自信,是管理者的基本狀態(tài)

《錯覺》

『 悅讀推薦 』

我們的生活總是與一種奇怪的錯覺相隨：我們的眼睛常常不可思議地欺騙自己，我們曾有的刻骨回憶常被自我意識糾正，我們總是自命不凡。在這本人類行為學的經典之作中，作者向我們展示了人類的一些有趣行為——我們怎樣思考，怎樣看，怎樣記憶，怎樣忘懷，是什么東西引誘我們的人生抉擇變得非理性。

作者：[美] 約瑟夫·哈里南

出版社：中信出版社

定價：28.00元

【 作者自評 】

自信是組織管理者的基本狀態(tài)——這似乎已經成了企業(yè)家的標簽和標準“行頭”，在中國企業(yè)中尤其如此。然而，哈里南說，多年的研究表明：在公司管理中，過度自信的情況非常普遍，而且已經構成了“管理決策過程中的一大隱憂”

《錯覺》的作者約瑟夫·哈里南（Joseph T Hallinan）說，研究表明，男人和女人在看同樣的事情的同一個發(fā)展過程的時候，趨于看到（或者說是注意到）不同的方面。比如，同樣是在觀看一個小偷在偷一位女士的錢包的時候，女人會更注意這位女士的反應和表情，而男人則更注意偷東西的小偷。哈里南引用這個研究結果，當然不是想要告訴男人和女人，要注意他們彼此之間的差別，進而引發(fā)出一番關于“火星和金星”的探討。他是想提醒我們注意：我們看到的只是我們感覺到的那一部分。我們的注意力牽引著我們，讓我們看到了我們想看到的部分，也讓我們忽略了我們不想看到的部分——女人會忽略偷東西的過程，而男人則會忽略女士的反應。我們完全是被我們的下意識左右，其結果是，我們比我們自己感覺到的自己，要愚蠢許多。

哈里南寫《錯覺》這本書的出發(fā)點，應該也就是如此。

哈里南不是一位研究型的學者，而一名在1993年獲得美國的普利策新聞獎的老記者。哈里南的寫作方向是美國的“刑法系統(tǒng)”，跟罪犯、檢察院、法院、監(jiān)獄等等有關——他的普利斯獎的獲獎作品，是對美國的醫(yī)療事故的連續(xù)報道。這個題目或許就反映了哈里南的另一個的嗜好（他對自己的這個嗜好的評價是“變態(tài)”）：收集人們犯錯誤的故事。他會把報刊上人們犯錯誤的故事剪下來，放到一個貼著“失誤”的標簽的文件袋里——積少成多，就有了這本書。

《錯覺》的英文書名是“我們?yōu)槭裁磿稿e誤”——記錄了我們大家犯錯誤的故事，試圖展示其背后的原因，其中許多與心理學研究有關。哈里南枚舉了許多例子，描述我們犯錯誤的過程，解析我們犯錯誤的緣由。但是，他似乎并不想過于深究，于是書中的分析往往有些淺嘗輒止，缺乏理論的歸納總結的深度。但這或許也就增加了這本書的可讀性——有誰真會去通讀《夢的解析》呢？而一本心理學的流行書，往往更能讓我們多理解一點我們每天都可以觸摸的自己，也往往會有更多的讀者。

《錯覺》中的例子可謂五花八門，其中一些與組織管理有關，試舉幾例，另加上筆者的體會和感悟，就算是為愿意讀這本書的人，提供一點“開胃”小菜——這本身也是寫任何一個書評的由頭。

管理者的決心

自信是組織管理者的基本狀態(tài)——這似乎已經成了企業(yè)家的標簽和標準“行頭”，在我們這里（不論是國企還是民營企業(yè)）尤其如此。然而，哈里南說，多年的研究表明：在公司管理中，過度自信的情況非常普遍，而且已經構成了“管理決策過程中的一大隱憂”。做這項研究的是沃頓商學院的保羅·舒梅克和康奈爾大學的J·愛德華·羅素——他們設計了實驗，要各行各業(yè)的人對一般性問題和行業(yè)的專業(yè)問題做出回答，同時要求他們對自己的可能的正確程度做出判斷。他們發(fā)現，在參與測試的人當中，有99%的人是過度自信的。其中，廣告行業(yè)參加測試的人，本來應該出錯的情況是10%，但實際出錯的情況是61%；計算機行業(yè)情況也不樂觀——本應出錯的情況是15%，實際出錯的情況是80%。

哈里南引用了另一個測試結果說明：當任務越來越難以完成的時候，我們的過度自信不僅不會降低，反而會增加。多年前，后來成為了哈佛大學教授的朗格通過測試發(fā)現，即便是在簡單的扔硬幣游戲中，人們也會由于環(huán)境的改變，而表現出過度的自信。一種情況是，當我們發(fā)現我們的對手似乎比我們的地位要低的時候（朗格用服裝上的差別，讓參賽者覺得自己“高人一等”），我們會下更大的賭注。另一種情況是，當我們獲得了一點成功的時候——朗格通過操縱結果，讓參賽的學生贏了幾盤，于是參加測試的學生們就認為，通過練習就可以“搞定”本來是50對50的扔硬幣的結果。朗格把這種現象稱為“控制的幻覺”——狂妄自大到認為自己可以控制不確定的結果。

加州大學伯克利分校經濟學家斯蒂法諾·戴拉維格納，對與過度自信的經濟現象作了分析。他發(fā)現人們總會去購買自己很少使用的健身卡，或者是購買自己很少會使用的分時產權公寓。以健身卡為例，健身俱樂部一般都會提供年度的會員資格，同時也提供按次消費的價格——一般人根據自己每年可能去鍛煉的次數，大都會選擇年度付費的方式。然而，戴拉維格納和他的同事發(fā)現：一般人實際都只能達到自己期望的鍛煉次數的一半，并為此支付了實際上高于按次消費的價格。這是為什么呢？道理也簡單：“人們會高估自己的自我控制能力。人們希望做的事和真正能夠做到的事是兩回事，但人們往往會把這兩件事弄混。”戴拉維格納的研究的一般結論是：幾乎所有人都是過度自信的。

男人和女人看待世界的方式不同，看待自己的方式也不同，這應該沒有什么異議了。比如，男人和女人對待錯誤的態(tài)度就不同。研究表明，男人會很快忘記自己所犯的錯誤，而女人往往會被自己犯過的錯誤所困，而耿耿于懷。關于過度自信的另一個現象是：男人們會更加過度自信——更加自命不凡（哈里南語）。比如：在被要求估計自己的智商的時候，男人總是高估自己，而女性恰恰相反，她們總是低估自己的智商——也就是說，男人實際上比他們自己認為的要愚蠢，而女人則比她們對自己的評價要更聰明。

如果把哈里南舉出的這幾個項研究與分析放到一起，似乎可以形成這樣一個敘述：在以男性為主的企業(yè)高管團體中，存在著高度的過度自信的現象，存在著強烈的可以操縱未來的“控制的幻覺”，工作挑戰(zhàn)越大就越是如此，其結果是他們傾向于高估自己的控制能力，往往落入自己設下的陷阱之中。這也許可以成為我們看到過的和正在看到的企業(yè)失控、乃至失敗的另一種解釋吧。

環(huán)境影響

與過度自信相伴的另一個現象，是我們在很大程度上忽視了環(huán)境對于我們決策的影響。用哈里南的話來說就是：（情境）就像是一個神奇的拐杖，對它的依賴程度大大地超出了我們的想象。比如，情境對于幫助我們的記憶可以起很大作用。幾年前，研究人員做過這樣一個實驗：他們把一群孩子帶到公園去散步。第二天，研究人員問孩子們昨天在散步的時候看到了什么。如果回憶的時候孩子們是安安靜靜地坐在屋子里的話，他們能夠回憶出來的東西就少得可憐；但如果把他們重新帶回到公園里，他們就能夠回憶出許多東西來。對于這個結果，是不是還可以做這樣的解讀：在人與人溝通交流中，以前曾經進行過的溝通的信息和感受是當下交流的重要起點。但是在這個時候，我們與其去關注我們記住了多少過往溝通的信息，還不如去共同重新感受一下以前溝通時的環(huán)境。或許這樣就可以大大提高溝通的效率。

環(huán)境對于我們的影響的方式有許多種，其中一種方式是通過我們的耳朵，進入我們原有的下意識的聯(lián)系。英國研究者做過這樣一個實驗。他們在商店里的貨架上放了一臺錄音機，錄音機下面的貨架上分別放了法國紅酒和德國紅酒（價格和類型相仿）。當錄音機輪流播放德國音樂和法國音樂的時候，奇妙的事情發(fā)生了。他們發(fā)現，在播放法國音樂的時候，法國紅酒的銷量會大幅度上升，而德國紅酒的銷量會大幅度下降。反之亦然。關鍵問題是，當買酒的顧客受訪的時候，大部分人表示，他們沒有受到音樂的影響——也就是說，我們往往根本就不知道，也不會承認我們的決策受到了環(huán)境的影響。

環(huán)境影響我們決策的另一種方式是時間。研究表明，當決策的后果要在一段時間之后才會產生影響的時候，我們就會傾向于做更為大膽的冒險；但如果后果馬上就會出現，我們就傾向于采用較為保守的策略。比如，在美國的郵購行業(yè)（按照郵購目錄訂貨），人們發(fā)現：當天氣預報“寒潮即將降臨”的時候，冬季才需要穿的厚衣服的訂單會驟然上升；然而，退貨量也會大幅度上升。為什么呢？這與一個饑腸轆轆的人去餐館吃飯，難免會眼大胃小、點得過多，是一個道理——我們會過高估計我們當下的需求。

在我們的決策與環(huán)境之間的互動的背后，是我們處理風險的方式。諾貝爾經濟學獎獲得者丹尼爾·卡尼曼說：“（人類）分析風險的機制有兩種，一種是自發(fā)的、本能的機制，另外是一種更為深思熟慮的機制。”然而，我們在大多數情況下，主要是憑我們的“趨利避害”的感覺，在進行決策。

心智模式

曾經看到過一種說法：如果能把錯誤減少到零，就可以成為橋牌大師了。橋牌的復雜性并不高（比如：遠低于圍棋的復雜程度），但一副52張的牌分給四個人之后，就產生了種種不確定性，也制造出了種種犯錯誤的可能（這是英國人發(fā)明的游戲的特點：如高爾夫、足球）。

《錯覺》的第一章討論就是這個問題，題目是《我們?yōu)槭裁匆暥灰姟贰热葜敝肝覀冋J知的模式。哈里南說，用眼睛看真是一件很繁重的工作。我們對視覺的本能感受是，我們可以詳細的“看到”我們周圍的一切。其實不然。康奈爾大學的丹尼爾·西蒙斯發(fā)現：在我們的視線范圍內，我們可以清晰看到的范圍只有兩度——握住你的拳頭，伸直手臂，然后豎起拇指，拇指的寬度就是兩度。那么，我們的視覺和大腦是如何工作的呢？其實簡單：我們生來就會放棄，我們的視覺認知能力（眼睛+大腦），在尋找不到目標和意義的時候，就會迅速放棄。

哈里曼還討論了其他的認知現象，都與我們認知的心智模式有關，也都與我們的視覺認知能力的限制有關，諸如：“我們眼睛里看到的是我們自己”，“我們看到的只是我們感覺得到那一部分”，“我們會看到我們希望看到的”，等等。其中他特別提到的是，我們對我們周圍的變化視而不見，其實也是一種視覺錯誤。他引用了那幅由斯坦福大學教授羅杰·N·謝潑德設計的著名的視覺錯誤圖——兩張一樣大的桌子，放的角度不同，這怎么看都不一樣，說明我們的視覺認知的錯誤是多么的根深蒂固。

無法聚焦在我們真正可以看清的目標上，同時又對周圍變化的視而不見，聽上去讓人耳熟能詳——多少企業(yè)組織失去發(fā)展的真正機會，又有多少企業(yè)在環(huán)境變化中“自由落體”般的下滑，這是否也就是源于我們這點（經由心理學研究者反復實證過的）認知誤區(qū)。

哈里南對于如何避免錯誤的建議，相當平淡，一是告訴我們要從多個角度考慮，二是要記錄自己犯錯誤的地方，以便不要再犯類似的錯誤，聽上去像是媽媽在教小學的孩子。他的另類勸告是要我們“多睡一會兒”，“心情快樂”，這就有點近乎“心靈雞湯”了。但是再把書翻回去，去感受一下他對于人類錯誤的積累和分析，這些平淡的勸告背后的意義就逐漸顯現出來了：我們只有謙卑的認識到我們一定會犯錯誤，才有可能開始避免一些極其愚蠢的錯誤。

『 點評人簡介 』

李晨曄：

索奧（中國）CEO，戰(zhàn)略管理專家。曾擔任多家跨國公司高管，曾任美通公司（中國）總經理；美國加州微波公司副總裁；美國GDC公司中國首席代表。美國緬因州立大學應用經濟碩士，在多個行業(yè)和領域擁有豐富的管理實踐經驗和咨詢經驗，近年來致力于企業(yè)組織變革、可持續(xù)發(fā)展和企業(yè)社會責任研究及相關咨詢。