《與大象共舞》構(gòu)建商業(yè)模式

服務(wù)轉(zhuǎn)型路線圖

IBM的服務(wù)轉(zhuǎn)型變革

在完成從制造型企業(yè)向服務(wù)制造型企業(yè)轉(zhuǎn)型的案例中，IBM是一個(gè)經(jīng)典的例子。

上世紀(jì)90年代初，IBM陷入重重危機(jī)之時(shí)，臨危受命的郭士納洞察了服務(wù)市場(chǎng)的廣闊機(jī)會(huì)，以服務(wù)整合IBM資源，使IBM獲得重生。他引領(lǐng)了IBM的轉(zhuǎn)型，將IBM公司割裂的部門(mén)和產(chǎn)品用服務(wù)進(jìn)行了整合，使IBM公司完成了IT產(chǎn)品提供商向服務(wù)提供商，乃至整體解決方案提供商的華麗轉(zhuǎn)型。在向服務(wù)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，IBM究竟做了哪些重要的變革呢？

·聘任和提拔具有豐富服務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)管理人員。

·退出了硬件軟件市場(chǎng)，并將其他應(yīng)用軟件廠商吸納為整體解決方案的合作伙伴。

·漸進(jìn)地完成了服務(wù)供應(yīng)鏈，包括業(yè)務(wù)咨詢(xún)及系統(tǒng)整合，業(yè)務(wù)托管服務(wù)，基礎(chǔ)架構(gòu)及技術(shù)服務(wù)的推進(jìn)。

·在服務(wù)部門(mén)成熟之前，愿意承擔(dān)長(zhǎng)期的虧損。

·調(diào)整組織架構(gòu)，避免服務(wù)部門(mén)和其他部門(mén)的業(yè)務(wù)沖突。

·采用標(biāo)準(zhǔn)化的銷(xiāo)售流程，增強(qiáng)服務(wù)和產(chǎn)品部門(mén)之間的協(xié)調(diào)能力，保證了對(duì)客戶(hù)的整體關(guān)注。

·改進(jìn)現(xiàn)有的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，將員工的個(gè)人績(jī)效與客戶(hù)滿(mǎn)意度，和其他與客戶(hù)服務(wù)相關(guān)的職責(zé)聯(lián)系起來(lái)。

·建立了管理服務(wù)實(shí)施的完善系統(tǒng)。

·構(gòu)筑知識(shí)共享系統(tǒng)，以及積累和重用這些服務(wù)經(jīng)驗(yàn)。

經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期不懈的努力，IBM公司重塑了自己的產(chǎn)品架構(gòu)、服務(wù)模式，重新定義了IT產(chǎn)業(yè)。IBM因此贏得了許多突破性、戰(zhàn)略性的服務(wù)合同。一個(gè)典型的例子就是IBM公司和寶潔公司簽訂了一個(gè)為期10年價(jià)值4億美金的全球協(xié)議，為全球近80多個(gè)國(guó)家的9.8萬(wàn)多名寶潔雇員提供整體性的員工管理服務(wù)，包括公司管理、津貼管理、補(bǔ)償計(jì)劃、移居國(guó)外和相關(guān)的安置服務(wù)，差旅和相關(guān)費(fèi)用的管理，以及人力資源數(shù)據(jù)管理，還為寶潔的人力資源系統(tǒng)提供應(yīng)用開(kāi)發(fā)和管理服務(wù)。

光聽(tīng)這些內(nèi)容就足以讓人驚訝，IT設(shè)備和硬件出身的IBM公司何以做這樣的業(yè)務(wù)呢？沒(méi)有轉(zhuǎn)型中付出的艱苦努力、流程的改進(jìn)、知識(shí)的積累、人員的培養(yǎng)，IBM公司是無(wú)法提供如此大規(guī)模和高質(zhì)量的整體解決方案的。同時(shí)也可以看到IBM公司如何建立了卓越的項(xiàng)目管理系統(tǒng)和創(chuàng)新型的解決方案交付能力，這個(gè)過(guò)程充滿(mǎn)了艱辛。

郭士納先生曾經(jīng)總結(jié)到，“我在服務(wù)和產(chǎn)品公司都工作過(guò)，毋庸置疑服務(wù)業(yè)務(wù)更難管理。……管理服務(wù)流程所需的技巧是很不同的，……服務(wù)業(yè)的商業(yè)模式是一種全然不同的商業(yè)模式，……這是一種無(wú)法輕易獲得的能力，需要在時(shí)間和資金上面投入多年的賭注，然后才能獲取通往成功之路的經(jīng)驗(yàn)和規(guī)律。”

這番話(huà)無(wú)疑是對(duì)今天對(duì)向服務(wù)轉(zhuǎn)型感興趣的中國(guó)企業(yè)和企業(yè)家最有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)分享，向服務(wù)轉(zhuǎn)型絕非一蹴而就，它對(duì)企業(yè)的變革、管理和基礎(chǔ)能力的建設(shè)都提出了很高的要求。以IBM公司向服務(wù)轉(zhuǎn)型的成功經(jīng)驗(yàn)為參考，能否找出企業(yè)向服務(wù)轉(zhuǎn)型的一條路線圖呢？或者說(shuō)有哪一些關(guān)鍵的內(nèi)容和要點(diǎn)是可以供企業(yè)在向服務(wù)轉(zhuǎn)型方面進(jìn)行借鑒和思考的呢？

服務(wù)轉(zhuǎn)型路線圖

實(shí)際上，下面這張圖就是結(jié)合IBM公司向服務(wù)轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)資料所試圖給出的向服務(wù)轉(zhuǎn)型的路徑。企業(yè)尤其是制造型企業(yè)向服務(wù)轉(zhuǎn)型的過(guò)程是漸進(jìn)的，根據(jù)向客戶(hù)提供的服務(wù)價(jià)值大小和商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變程度，制造型企業(yè)從聚焦自身的產(chǎn)品開(kāi)始可以選擇三種向服務(wù)轉(zhuǎn)型的模式：第一，是提供聚焦于產(chǎn)品的售后服務(wù)；第二，是提供基于產(chǎn)品的增值服務(wù)；第三，是提供脫離產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)服務(wù)。

增值服務(wù)要作用于客戶(hù)的價(jià)值鏈

服務(wù)轉(zhuǎn)型的第二步就是圍繞產(chǎn)品的增值服務(wù)，增值服務(wù)不再是單純的為提高高可用性的產(chǎn)品維修和保障服務(wù)，而是能夠提高產(chǎn)業(yè)差異化的服務(wù)，其目的是要鎖定客戶(hù)。企業(yè)的盈利也不再只是依靠一次性的銷(xiāo)售收入，而是通過(guò)服務(wù)盡量爭(zhēng)取持續(xù)的現(xiàn)金流。

以IBM公司為例，在IBM服務(wù)轉(zhuǎn)型的歷程中開(kāi)發(fā)了很多基于產(chǎn)品的增值服務(wù)，比如說(shuō)基于IBM硬件產(chǎn)品的優(yōu)化調(diào)試、系統(tǒng)整合、存儲(chǔ)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，乃至IDC（Internet Data Center，互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心）的設(shè)計(jì)，甚至包括IDC的機(jī)房建設(shè)、運(yùn)營(yíng)維護(hù)系統(tǒng)、安全系統(tǒng)等等。這些都是以自有產(chǎn)品為核心和基礎(chǔ)的，但是為客戶(hù)帶來(lái)了新的價(jià)值。

要想獲得好的增值服務(wù)的設(shè)計(jì)，需要重新思考客戶(hù)的價(jià)值鏈，看看在價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，哪一些可以幫客戶(hù)增值。所以，在價(jià)值模式上以增值服務(wù)為代表的服務(wù)和以售后服務(wù)為代表的服務(wù)趨向是完全不同的。以高可用性為代表的售后服務(wù)體現(xiàn)的是客戶(hù)付款購(gòu)買(mǎi)一定的高可用性，而增值服務(wù)是客戶(hù)付款購(gòu)買(mǎi)附加的價(jià)值，這些附加的價(jià)值需要能夠呈現(xiàn)清楚，甚至可以量化說(shuō)明的。能夠量化到財(cái)務(wù)績(jī)效的增值服務(wù)是最容易獲得客戶(hù)認(rèn)同的。

以供應(yīng)鏈為例，作為一家供應(yīng)商如果敏銳地捕捉到客戶(hù)在產(chǎn)品庫(kù)存管理、庫(kù)存成本，以及零部件供應(yīng)方面的問(wèn)題，就可以將自己的業(yè)務(wù)從提供產(chǎn)品拓展到提供實(shí)時(shí)補(bǔ)貨零部件管理、供應(yīng)商庫(kù)存關(guān)系等等領(lǐng)域。因?yàn)檫@樣的增值服務(wù)給客戶(hù)帶來(lái)附加價(jià)值，企業(yè)就將自己的業(yè)務(wù)從單純的產(chǎn)品提供和銷(xiāo)售轉(zhuǎn)向了增值服務(wù)領(lǐng)域。

關(guān)于轉(zhuǎn)型圖書(shū)的延伸閱讀

《轉(zhuǎn)型》

作者：[美]拉里·博西迪拉姆·查蘭出版社：中信出版社

閱讀理由：《轉(zhuǎn)型》指導(dǎo)著什么時(shí)候應(yīng)該變革，什么時(shí)候不應(yīng)該變革，哪些應(yīng)該改變，哪些不應(yīng)該改變。作者創(chuàng)造性地提出了他們開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)的“商業(yè)模式”分析體系，并通過(guò)轉(zhuǎn)型案例，讓管理者清楚地了解怎樣轉(zhuǎn)型。

《變革之心》

作者：[美]約翰·P·科特等出版社：機(jī)械工業(yè)出版社 華章公司

閱讀理由：歷史上從來(lái)沒(méi)有發(fā)生過(guò)這樣的事情：十幾億人需要對(duì)眼前如此巨大的變革做出如此迅速的反應(yīng)。從來(lái)沒(méi)有過(guò)如此龐大的領(lǐng)導(dǎo)群需要如此迅速而深入地建立和變革自己的組織或機(jī)構(gòu)。中國(guó)能否成為最后的贏家，很大程度上取決于其變革過(guò)程中的表現(xiàn)。

《誰(shuí)能在變革中生存？》

作者：[美]安娜·莎蓮娜李·布洛克出版社：中華工商聯(lián)合出版社

閱讀理由：組織中的每個(gè)人都會(huì)經(jīng)歷六個(gè)階段：失落、懷疑、不適、發(fā)現(xiàn)、理解、融合。本書(shū)通過(guò)介紹應(yīng)對(duì)變革的案例、工具及成功策略，告訴人們?cè)谛睦砗托袨樯先绾蚊鎸?duì)變革、適應(yīng)變革、掌控變革，并最終超越變革。

《未來(lái)的企業(yè)》

作者：IBM中國(guó)商業(yè)價(jià)值研究院出版社：東方出版社

閱讀理由：“未來(lái)的企業(yè)”將組織內(nèi)部的變革視為一種“永恒不變的常態(tài)”，只有徹底變革管理模式，中國(guó)的企業(yè)才能把握商機(jī)。企業(yè)CEO和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者們應(yīng)比以往任何時(shí)候都要關(guān)注價(jià)值。