“優衣庫”如何在敗中取勝

“你挑戰十次新事物，必定會有九次失敗”，因為失敗固然是一道傷口，卻也孕育著成功的胚芽

柳井正先生的《一勝九敗》向我們展示了一家優秀的日本企業——“優衣庫”是如何成長壯大起來的。柳井正先生把企業經營管理中涉及到的方方面面的小事用直白的語言講述給讀者，作者認為“你挑戰十次新事物，必定會有九次失敗”，因為失敗固然是一道傷口，卻也孕育著成功的胚芽。只要能從失敗中總結出教訓，能夠正視失敗，那么任何一次失敗都將成為人生中寶貴的財富。對于處于高速成長期的中國企業來說，作者的很多理念、做法和實踐都是有啟發和借鑒意義的。

為了企業的健康發展，柳井正先生認為必須認真地學習好經營管理方面的專業知識，他讀了很多書，還專程去拜訪經營咨詢專家和注冊會計師，像海綿吸水般地盡快充實自己。有一種開放的心態，不能稍有成績就驕傲自滿。很多企業都有上市的愿望，但是上市的目的卻各不相同，在柳井正看來，最重要的就是通過上市前的準備，打造一家真正有實力的企業，即使老板不在公司，公司照樣可以順暢運作。同時，通過上市，可以把很多基礎工作做好，把經營體系理順，把業務職能明確，把崗位職責落實。總之一句話：形成一套規定動作。

企業在不同的發展階段，其管理模式是不同的，早期階段一定要靠獨裁，中期階段一定要靠民主，后期階段一定要靠信仰。因為在早期階段，如果讓每一位員工都獨立思考、參與決策，就會迷失方向——錯失良機，很難集中有限的資源去攻克難關。到了中期階段，就要建立一種暢所欲言的氛圍，不能老板“一言堂”，更不能老板說什么大家就照做，那些拍馬屁成風的公司很少能成功。到了后期階段，再嚴密的規章制度、再好的溝通體系都可能失靈，因為公司大到一定程度就會越來越難管，越來越官僚，因此這個階段只能靠信仰，即企業文化，讓員工自己約束自己。

一個年輕人在不同的歷史時期，擇業的標準應該是不一樣的，早期階段（畢業之后1-6年）是選“好公司”，即能學到東西，有培訓機會，重視人才培養的企業；中期階段（畢業之后6-12年）是選“好上司”，即能得到重用，能有機會展示自己的才華，有“伯樂”幫忙可以少走彎路、少交學費，盡快上臺階；第三階段是選“好事業”，即與自己的夢想一致，因為一個人在職場上最大的幸福莫過于從事自己最喜愛的工作，那樣能最大限度地發揮。

柳井正先生一直對員工說：人要有遠大的抱負和目標，人一旦追求穩定安逸的生活就會停滯不前，而且目標不能定的太低。這段話我認為是有前提條件的，一個人在沒有獲得“財務自由”之前，最好不要設立遠大的理想與目標，一定要腳踏實地，等到“財務自由”了，不再為生活發愁的時候才能給自己設置遠大的抱負和目標。俗話說：人窮志短。這就是為什么很多成功人士的話不能全聽，更不能照搬，因為家庭背景不同，起點不一樣。如果你出生在富裕的家庭、高官的家庭，也許從小就可以有遠大的理想和目標，但是對于大多數普通家庭的人來說，一定要現實一點，不能好高騖遠。

廣告要尊重受眾的感覺，要相信受眾的智慧和判斷能力，所以不能用惡俗的廣告去嘩眾取寵，不能把自己的意志強加給受眾，一個好的廣告是讓客戶自己去判斷、去感悟、去體會，進而產生共鳴，所以廣告不是單向的信息傳遞，而是雙向的互動交流。當然，這是對理性的小康階層和中產階層客戶來說的。中國之所以有那么多的惡俗廣告，主要是針對那些“愚昧的溫飽型”消費者，他們一般沒有思考和判斷能力，所以有些策劃人總結出來這樣一個道理，面對那些“愚昧的溫飽型”消費者，必須“簡單、粗暴”。如果一個企業的目標客戶是小康階層和中產階層消費者，那么廣告表現形式就要像優衣庫那樣，學著尊重受眾的感覺。

很多優秀的老板都喜歡“手腳”型的員工，即按照自己的想法去實施就行了，不用動腦子，不用思考，更不會質疑。對于小企業來說，這樣做是可行的，一旦企業規模上億，就不能這樣做了，一來“手腳”型員工不會滿足于只做“手腳”，有了實踐經驗之后就希望做“頭腦”，而那些固步自封、不思進取的“手腳”型員工，往往最早被公司拋棄。所以公司大到一定程度，就要鼓勵大家多用腦子去思考，給企業出謀劃策，提出合理化建議，這樣才能及時解決企業中存在的很多小問題，令客戶滿意，而不是僵化地執行企業的規章制度。

很多企業都感到缺乏人才，尤其是中小企業，似乎沒有辦法吸引優秀的人才，這與老板的思維方式，對人才的態度，以及人才的激勵有關。柳井正先生當年也面臨過同樣的問題，當他們發現中國工廠中的技工能力達不到要求時，就到日本去招募那些上了年紀的技師，那些人在日本已經沒有用武之地（因為很多工廠都遷到了中國），而讓這些優秀的技師來中國當技術指導，正好可以發揮他們的“余熱”，實現雙贏。要知道，很多有絕活的技師都希望把自己的技術傳授給別人，到一個需要自己的地方去，與志同道合的人一起工作。所以中國企業在缺人才的時候，不妨學會借力，通過聘請“洋技師”來提高自己的加工制造水平。

一家公司度過了生存期之后，就要基于實戰經驗盡快總結歸納出來一套經營管理理念，用以指導未來的行動。柳井正先生提出了制訂經營管理理念的三個理由：一是隨著公司規模的擴大，不同想法的員工越來越多，但是大家做事的思路和方法都不一樣，因此有必要統一思想，統一認識；二是公司的整體發展思路要非常明確，這樣才能吸引到匹配的人才加盟，因為任何公司都是自愿加入，自愿退出的，最好在一開始雙方都能講清楚，做到門當戶對，互相欣賞；三是要告訴員工我們希望成為一家什么樣的公司，愿景是什么，目標是什么，以吸引志同道合的人，讓大家為了一個共同的理想去奮斗，從而在價值觀上達成一致。

優衣庫的很多經營理念都值得當今中國的民營企業老板去借鑒，因為企業做大了之后，一定要提高層次，從“商人”變成“企業家”，從關注自己的利益到關注客戶的利益，從而達到“利他”的境界。具體說來就是要順應客戶的需求，為客戶創造價值，進而為社會變革做貢獻，最高境界則是通過產品或服務來實現自己的夢想，同時也“改變了世界”，就像蘋果公司那樣。任何一家光想著賺錢的企業是招不到優秀人才的，這也就是為什么很多中國民營企業最大的問題就是缺乏優秀人才的原因。

很多公司都是讓總部的人下去視察，“自上而下”去了解情況、蹲點實習、檢查工作，而下面的人則想盡辦法伺候好這些“欽差大臣”，久而久之，就成了走過場，就成了心照不宣的交易。但是優衣庫的做法是讓最基層的人到總部來交流，因為他們整天和客戶打交道，最了解一線的情況，把各種信息及時反饋到總部，并提出具體的要求，讓總部圍繞著基層的要求去改變，從而實現“自下而上”的決策機制。

一個企業要想實現可持續的發展，既要有實踐，也要有理論，沒有實踐往往會走向紙上談兵，而沒有理論則往往會走向愚昧。因此企業里需要兩種不同的人，有的人把事情做好，有的人把經驗教訓總結出來，上升到理論，從而指導其他人的工作。說到底這是一個知識管理的話題，即減少重復勞動，提高組織智商。

最后，一家企業不能僅以銷售額來評價店長（或其他銷售人員），如果不考核利潤，大家就會設法降價，從而多賣產品；如果不考核店長培養新員工的能力，就可能出現人員斷層，一旦老員工流失，新人跟不上去，所以企業的人員考評機制必須與企業存在的經營管理問題掛鉤，通過考評機制來改變人們的行為方式。

『 點評人簡介―』

高建華：

北京匯智卓越企業管理咨詢有限公司董事長兼首席顧問。中國最具實力的營銷戰略專家和企業管理專家，中國為數不多的具有國際化經驗的高級職業經理人。在中國惠普公司和蘋果電腦公司工作超過17年，曾任中國惠普公司決策委員會成員、首席知識官（CKO）、助理總裁、戰略規劃總監、市場總監、華北區總經理，蘋果電腦公司中國區市場總監。現任對外經濟貿易大學、南京大學商學院、北京大學匯豐商學院客座教授。