企業成長的四大誤區

“愿景”是偉大企業之所以偉大的基因，中國企業不乏精彩的失敗，但缺少簡單的成功

我們經常說的一句話是：唯一不變的就是變化。的確如此，今天的企業處于一個急劇變化的時代，管理咨詢公司告訴我們要實施變革管理，培訓大師告訴我們現在不是“大魚吃小魚”，而是“快魚吃慢魚”，供應鏈管理理論告訴我們要不斷優化流程，提高客戶響應速度和交付速度……變化似乎真的是唯一不變的法則。加里·胡佛在《愿景》一書中告訴我們，“要建立一個偉大的企業，就必須知道什么是必須變化，什么是不能變化的——哪些是公司的根本，而哪些是動態的，不斷地發生著變化，不斷地去適應著”。

什么是偉大企業的根本呢？這本書的書名就已經告訴我們了，那就是“愿景”。看看胡佛對“愿景”的定義吧。

“愿景可以告訴我們一個企業為什么存在，這個企業存在的目的和理由。”

“你的愿景必須能反映你的企業的獨特性，必須反映出你的企業的特色和態度，必須反映出你認為最為重要的東西，也必須反映出你為什么相信這個企業可以生存下去的理由。”

由此，我們不難發現，胡佛在本書中提及的“愿景”與時下流行的概念是不一致的。在當前企業的流行語境中，愿景是企業文化認知系統中的與企業核心價值觀、企業使命并列的一個專業術語，而胡佛筆下的“愿景”則是涵蓋了我們通常意義上所說的企業愿景、企業使命和企業核心價值觀的全部，換言之，就是一個企業的文化。

沒有耐心的讀者恐怕會對本書感到失望和不耐煩，因為胡佛在開篇的導言中簡略提及了“愿景”之后，就再也不說這件事了，似乎本書并非一本關于“愿景”的書籍。相反，胡佛用了21章（全書共32章）、138頁（全書230頁）的篇幅，分別講述了“好奇心”、“歷史”、“地理”三個方面對建立一個成功企業的重要性，而這些部分似乎與“愿景”是毫不相干的。在這三部分中，我們更多看到的是“最大的趨勢：嬰兒潮一代的影響”、“值得注意的其他趨勢：從多樣化到個性化”、“世界范圍內財富增長的六大趨勢”之類的標題，至此，讀者更多會認為，這或許是一本為我們描述未來世界發展趨勢的書，而并非論述企業管理本質。然而，讀完了全書之后，讀者方會明白，作者之所以要繞這么大一個圈子，其實想告訴我們的是，偉大企業的領導力最初正是起始于好奇心，由此出發，學會觀察和多維思考，通過對時（歷史）、空（地理）環境發展變化趨勢的研究，能夠看到別人、別的企業看不到的機會，從而發展一種觀念，并將其轉化為一種能夠表達出來的、有著明確定義的“愿景”，由此回到了本書的主題。

在本書中，作者明確指出，“愿景”是企業的精髓，是偉大企業之所以偉大的成長和發展基因，是卓越領導的DNA。關于企業文化與企業管理的關系，坊間論述這個主題的書籍隨處可見，筆者不想再贅述，只想提出中國企業過去三十年發展過程中的幾個認識誤區，結合胡佛的觀點來試著做出一些分析。

誤區之一：做企業的目的就是“做強做大”

時至今日，仍然有知名管理咨詢公司的領導人告訴我們的企業家，做企業無非兩件事，做強做大。我覺得這實在是一種悲哀。做大的一個很重要的理由是，大了就會享有規模經濟的效應。首先，經濟學理論早就告訴我們，所謂企業規模是一個臨界點，超過了臨界點，規模大了也會不經濟。其次，正如胡佛在本書中所說，“我們的目標不是去建立世界上最大的工廠，或是世界上最大的農場、銀行和連鎖零售商場，建立起那些大企業常常無法達到人們預想的目的。我們的目標是要建立最好的企業。”

最理想的企業規模并非就是最大。換言之，只有在“好”基礎上的“大”才是有價值和有意義的，可惜太多的中國企業不明白這個道理，企業做著做著就逐漸演變成了為做大而做大，做大成了唯一的追求目標。還有一些企業認為，只有先把企業規模做大，然后才能做得“好”，結果自然就是既沒能做大，也沒能做“好”。其實無所謂先做大后做強，還是先做強后做大，這本就是個雞生蛋還是蛋生雞的命題。大也罷，強也罷，其實質都在于一個“好”字。把企業做成一個“好企業”，強大是必然的結果，而不是成長的路徑。

“好企業”的根本是獨具自身特色的企業文化及其指導下的精細化運營。

誤區之二：企業要發展壯大就必須走多元化道路

胡佛曾經和亞洲的企業家交談過，結果他發現，幾乎每一個亞洲企業都有多項業務。對此，胡佛給出的建議是：“如果你有十項業務，那么把這些業務減到剩下八項；如果你有八項業務，把精力集中到五項業務上面。任何使業務簡單化的努力都是值得去做的。”

究竟是否亞洲企業更趨向于多元化，這個問題現今沒有明確的數據支撐，可能不便于下一個明確的結論。不過，過去三十年至今，眾多中國企業在稍有規模之后，便紛紛爭著走上多元化發展道路卻是不爭的事實。中國企業熱衷于多元化發展的背后，是權力與政策尋租為中國企業家提供了賺“快錢”的機遇和空間，使得這些企業家的個人財富短期內可以迅速膨脹，但只要尋租的空間不再，在純粹市場化的搏殺中，便會立即一敗涂地。

胡佛給我們的提示是，通過觀察周圍的世界，清晰描繪出企業的獨特愿景，瞅準一個方向堅持不懈地長期努力，這才是偉大企業的成功之道。正如胡佛在書中指出的，“著名的企業通常只把注意力集中在一個行業”。

中國企業不乏精彩的失敗，而缺少簡單的成功。

誤區之三：并購是企業做大的不二法門

有種理論告訴企業說，企業規模發展到一定階段，企業的成長方式就應該從以內涵式成長為主轉變為外延式成長為主，說穿了，就是主要通過并購來實現企業規模的快速擴張和市場占有份額的不斷提升。

在本書中，胡佛為我們分析了并購存在的各種問題：

1、企業規模變大對顧客不利，大企業更可能因為官僚主義而陷入繁文縟節之中，從而忽略了對客戶需求的及時快速反應。2、企業規模越大，越難于保持其獨特的企業文化，尤其是并購過程中的文化整合更是世界性的難題。3、企業規模變大使得企業結構趨于復雜化，對于運營管理是極大挑戰。4、單靠企業的規模不可能成功。20多年前，IBM是全世界最大的計算機軟件和硬件公司，西爾斯百貨是最大的零售商，今天的情況就不用再說了。5、垂直合并常常發揮不了作用。6、合并通常比人們想象的更難完成。

前幾天的一則新聞是，法國的一家法院判決TCL向當初的并購對象支付幾千萬歐元的賠償，這是過去三十年中國企業并購失敗的典型案例之一。即便如聯想并購IBM的PC事業部，其后續發展歷程與其間的辛酸苦辣恐怕也讓聯想領導人刻骨銘心。近兩年隨著聯想外籍管理團隊成員的出局和柳傳志的回歸就已經說明了太多問題，這絕非僅僅因為金融危機所導致。

胡佛的結論是，“大多數著名的公司都是從內部產生的，依靠的是產品和服務這一在企業內部自然發展的過程，而不是依靠外部收購。研究一下那些最偉大的企業的歷史，你就會發現，它們最主要的發展還是源于內部的資源。”“著名的企業更傾向于內部的成長，而不是通過收買其他企業獲得發展的機會。”所謂“企業內部自然發展的過程”，其實就是企業長期堅持自己獨特的企業文化，并將之灌注到企業的研發、生產制造、銷售、服務、品牌等每一個運營細節的過程。

誤區之四：必須搶抓機遇

多年來，中國企業家習慣于說要搶抓機遇，有趣的是各級政府工作報告中也常常出現這樣的詞匯，仿佛錯過了這一撥兒，歷史性的機遇就永不會再來。

在諾基亞和微軟如日中天之際，有誰能夠想象得到蘋果和谷歌會成為全球智能手機市場的弄潮兒呢？在傳統的酒店和航空公司、機票代理商們各司其職、安穩分享著商務和旅游度假產業的利潤時，有誰能夠想到有一天攜程會成為扼住他們喉嚨的那只手呢？大多數人恐怕都認為，蘋果的核心競爭力是創新，其實蘋果真正的核心競爭力在于，它們只是想讓手機能夠更好地服務于人們工作和生活的需要而已，這樣一個簡單的愿景就足以創造奇跡。攜程的崛起不外如是，它只不過是發現了人們在商務出行和旅游度假方面的需求變化，并適時把它作為自己企業的愿景去加以滿足而已。

胡佛說，“我們聽到很多人在講所謂的搶占先機的好處。但是歷史證明，做最好的遠比做第一更重要。如果你能成為第一個并且是最好的，就像聯邦快遞公司或家得寶公司一樣，那當然好了。可是微軟、沃爾瑪和IBM常常都是后來者——它們都是真正杰出而又利潤很高的后來者。”

筆者曾經聽一個國內民營企業家說過這樣一段話：一個不斷追求“真”的企業會不斷順應“天時”，一個不斷追求“真”的企業會不斷發現和創造“機遇”，那么，一個不斷追求“真”的企業還會感慨“機不可失，時不再來”嗎？

我想，這位企業家的所謂“求真”，無非是通過企業的觀察，理解行業發展演變的本質，發現客戶的真正需求，并將之作為企業愿意長期堅持的“愿景”，持之以恒地去努力實現。

最后，我還是愿意用胡佛在書中的幾段話來作為結尾。

“偉大的企業之所以成功，是因為企業的領袖能夠看到別人看不到的東西，提出別人沒有提出來的問題，然后制定自己的方針，將洞察力與策略相結合，描繪出一幅獨特的企業藍圖。”

“不管是營利企業還是非營利企業，任何企業存在的最正當的理由就是為人們提供產品和服務——都在以某種方式使這個世界變得更美好。”

“對于企業的領導者而言，50年前甚至是500年前，對企業成功最為重要的因素，今天仍然同樣重要，這些因素是：了解顧客、關心他們的需求和愿望、忘我地工作，進而預測并且去滿足客戶的這些需求和愿望。”

『 點評人簡介 』

侯玉新：

泰德煤網股份有限公司董事、副總裁，負責公司文化管理、品牌管理。之前先后在大連吉祥企業集團從事糧食期貨交易，擔任大連市西崗區政府對外貿易經濟委員會副主任、大連國森企業集團董事長助理/總經理、大連光產業園發展有限公司副總裁等職務。