別讓慣性毀了你

轉型知識架構圖書：《動蕩：企業的黃金機會》

雖然企業的管理者看到了市場上發生的動蕩，但是僵化的思維模式還是將他們一次次地帶回到他們自己熟悉的行動軌道中去

『 點評人簡介―』

李晨曄：索奧（中國）總裁，戰略管理專家。曾擔任多家跨國公司高管，曾任美通公司（中國）總經理、美國加州微波公司副總裁、美國GDC公司中國首席代表。在多個行業和領域擁有豐富的管理實踐經驗和咨詢經驗。

《動蕩》這本書的英文標題和副標題是這樣的——The Upside of Turbulence: Seizing Opportunity in An Uncertain World，說的是要人們注意“動蕩帶來的機會”，并“抓住不確定的世界中這樣的機會”。

《動蕩》作者唐納德·薩爾現任倫敦商學院教授，但他卻是哈佛的產品——他的本科、碩士和博士都是在哈佛讀的。薩爾在《動蕩》一書中說，研究“為什么有些公司會在動蕩中日漸衰敗”，是從1992年他去哈佛讀博士班時開始的。這項研究與其說是出于學術目的，到不如說是個人興趣使然——他很想搞明白，他年輕時的那些輝煌的工業重鎮，為何如今變得銹跡斑斑，形同廢墟。

薩爾在有關動蕩和企業之間關系的研究中，提出了一個概念，Active Inertia，書中翻譯為“行動慣性”——這使他在管理學家中有了一席地位。

都是“行動慣性”惹的禍

薩爾認為，在企業的發展和成功的過程中，存在著一種“動力學”模式。企業在通向成功的道路上，“必須遵循某種特定的思維路線，并且借助于那些能夠支持自己的世界觀的流程、資源、外部關系、企業文化使之不斷強化”。隨著企業不斷成功，“這些思維方式會更加趨于堅定”。然而，“當市場發生變動時，管理者就會發現，他們陷入了自己編織的慣性思維的網絡，會變本加厲地推行原來那些過去可行的方法，去應對市場的動蕩”。薩爾把這個“動力學”過程，稱作“Active Inertia”。簡言之，雖然企業的管理者看到了市場上發生的動蕩，但是僵化的思維模式還是會將他們一次次地帶回到自己熟悉的行動軌道中去。

如果放到麻省理工學院（這個學校離哈佛不遠，但研究方法卻很不一樣）的系統學、認知科學和組織學習研究的框架中，這個現象或許可以用另一種敘述說明。如果我們把企業的成功看作是一個組織的學習過程，那么企業在成功過程中積累的商業模式、流程、策略、資源配置，既是企業的學習的過程，也是企業學習的結果。這種特定商業模式、流程、策略、資源配置一旦成型，就會像一個人的下意識主導著我們的行為一樣，主導著企業組織的行為。然而，一旦導致了這些商業模式、流程、策略、資源配置形成的外部環境條件產生了巨變，企業組織首先的反應是恐懼和混亂，而后便是力圖做出反應。但是，由于此時的企業組織尚未形成新的能力去應對外部的變化，做出的動作仍舊是過去引導大家走向成功的那些動作——即便企業的管理人員已經意識到了這樣做，可能“昏庸而可笑”。更為危險的是，這樣的反應-應對過程，很可能會將企業引入惡性循環，從此一蹶不振。

Active Inertia描述的是企業組織的一種掙扎——面對危機，要馬上采取行動；但是做出的動作，又受制于原有習慣的慣性，對于局內和局外人都顯得那么的“不靠譜”。這樣的掙扎的最近的案例或許就是諾基亞了。諾基亞的CEO斯蒂芬在致全體員工的一封郵件中這樣說：“我們是怎樣陷入如此境地的？在全世界都在進化時，我們為什么會落后？這就是我一直想弄明白的。我認為，至少有一部分原因是諾基亞內部的態度。我們將燃料傾倒在自己的已經著火的平臺上。我們缺乏凝聚和引領這家公司走出困境的可信度和領導力。我們接連錯過機遇。我們未能盡快推出創新產品。我們內部未能實現協作?！?/p>

對于Active Inertia產生的原因，薩爾進行了分析。他認為，“都是戰略惹的禍”。對于企業來說，未來的不確定是永恒的困擾，而戰略制定就是企業組織應對未來不確定，組織資源投入，實現發展目標的唯一工具。在書中，薩爾避開了“戰略”這個常用詞，轉而用了“藍圖”一詞，似乎有直指問題本身——不確定性與把握不確定性，而不希望與人在詞語上打嘴仗的意思。對于薩爾來說，企業藍圖只是一種假設。為了論證這一點，他搬出了波普爾——這和《黑天鵝》有異曲同工的印證，用了整整一章去做說明。他認為，企業的藍圖（就是戰略）的悖論在于藍圖本身是一組有待證明或證偽的假設。他同時也說，雖然企業戰略的悖論永遠無法消除，但卻可以掌控。方法就是把藍圖看作是靜態的、臨時性的，隨時準備根據新的信息及時調整。關鍵在于在藍圖與調整之間，在企業組織的穩定性和靈活性之間，保持一種微妙的平衡。

如何在動蕩中“亂中取勝”

薩爾看到，近十幾年來，動蕩發生的頻度在加快，影響程度也在成倍擴大。保持組織的靈活性，是薩爾為企業應對動蕩的局面開的藥方。這是他對在動蕩中獲得成功的企業的觀察和研究的成果。薩爾自己也看到，Active Inertia雖然可以說明為什么有些企業為什么在動蕩中迅速走向衰敗，但卻無法說明為什么有些企業能夠在動蕩中“亂中取勝”，比如：（地球人都知道的）日本的豐田公司打敗美國三大汽車公司的過程，以及（大家沒太聽說過的）印度米塔爾公司如何成為全球最大的鋼鐵企業的故事。

薩爾認為，動蕩對人人都很公平，但不同的人看到的動蕩是不同的——有人看到的是災難，有人看到的是機會。在動蕩中“火中取粟”者，看到了機會，把握好了時機，采取了適當的、創造性的策略，做了應該做的事，就獲得了成功。當上世紀90年代全球的鋼鐵業陷入持續衰退的時候，對于任何期待在這個行業獲得投資回報的投資人，情況都是一樣的。當年，波士頓咨詢（與薩爾工作過的麥肯錫咨詢，大小是個對頭）甚至認為，“單純的資本主義無法解決問題”，建議政府采取措施。而米塔爾正式利用了這次全行業產能過剩的機會，在全球開展并購，到2008年，成為全球最大的鋼鐵集團。

薩爾在《動蕩》中描述了三種靈活性，第一種是運營上的靈活性，也就是能夠抓住機遇改善運營和流程，把不具吸引力的機會變成成功商業模式的能力；第二種是資源組合方面的靈活性，是指企業能夠迅速高效地將公司資源從前景較差的業務單元中轉移出來，整合投入到更具吸引力的業務單元之中的能力；第三種能力戰略發展上的靈活性，指的是企業能夠在重大機會涌現時發現和抓住機會的能力。薩爾的問題是：究竟是那一種靈活性更適合你的企業組織呢？

對于如何保持企業組織的靈活性，薩爾給出了兩組建議。一是對藍圖與現實之間的差異保持高度的敏感，二是采用一種以行動為中心的架構（了解情況-做出決定-付諸行動-進行修正）作為藍圖的補充。

關于藍圖與現實的差異，薩爾認為，Active Inertia現象的出現，主要是因為我們的大腦天生就喜愛固守現有的路線圖，在心理傾向上，我們容易接受那些支持現有假定的信息，并忽略那些挑戰我們的路線圖的信息。因此，保持組織的靈活性，首先要對企業中的那些異常現象，也就是藍圖與現實之間產生的差異，保持高度的敏感，同時，對于企業的隱患保持高度的警惕。

對于企業中的異?，F象，薩爾列出了清單，比如：本來不該熱賣的（但卻熱賣）、本應該有的（但卻沒有）、本來不該這么廉價的資源（但的確如此）、本該到處都有（但卻并非如此）等等，描述的都是與管理人員的預期大相徑庭的現象。薩爾提到，在動蕩中的企業大都會遇到這些情況，但只有那些抓住了這些機會，迅速放大和復制的企業，才最終成了動蕩中起飛的佼佼者。對于企業異常的隱患，薩爾也列出了清單，總共四項：自以為是的專家、關系深厚的弊端、與世隔絕的高層和慣例的誘惑，討論的都是企業管理人員如何會蒙住雙眼，看不到藍圖與現實之間的矛盾的原因。

保持行動的靈活性，是薩爾非?？粗氐囊粋€方向。為了說明這一點，他引入了一個模型——博伊德OODA循環。博伊德本人是美國空軍的飛行員，因為脾氣太壞，一直到退休也沒有升到將官的位置。但是博伊德在美國軍方中享有聲譽，因為他基于自己在朝鮮戰爭的空戰的體會，發明了一個循環學習的方法。這個方法有四個步驟，第一個步驟是觀察情況（Observe），第二步驟是調整方向（Orient），第三個步驟是做出決策（Decide），第四個步驟是采取行動（Act）。針對企業的藍圖與實際之間的情況，薩爾把這個模型修改為，了解情況、做出決策、付諸行動、進行修正。雖然在描述上有所改變，系統上仍然保持了博伊德循環的本質，通過行動去學習和積累知識，同時保持與外部環境之間的密切的互動。

《動蕩》這本書的開始是提出問題，以下是探討工具和方法，直到最后才切入了真正的要點——打造靈活的組織。這方面，薩爾并沒有做分析上的展開，而是舉出了一些企業成功的例子做了些點評，這不能不說是這本書的缺憾。