商業(yè)模式的力量

2008年金融危機(jī)余波未平，新一輪全球經(jīng)濟(jì)衰退又起。

對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，際遇堪比金融危機(jī)更憂，不僅遭遇海外需求下滑，

還面臨國(guó)內(nèi)綜合成本上升的挑戰(zhàn)。

中國(guó)企業(yè)的轉(zhuǎn)型與升級(jí)已是刻不容緩。在資源消耗與勞動(dòng)密集日薄西山之時(shí)，

技術(shù)升級(jí)與商業(yè)模式創(chuàng)新將被賦予更多的期待。

管理學(xué)大師彼得·德魯克更是直言：“企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品和服務(wù)之間的競(jìng)爭(zhēng)，

而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。”

此前，我們已經(jīng)見(jiàn)證了無(wú)數(shù)商業(yè)模式的力量，如天天低價(jià)的沃爾瑪、直銷(xiāo)的戴爾，如送剃刀的吉列、B2C的亞馬遜，再如“終端+應(yīng)用”的蘋(píng)果。那么，在轉(zhuǎn)型期的中國(guó)，創(chuàng)新的商業(yè)模式是否同樣能爆發(fā)出驚人的生命力？不同行業(yè)的企業(yè)給出了肯定的答案。

渠道模式助力雷士后來(lái)居上

在原材料成本上升、用工荒不時(shí)出現(xiàn)的當(dāng)下，傳統(tǒng)制造業(yè)是否可以通過(guò)商業(yè)模式的創(chuàng)新走出高成長(zhǎng)之路？位于廣東惠州的雷士照明（02222.HK）給出了完美的答卷。

成立于1998年12月的雷士照明，1999年銷(xiāo)售收入2700萬(wàn)元，僅為佛山照明的4.5%和陽(yáng)光照明的15.88%，十年之后，雷士銷(xiāo)售額20.89億元，力壓佛山照明和陽(yáng)光照明，問(wèn)鼎國(guó)內(nèi)照明企業(yè)第一的寶座（圖1）。雷士照明的迅速崛起，引來(lái)風(fēng)險(xiǎn)資本的關(guān)注，軟銀先后兩次共注資3200萬(wàn)美元，高盛于2008年9月逆市注資3700萬(wàn)美元，2010年5月，雷士照明赴港上市。

盡管雷士照明的高成長(zhǎng)與照明行業(yè)近十年年均20%的高增長(zhǎng)且極度分散的市場(chǎng)格局密不可分，但雷士照明的成功更大程度上源自于其對(duì)銷(xiāo)售模式的創(chuàng)新。自成立以來(lái)，雷士照明頻頻發(fā)起銷(xiāo)售渠道的變革，在業(yè)內(nèi)率先引入專賣(mài)店模式、運(yùn)營(yíng)中心模式以及深挖設(shè)計(jì)師隱形渠道，從而深入挖掘了渠道的價(jià)值，極大地帶動(dòng)了銷(xiāo)售，實(shí)現(xiàn)年均近55%的復(fù)合增長(zhǎng)率。

成立伊始，因沒(méi)錢(qián)打廣告，雷士照明創(chuàng)造性地提出“補(bǔ)貼3萬(wàn)元打造專賣(mài)店”策略，即雷士照明對(duì)愿意加盟的經(jīng)銷(xiāo)商不僅不收取加盟費(fèi)，還補(bǔ)貼3萬(wàn)元裝修費(fèi)。這一“優(yōu)惠”的加盟政策收到奇效，要求加盟的經(jīng)銷(xiāo)商絡(luò)繹不絕，雷士照明借此篩選出了最優(yōu)質(zhì)的經(jīng)銷(xiāo)商，并很快建立了自己的渠道。另外，此舉幫助雷士在海外巨頭與本土制造之間成功卡位。2000年7月，第一家雷士專賣(mài)店在沈陽(yáng)開(kāi)張后迅速在全國(guó)推廣，2003年達(dá)到300多家，2004年達(dá)到600多家，2005年超過(guò)1000家，截至2010年末，達(dá)到2810家。

專賣(mài)店模式成功運(yùn)行一段時(shí)間后，問(wèn)題隨之暴露，一是效仿者眾多，二是“竄貨”現(xiàn)象嚴(yán)重。為此，雷士照明開(kāi)始渠道升級(jí)，成立運(yùn)營(yíng)中心。運(yùn)營(yíng)中心由各省市最具影響力的經(jīng)銷(xiāo)商擔(dān)當(dāng)，其職責(zé)除了保留原有的終端銷(xiāo)售外，還負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的產(chǎn)品配送、品牌服務(wù)、市場(chǎng)秩序維護(hù)和銷(xiāo)售規(guī)劃。運(yùn)營(yíng)中心成立后，原有的規(guī)模較小的經(jīng)銷(xiāo)商不再通過(guò)雷士照明直接管理，而是直接向各區(qū)域的運(yùn)營(yíng)中心接觸。成立運(yùn)營(yíng)中心的實(shí)質(zhì)是將經(jīng)銷(xiāo)權(quán)集中，管理權(quán)下放，由以前的小區(qū)域獨(dú)家經(jīng)銷(xiāo)制和專賣(mài)店體系向運(yùn)營(yíng)中心負(fù)責(zé)制轉(zhuǎn)化。在利益和權(quán)力的雙重刺激下，各運(yùn)營(yíng)中心紛紛向三四級(jí)市場(chǎng)擴(kuò)張，加速了雷士照明全國(guó)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)步伐。

如果雷士照明的渠道策略僅限于此，則難言高明。事實(shí)上，雷士的渠道策略中，對(duì)隱形渠道的開(kāi)發(fā)更是技高一籌。與一般產(chǎn)品不同，照明產(chǎn)品的銷(xiāo)售除了有形的渠道外，還有無(wú)形的隱形渠道。所謂隱形渠道，是指眾多的家裝公司、工裝公司、設(shè)計(jì)院、設(shè)計(jì)師、裝修工、電工等影響照明產(chǎn)品銷(xiāo)售的力量。數(shù)據(jù)顯示，幾乎60%以上的照明產(chǎn)品尤其是工程用燈的銷(xiāo)量，都是被隱形渠道中的設(shè)計(jì)師隊(duì)伍所主宰。

深諳此道的雷士是怎么操作的呢？一是動(dòng)員經(jīng)銷(xiāo)商組建專業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，并對(duì)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行專門(mén)的培訓(xùn)管理；二是對(duì)當(dāng)?shù)匮b修公司和設(shè)計(jì)院進(jìn)行跟蹤和拜訪，加強(qiáng)與專業(yè)設(shè)計(jì)人員的聯(lián)絡(luò)；三是定期邀請(qǐng)裝修公司及設(shè)計(jì)院的專業(yè)人士參觀企業(yè)，加深他們對(duì)企業(yè)及產(chǎn)品的了解；四是對(duì)設(shè)計(jì)公司及設(shè)計(jì)院的活動(dòng)提供各種形式的贊助。這種類似學(xué)術(shù)營(yíng)銷(xiāo)的方式，成功地將雷士與隱形渠道相關(guān)者的利益捆綁在一起。

隱形渠道對(duì)營(yíng)收的貢獻(xiàn)大致可從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中窺見(jiàn)一斑：商業(yè)照明和工程照明占比近八成，而家居照明的貢獻(xiàn)不足兩成。正是有形渠道的展示功能與無(wú)形渠道的營(yíng)銷(xiāo)功能相結(jié)合，有效提升了雷士渠道的銷(xiāo)售能量。

渠道變革成功后，雷士照明將此經(jīng)驗(yàn)向國(guó)外復(fù)制。2007年10月，雷士海外首家自主品牌旗艦店在馬來(lái)西亞開(kāi)張，之后業(yè)務(wù)進(jìn)入泰國(guó)、越南、印度尼西亞、巴西等地，目前海外專賣(mài)店達(dá)200余家。

目前，國(guó)內(nèi)照明行業(yè)已進(jìn)入品牌競(jìng)爭(zhēng)階段。完成渠道變革的雷士照明將品牌建設(shè)擺在了首位，這無(wú)疑將打開(kāi)公司新的空間。

教育模式帶來(lái)新東方的高成長(zhǎng)、高估值

近年來(lái)，教育培訓(xùn)成為香餑餑。據(jù)德勤發(fā)布的《教育培訓(xùn)行業(yè)報(bào)告》顯示，中國(guó)的教育培訓(xùn)市場(chǎng)2012年將達(dá)到9600億元。隨著行業(yè)景氣提升，一批優(yōu)勢(shì)企業(yè)成功海外上市，新東方更是作為先行者，樹(shù)立了教育培訓(xùn)企業(yè)商業(yè)模式的基本范式。

新東方的成功，有其特定的歷史背景。上世紀(jì)90年代初，出國(guó)熱在中國(guó)大地驀然興起。新東方準(zhǔn)確定位于為出國(guó)留學(xué)群體提供英語(yǔ)培訓(xùn)服務(wù)，在分享行業(yè)機(jī)遇中快速做大，成為中國(guó)最大的私立教育服務(wù)提供商。不過(guò)，外語(yǔ)培訓(xùn)市場(chǎng)進(jìn)入門(mén)檻較低，是淘汰率較高的行業(yè)之一。以北京市場(chǎng)為例，每年都會(huì)淘汰200-300家英語(yǔ)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，與新東方同一時(shí)期的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，絕大多數(shù)早已遁跡江湖。

研究顯示，延伸業(yè)務(wù)鏈、建設(shè)師資團(tuán)隊(duì)、標(biāo)準(zhǔn)化下連鎖經(jīng)營(yíng)是新東方模式在混沌市場(chǎng)中脫穎而出的關(guān)鍵，而這構(gòu)成了國(guó)內(nèi)教育培訓(xùn)企業(yè)有效商業(yè)模式的基本范式。

首先，延伸業(yè)務(wù)鏈，在出國(guó)外語(yǔ)培訓(xùn)基礎(chǔ)上，做長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)鏈，充分挖掘邊際效益。一方面，向綜合外語(yǔ)領(lǐng)域延伸，增添四六級(jí)、考研外語(yǔ)、職稱外語(yǔ)等內(nèi)容；另一方面，做深出國(guó)業(yè)務(wù)，不僅提供各項(xiàng)出國(guó)咨詢，而且抓住海外學(xué)校擴(kuò)大國(guó)際生源的契機(jī)，與海外學(xué)校合作，將業(yè)務(wù)延伸至留學(xué)服務(wù)領(lǐng)域，包括寒暑假游學(xué)旅游、海外高校選擇、獎(jiǎng)學(xué)金申請(qǐng)等。

其次，注重師資團(tuán)隊(duì)建設(shè)，從教師遴選和薪酬兩個(gè)角度入手，匯聚了一大批名師，打造一支高素質(zhì)的師資團(tuán)隊(duì)。教師遴選方面，新東方獨(dú)出心裁實(shí)行“試聽(tīng)制”和“打分制”。應(yīng)聘新東方的教師，前后要經(jīng)過(guò)8輪面試，不僅要獲得招聘人員的認(rèn)可，還要通過(guò)“試講”由學(xué)員打分，不及格者不錄用。其結(jié)果是，新東方的教師不僅業(yè)務(wù)水平過(guò)硬，而且善于“抖包袱”，搞活課堂氣氛。薪酬方面，新東方的主力教師年薪百萬(wàn)，還持有一定的股權(quán)，資料顯示，除核心團(tuán)隊(duì)（俞敏洪持股31.18%、徐小平10%、包凡一4%、錢(qián)永強(qiáng)2.5%）外，另有400多名員工持有公司股份。

再次，標(biāo)準(zhǔn)化下連鎖擴(kuò)張。教育給消費(fèi)者提供的服務(wù)是無(wú)形產(chǎn)品，人為因素較大，如果不能使之標(biāo)準(zhǔn)化，并且有效地復(fù)制，那么連鎖經(jīng)營(yíng)必將陷入困境。為此，新東方從內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化和商業(yè)模式標(biāo)準(zhǔn)化兩個(gè)維度入手，營(yíng)造教育服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化。內(nèi)容上，新東方編寫(xiě)了標(biāo)準(zhǔn)化的教材和教案；商業(yè)模式上，新東方將運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化作為切入點(diǎn)，把集團(tuán)總部建成統(tǒng)籌管理中心，把下屬分校建成統(tǒng)一標(biāo)識(shí)、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一對(duì)外宣傳的連鎖式分校，從而使得新東方的業(yè)務(wù)復(fù)制變得高效而有序。

依托教育真模式，新東方實(shí)現(xiàn)了持續(xù)強(qiáng)勁增長(zhǎng)，2006-2011財(cái)年（截至3月31日），營(yíng)業(yè)收入由9260萬(wàn)美元增至5.579億美元，凈利潤(rùn)由823萬(wàn)美元增至10180萬(wàn)美元，復(fù)合增速分別43%和65%。同時(shí)，也藉此享受了行業(yè)的高估值，數(shù)據(jù)顯示，新東方市盈率46倍，僅次于ATA，從而使得新東方市值超過(guò)其他所有教育類上市公司總和（表1）。

京東商城高速打造網(wǎng)上大賣(mài)場(chǎng)

近年來(lái)，國(guó)內(nèi)電商領(lǐng)域最受矚目的非京東商城莫屬。自2004年初正式涉足電子商務(wù)領(lǐng)域以來(lái)，京東商城一直保持高速成長(zhǎng)，年復(fù)合增幅超過(guò)200%，2007-2010年銷(xiāo)售規(guī)模分別約為3億元、13億元、40億元和102億元，預(yù)計(jì)2011年將達(dá)到240-260億元。高增長(zhǎng)得到資本的追捧，京東商城分別于2007年8月、2009年1月獲得1000萬(wàn)美元A輪融資、2100萬(wàn)美元B輪融資，2011年4月，獲得15億美元C輪融資，書(shū)寫(xiě)了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)迄今為止單筆金額最大的融資案例。

京東商城的商業(yè)模式并不復(fù)雜，以網(wǎng)絡(luò)為銷(xiāo)售平臺(tái)，縮減中間環(huán)節(jié)，以低于傳統(tǒng)零售商的價(jià)格向消費(fèi)者提供標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的產(chǎn)品，同時(shí)，為提升用戶體驗(yàn)，提供貨到付款及7天無(wú)條件退貨等服務(wù)，消除消費(fèi)者的后顧之憂。

B2C的本質(zhì)是做零售，B2C公司是一個(gè)渠道商。100多年來(lái)渠道的進(jìn)化，從集貿(mào)市場(chǎng)、到百貨商場(chǎng)、連鎖店、再到電子商務(wù)，一種新商業(yè)模式興起，根本上是在兩條曲線上不斷創(chuàng)新和提升：一是成本控制，高毛利對(duì)于零售而言不可持續(xù)；二是供應(yīng)鏈效率，不斷提高存貨和現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)率，這是零售行業(yè)的王道。

京東商城緊緊抓住了成本控制和供應(yīng)鏈效率兩條曲線。成本控制上，由于商品全部通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售，大大節(jié)省了店面、促銷(xiāo)等費(fèi)用，京東商城的3C產(chǎn)品成本比傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商低10-20%，以至其銷(xiāo)售價(jià)格比國(guó)美、蘇寧還要低。目前，“京東價(jià)”已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)3C銷(xiāo)售領(lǐng)域的價(jià)格風(fēng)向標(biāo)。為了保證其低價(jià)策略的競(jìng)爭(zhēng)力，京東商城還為客戶提供發(fā)票，以保證產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)。

供應(yīng)鏈效率上，京東商城不斷加強(qiáng)物流體系建設(shè)，提高配送效率又抬升行業(yè)準(zhǔn)入門(mén)檻。2009年下半年，京東商城設(shè)在北京、上海和廣州的三大倉(cāng)庫(kù)陸續(xù)投入使用，可滿足其年銷(xiāo)售額150-170億元的需求。隨著銷(xiāo)售規(guī)模做大，物流瓶頸開(kāi)始凸顯，為此，京東新的15億美元融資將幾乎全部投入到物流和技術(shù)研發(fā)的建設(shè)項(xiàng)目中。京東商城計(jì)劃2011年同時(shí)開(kāi)工建設(shè)7個(gè)一級(jí)物流中心，未來(lái)三年將投資50-60億元進(jìn)行物流建設(shè)。目前，京東庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)為12天，而蘇寧、國(guó)美為40-60天。自建物流體系的價(jià)值還在于，構(gòu)筑了較高的行業(yè)準(zhǔn)入門(mén)檻，讓后來(lái)者進(jìn)退維谷：不建物流體系，則難保障用戶體驗(yàn)；自建則需巨額資金投入。

另外，京東商城的成功，還在于3C產(chǎn)品成功后，不斷擴(kuò)展產(chǎn)品線，深挖邊際價(jià)值，引入服裝、圖書(shū)等百貨類產(chǎn)品，京東商城由此從專業(yè)賣(mài)場(chǎng)向大眾賣(mài)場(chǎng)轉(zhuǎn)型。目前，京東百貨類產(chǎn)品逾8萬(wàn)件，預(yù)計(jì)2011年貢獻(xiàn)收入60億元，而京東的標(biāo)桿亞馬遜目前銷(xiāo)售超過(guò)3000萬(wàn)件商品，2010年銷(xiāo)售額342億美元。

高增長(zhǎng)的京東似乎對(duì)盈利并不著急，在創(chuàng)始人劉強(qiáng)東看來(lái)，高毛利率對(duì)零售業(yè)沒(méi)有意義，微利是京東立足的根本。按照劉強(qiáng)東的說(shuō)法，京東商城的價(jià)格相對(duì)于傳統(tǒng)渠道來(lái)說(shuō)至少要便宜10%，如果想贏利，只要把價(jià)格提高一個(gè)點(diǎn)，就可以做到，但“京東現(xiàn)在贏利沒(méi)有什么價(jià)值，規(guī)模才是第一位的”。

京東商城對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)是一種顛覆，曾遭遇品牌廠商或代理商的抗議、打壓和封殺。但隨著渠道價(jià)值的彰顯，京東與上游供應(yīng)商的關(guān)系日益融洽。京東商城的故事，其實(shí)是時(shí)下垂直電商領(lǐng)域的一個(gè)縮影。目前，銷(xiāo)售渠道虛擬化、網(wǎng)絡(luò)化正成為一大潮流，從昂貴的鉆戒到低廉的襯衣，從有形的貨物到無(wú)形的商品。我們相信，京東商城的故事，還將在各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域不斷上演。

亦步亦趨的騰訊通吃互聯(lián)網(wǎng)

談及如火如荼的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，騰訊絕對(duì)是一座繞不過(guò)的大山。自互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入中國(guó)那一刻開(kāi)始，所有曾經(jīng)叱詫風(fēng)云的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，比如外來(lái)的MSN、雅虎、谷歌、eBay，以及本土的聯(lián)眾、新浪、網(wǎng)易、淘寶、百度等，在各自的領(lǐng)域引領(lǐng)風(fēng)騷的時(shí)候，背后都游蕩著一個(gè)幽靈般的身影。它幾乎從來(lái)沒(méi)有作為領(lǐng)航者的角色行走在隊(duì)伍的最前端，但是卻始終威脅著各個(gè)領(lǐng)域的開(kāi)拓者，并正在逐個(gè)超越。它就是騰訊。

騰訊以IM為核心依托，以QQ為平臺(tái)，低成本地?cái)U(kuò)張至互聯(lián)網(wǎng)中幾乎所有領(lǐng)域，其旗下的業(yè)務(wù)類型之多之廣，幾乎無(wú)人能出其右，所進(jìn)軍的領(lǐng)域也基本無(wú)一敗績(jī)。研究其商業(yè)模式，首要一點(diǎn)就是以用戶群通吃互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈。

IM是騰訊的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，也為騰訊帶來(lái)了最寶貴的資產(chǎn)，即龐大的活躍用戶群體。目前注冊(cè)用戶逾10億戶，其中活躍6.48億，最高同時(shí)在線用戶1.28億。擁有了網(wǎng)上龐大用戶群體后，騰訊有資本、也有膽量向所有互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)領(lǐng)域出擊，且?guī)缀跏侨龆钩杀?/p>

策略上，騰訊采取亦步亦趨的尾隨策略：在其他先入場(chǎng)者商業(yè)模式基本清晰、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)基本充分的時(shí)候，騰訊大手筆殺入，并將新業(yè)務(wù)與IM核心優(yōu)勢(shì)進(jìn)行整合，快速搶占市場(chǎng)份額。該策略下，騰訊得以低成本地?cái)U(kuò)張至互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)、移動(dòng)及通信增值服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)廣告。其中，門(mén)戶QQ.COM現(xiàn)在穩(wěn)居流量第一，拍拍網(wǎng)業(yè)界第二，SP排名前三，休閑游戲業(yè)界第一，網(wǎng)絡(luò)游戲穩(wěn)居前五。目前，基本所有優(yōu)秀互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，騰訊都有涉足，也因此，其一度被戲謔為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的“全民公敵”。

憑借通吃模式，騰訊成為我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)繁榮的最大受益者之一。2006-2010年，騰訊實(shí)現(xiàn)收入由28億元提升至196億元，凈利潤(rùn)由10.64億元提升至81.15億元，成為互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域?qū)嵙ψ顝?qiáng)的公司（百度2010年凈利潤(rùn)35.25億元）。

其次一點(diǎn)，就是微支付的盈利模式。中國(guó)純互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，推崇“基本業(yè)務(wù)免費(fèi)、增值業(yè)務(wù)收費(fèi)”的盈利模式，騰訊也是如此。騰訊各項(xiàng)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)應(yīng)用都是免費(fèi)開(kāi)放，而道具、個(gè)性化服務(wù)等則為收費(fèi)項(xiàng)目。盡管各項(xiàng)收費(fèi)單一金額并不高，但涓涓細(xì)流匯成大海。截至2010年末，騰訊收費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)增至服務(wù)注冊(cè)賬戶6570萬(wàn)，收費(fèi)移動(dòng)及電信增至服務(wù)注冊(cè)賬戶2460萬(wàn)，分別占活躍用戶總量的10.15%和3.8%。

必須指出的是，除了商業(yè)模式的進(jìn)攻性，騰訊的成功還在于近十年來(lái)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)井噴的盛宴。但隨著互聯(lián)網(wǎng)滲透率的提升，騰訊的注冊(cè)用戶規(guī)模逐漸顯示出天花板效應(yīng)。數(shù)據(jù)顯示，2009年騰訊活躍用戶6.37億，2010年為6.48億，增幅僅1.7%。如果簡(jiǎn)單地將收入等于活躍用戶規(guī)模乘以付費(fèi)率，那么在用戶規(guī)模觸碰天花板情況下，騰訊規(guī)模的增長(zhǎng)無(wú)疑將來(lái)源于付費(fèi)率的提升。為此，騰訊正卯足馬力，拓寬業(yè)務(wù)邊界。

一方面，騰訊加大互聯(lián)網(wǎng)周邊業(yè)務(wù)的投資力度，締造更為龐大的企鵝版圖。2011年5月，向華誼兄弟投資近4.5億元，持股4.6%，成為華誼兄弟第一大機(jī)構(gòu)投資者，涉足影視業(yè)；同月，斥資8440萬(wàn)美元收購(gòu)藝龍網(wǎng)近16%股權(quán)，成為其第二大股東，涉足在線旅游業(yè)；7月，斥資8.92億港元入股金山軟件，獲15.68%股權(quán)，成為單一第一大股東，進(jìn)入殺毒市場(chǎng)。而此前的2010年，騰訊還完成了對(duì)游戲商深圳網(wǎng)域、社區(qū)軟件平臺(tái)及服務(wù)商康盛創(chuàng)想（Comsenz）的收購(gòu)。

另一方面，推出“Q+”平臺(tái)。“Q+”平臺(tái)是一個(gè)基于PC及手機(jī)、平板電腦、汽車(chē)等終端的開(kāi)放式應(yīng)用平臺(tái)，第三方應(yīng)用開(kāi)發(fā)商將可通過(guò)這一平臺(tái)，直接為6.48億QQ用戶提供服務(wù)。盡管毀之者認(rèn)為，此舉將導(dǎo)致互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域更大規(guī)模的壟斷，但就騰訊而言，無(wú)疑是希望借助外力，共同深挖海量用戶資源和流量的商業(yè)價(jià)值。