一位外籍銀行家給溫總理的建言

5年前我來到中國，希望借此機會為中國銀行業的發展貢獻一些力量。此前大部分時間我就職于花旗銀行，期間曾被派駐歐洲和亞洲的幾個國家負責該地區的業務。加入平安使我有幸在中國度過了我職業生涯中最具挑戰、也最有成就感的一個階段。

自2005年以來，平安集團旗下的銀行資產規模已從30億元人民幣增長到過萬億，目前我們正在著手進行深圳發展銀行與平安銀行的合并工作。借助平安集團5500萬客戶、50萬人的銷售隊伍、世界級的IT與運營平臺以及品牌和資本等方面的資源優勢，我們將把平安銀行打造成一個強大而獨特的平臺，充分踐行綜合金融理念，為客戶提供優質的服務與便利。

中國銀監會被公認為世界上最杰出的銀行業監管機構之一。過去10年里，銀行的資本收益率增長了，信貸組合得到了清理，公司治理水平有了提升，內控顯著加強。然而，整個行業在很大程度上仍然沿襲傳統的思維方式，高度依賴簡單的存貸款業務。那么，銀行業未來的發展應該有哪些突破呢?

首先，中小銀行必須提升其戰略規劃能力，根據自身特定的優勢和強項，走差異化發展道路。這意味著將銀行服務擴展到那些尚未充分覆蓋到的領域(特別是中小企業)，監管可以出臺更具差異化的政策，鼓勵那些要在該領域謀求發展的銀行。

其次，各銀行需要提升風險及業務分析水平。要把風險及業務分析結論運用到現有的業務模式中，從而預測現在的何種業務將來會有長足發展，何種業務可能會困難重重，并且從現在就開始相應調整。在當前的監管環境下，銀行在這方面的積極性不高，但是改變也確實需要勇氣，因為只有利率管控方式發生變化時，這方面的投入才會產生市場效益。但是這種做法有助于改善信貸資源的分配效率，使資源得以分配到最具經濟效益的領域中去，所以一旦改變，必將對整個社會產生深遠影響。

第三，銀行在組織架構和內部管理上要更多以客戶為中心，更關注服務。這意味著要圍繞客戶需求設計業務流程，而不是僅僅考慮機構內部或臨管要求。一個低收入的外來務工人員，在辦理給遠方家人匯款這樣的簡單業務時，為什么非要排上一兩個小時的隊，并且還要為此付費呢?如果機構拓展方面的規定能放開一些，將有助于改善這類情況。

第四，銀行要研究互聯網和移動技術對消費行為以及零售商業模式帶來的變革，同時，我們需要思考如何調整制度來適應這種變化。過度依賴網點的經營模式可能很快就會落伍，就像現在的“唱片店”一樣。如果方法得當，并且做好風險管理，那么互聯網和移動技術將有助于降低成本并大幅提升零售服務質量——中國銀行業也將因此成為一個班正的創新者。

第五，隨著資本市場的發展，傳統的依靠貸款盈利的經營模式必須改變。在目前的環境下，貸款盈利相對容易一些；而提供客戶愿意付費的增值服務卻需要更大的努力和投入。在中國，好一點的銀行約有15％的收入來自此類收費，而西方領先的銀行這一比例約為40％。這種模式的改變除了需要具備我們前面提到的業務分析能力和以客戶為中心的意識之外，還需要通過調研與培訓來提高銀行自身能力，這兩個方面的投入必須增加。

最后，未來的最大挑戰或許在于，如何向中小企業和銀行服務不足的其他社會群體提供更多的授信渠道。銀行要以可盈利的方式來經營此類業務，并充分考慮到內含的高經營成本和潛在風險(信用風險和欺詐風險)。這里尤其需要監管對此類業務區別對待并給予更多容忍度和靈活性，這將有助于推動該業務的發展。(本文根據理查德·杰克遜先生2011年1月26日在溫家寶總理與外國老專家和在華工作的優秀外國專家代表座談時的發言整理而成)