三卡”共用，價格有1%到2%的優惠，吸引用卡消費。此舉收效甚佳，累計辦卡1278張，日增銷量2.4噸，便利店銷售額日增3000元。

策略二：對潛力客戶進行摸底，細致了解用油、購物特點，重點攻關。他們相繼對江蘇快鹿客運集團、丁家莊物流、王家灣物流、聚寶物流等潛力客戶情況進行詳細調查。為爭取這部分用戶，他們拿著合同跑客戶，把此前與部隊、事業單位、物流公司等單位簽訂協議的合同拿給他們看，告知本站是他們的定點加油站，是500強企業。提起中國石油的名氣，這些企業仰慕已久，欣然辦理了中國石油IC卡。

策略三：利用4S店、修理廠等汽車相關服務平臺宣傳中國石油IC卡。本著互惠互利的原則，城東加油站已與2家修理廠、5家4S店達成初步合作協議。修理廠采用會員積分送加油卡；4S店銷售一輛車就送顧客一張IC卡。3個月來，累計發卡1150張，日均增量2.3噸。

策略四：根據場地特點，標定加油車輛停泊位。城東加油站屬于快速干道沿線加油站，要求快進、快加、快出。邵從海發現高峰期時每臺加油機只能服務兩臺車，而加油機是一機4槍加油機，這樣就造成了浪費。于是，他以加油機中軸線為中心，兩旁各標注2個停車位。這樣既有利于車輛引導和加油秩序的維持，又提高了加油效率，標注前日均提槍1780輛，標注后日均提槍2550輛，日增量2.4噸。

策略五：優化員工排班，提高人均勞效。城東加油站每日有兩個高峰期，早高峰7∶30-11∶30，晚高峰5∶30-9∶30；1個班只有2名加油員加1名主管和1名收銀員，采取的是4班3倒，這就出現了高峰時人員不夠，低峰時人員富余的問題。邵從海經過測算，高峰期至少需要5名加油員，缺少3名。他根據加油站日均銷售曲線圖采取4個固定班+1個機動班，高峰期采取2+2+1方式增加加油員數量，低峰時減少加油員數量。這一辦法的實施，使全站的年人均銷量從583噸增加到682噸。

這些策略的出臺，使城東加油站的成品油銷量大幅提升，日銷量由原來的10.1噸增加到現在的52噸。讓他們喜出望外的是，便利店的日銷售額也由原來的幾百元，上升到現在的8000多元。邵從海深有感觸地說，如果沒有認真的調研，就無法制定這些策略，也就不可能有現在的效益。

啟示三：文化—精細化管理的“永動儀”

邵從海認為，創意新穎的工作方式，是使員工保持良好工作狀態的最佳辦法。員工不同于機器，不是在做機械運動，他們的活動軌跡千變萬化；情緒愉快時，即使臟累繁重的工作也毫無怨言；心境不佳時，哪怕舉手之勞也要算計。站經理重要的職責之一就是營造融洽的工作氛圍，打造積極向上的團隊精神。

邵從海打造他的文化團隊，是在一面墻壁上開始的。

在城東加油站員工上下班換衣處的墻壁上，寫著這樣一句話：“兄弟姐妹們，上下班途中請注意交通安全。”加油站為每名員工制作了風險識別卡，提醒員工從單位到家有幾個紅綠燈、幾處事故易發路口，員工感受到的是一路溫馨。

讓員工感到更加溫馨的是“情緒看板”和“經理信箱”。

為了及時了解員工的情緒，幫助他們解決一些實際問題，邵從海想到了“情緒看板”。員工有不開心的事情，可以通過“情緒看板”向經理反映，以便經理和員工及時幫助他們解決。一塊小小的墻板，立即成了員工知心朋友，工作中的不如意，家庭中的小煩惱，都成了“情緒看板”的主要內容。對“看板”上的每一個問題，邵從海都當成自己的事，認真對待，積極幫助解決。員工的工作熱情得到有效激發。

然而，這樣一個有創意的發明，細心的邵從海還是從中找到了不足。有一次，他發現一名員工情緒明顯低落，工作起來無精打采。但她并沒有在“情緒看板”上寫什么。于是，邵從海找到她，采用迂回戰術，才知道她因為什么情緒不高。但這事屬于個人隱私，她不想讓眾人知道，所以，沒有在“情緒看板”上寫出來。通過這件事，邵從海意識到了“情緒看板”的缺撼。他原以為，能夠及時化解員工的不良情緒，就是把精細管理做到“家”了，但他沒有想到“隱私”問題。這個問題，“經理信箱”能夠解決。通過“信箱”，員工的情緒問題就不必公布于眾了，頂多只有經理了解。這是員工可以接受的辦法。于是，“經理信箱”問世了，員工又多了一個知心朋友。一個個工作的建議，一道道生活的難題，邵從海都認真回復，盡全力幫助著有困難的員工。

為了打造文化團隊，邵從海以下的一些做法也很有意思—

擊掌工作法

一句“你好”，一聲清脆的擊掌，這是城東加油站員工上班見面時必做的程序。邵從海要求，從經理到員工，上班時必須微笑服務。如果誰發現誰不高興時，任何人都有權要求舉起他（她）的右手，雙方擊掌，說出不高興的原因，及時匯報主管幫助解決。同時提醒他（她）上班期間不準將任何跟工作無關的情緒帶到工作中。交接班時，上班員工向下班員工說“辛苦了”并敬禮，下班員工向上班員工說“請站好這一班崗”回復敬禮，并互相擊掌，以示鼓勵。

快樂基金管理法

“你又不開心了，請投幣！”一天，前來接班的加油員小王發現，就要下班的小張情緒不高，毫不客氣地向她提出了要求。小張苦笑了一下，把一枚硬幣投到了加油站的小存錢罐里，就要回家。

“你不能回家，說說有什么不開心的事。否則別想回家。”小王一面關上門，一面打開CD，放起了舒緩的樂曲。

小張只好坐下來，聽了一會音樂，情緒好多了。

“說說吧，怎么回事？”

“下午加油時一名司機對我出口不遜，弄得我半天沒情緒。現在想想也沒啥。服務行業什么素質的人都能遇到。”小張終于說出了原因。

小王見她情緒好多了，就說：“想開了吧？可以回家了！”

這就是邵從海發明的快樂基金管理法。當誰發現別人不開心時，有權要求他舉起右手擊一個掌，并往快樂基金箱投入一個硬幣，然后聽一首音樂，舒緩一下情緒，不好的情緒連同這個硬幣一起投掉，當積攢到一定程度時就拿出來買圖書供大家閱讀！

員工興趣分類管理法

在城東加油站，員工們最津津樂道的，也許就是他們的興趣小組了。你看，下班的時間早過了，可王夢華還在辦公室里奮筆疾書。原來，今天加油站里發生了一件非常感人的事，新聞報道組把向報社投稿的任務交給了她。她既興奮，又擔心。稿子寫了一遍又一遍，她自己就是不滿意。等到她寫完走出辦公室的時候，已是繁星滿天了。盡管還沒有吃飯，但她心情好極了，想到自己的報道可能見報，她不禁哼唱了起來。

王夢華是新聞報道組的成員。新聞報道組是加油站興趣小組之一。

商品琳瑯滿目的便利店。

在日常管理中，邵從海常常有這樣的困惑∶ 加油站里的花花草草越養越枯萎，并不是沒有人去澆水，是負責澆水的人不懂得如何養花；單位的好人好事很多,也有員工擅長寫作,卻沒有人主動去做，也不是他們不愿意去做，是沒有人組織他們寫。怎樣解決這些問題呢？邵從海想起了興趣小組。于是，他對全站員工興趣進行發表格調查，然后將相同興趣的員工分組，設立組長負責制，成立了新聞報道組、環境美化組、活動管理組、客戶管理組、營銷管理組、信息收集組、設備維護組等7個興趣小組。根據不同的興趣小組配置相關的學習書籍。

這樣的興趣小組不但具有趣味性，還保證加油站工作處處有人管，員工的團隊意識明顯增強。員工說，興趣小組讓我們感覺到，城東加油站是最有吸引力的集體。

……

走出城東加油站，迎著紫金山吹來的爽風，看著玄武湖鱗動的波光，記者心中無法平靜。邵從海，一個年不過而立、個頭不高的小伙子，參加工作也僅有10年時間。10年來，他從一名普通的加油員成長為一名加油站管理者。先后擔任5座加油站經理，摘掉2座“低量站”帽子，做響5座五星級萬噸站，打造出3座“省級樣板站”。取得這樣的成績，原因何在？ 員工說他是一棵“智慧樹”，我看僅僅“智慧”二字未必解釋的了！

老子有句名言：“天下大事，必做于細。”所以，智慧的精細，才是對邵從海管理方法較為準確的解釋。

回首間，夕陽下，加油站紅頂蓋上的中國石油標志—寶石花分外醒目。那朵寶石花分明是一本書，寫滿了中國石油發展歷程。我從中讀到了“三老四嚴、四個一樣”，也讀到了邵從海式的精細化管理法……