福特中興

福特汽車公司前CEO比爾·福特應無悔于4年多前的辭職。通過犧牲他一人的權柄，這個以家族命名的公司不僅避免了破產的恥辱，而且成為當今贏利最多的汽車公司，超過了豐田、本田甚至保時捷，至少暫時如此。福特家族持有的股票市值也由2009年的1.33億美元暴增8倍。小比爾成了家族和福特的普羅米修斯。

簡單的興衰邏輯

在漩渦中奮斗5年多后，身心俱疲的比爾·福特于2006年把拯救福特的重任交給了外行人艾倫·穆拉利。在此之前，穆拉利的職業生涯全部奉獻給了波音公司。他于1969年進入波音，曾任該公司民用飛機集團總裁8年之久。2005年波音換帥時，穆拉利再次與CEO的職位失之交臂。

汽車行業不乏外行人成功的先例。菲亞特的塞爾焦·馬爾喬內以前對汽車就一竅不通，但他僅用了一年多時間便救活了瀕死的菲亞特汽車公司。穆拉利與馬爾喬內遇到的情況極為相似：都是古老的汽車巨頭，都已經搖搖欲墜、難保朝夕。2004年6月塞爾焦·馬爾喬內入主時，菲亞特的現金僅足以讓它苦撐數月；穆拉利面對的福特則巨虧近200億美元，內外交困。這些困境中的企業如同在沙漠中蹣跚的贏弱馬匹，必須找到活命之水，才有可能避免喪命黃沙的厄運。馬爾喬內和穆拉利很幸運。

2000年3月，菲亞特與通用達成一項聯盟協議，通用汽車購買菲亞特汽車20％股份。該協議還規定；在一定條件下，菲亞特汽車公司可選擇將其余股份賣給通用。隨著兩家公司雙雙陷入困境，自身難保的通用汽車已無力再背上菲亞特這個異常沉重的包袱。馬爾喬內抓住機會，于2005年2月與通用汽車達成新協議，由通用支付20億美元解除舊約。這也成為菲亞特汽車一筆重要的活命錢。

穆拉利也非常清楚福特的危境，因此在同意擔任福特CEO前，他向比爾·福特提了個條件，保證福特能有充足現金。與菲亞特相比，福特賭得更大。它破釜沉舟地抵押了廠房、設備和其他不動產，獲得了236億美元資金。仍抱有一絲幻想的通用汽車走了另一條路，它將旗下的金融服務公司51％股權賣給私募基金Cerberus，結果發現在熊熊大火中這筆錢很快就化為灰燼。

由于福特家族的鼎力支持，福特沒有像通用汽車那樣向政府伸手。避免破產和不要政府援助，起到了一個意想不到的效果——改善了福特在公眾中的形象，吸引更多消費者購買福特車，為其后的復興打下了鋪墊。福特營銷主管吉姆·法利表示，這相當于花10億美元做了一次絕好的營銷。

當然，與續命資金相比，人的轉變才是至關重要的。吉姆-柯林斯在對一批衰落企業進行研究后得出一個結論：在危機面前的漠視和麻木是導致企業衰落的重要原因。他指出，盡管企業出現了諸多衰落跡象，企業從上到下卻視而不見。這有如下幾種表現：員工有意向決策者隱瞞嚴峻的現實，因為他們擔心會受到處罰和批評；團隊成員互相爭執，竭力邀功；團隊成員遇到困難、錯誤和失敗時習慣于把責任推到外部因素或者別人身上，而不是誠實地應對企業面臨的難題。

上述情況不論是在福特還是通用汽車都曾經存在，穆拉利深知其害。上任后不久，穆拉利即召開每周一次的高級經理會議。他在會上問經理們公司情況到底如何，他得到的回答是形勢一片大好。穆拉利深表懷疑，因為福特已預期要巨虧。但他沒說什么。

在第二次會議上，他又問了同樣的問題。這次，福特美國公司總裁馬克·菲爾茨舉手了。菲爾茨承認，某個部件缺陷可能會導致一款重要新車被延期推出。以前，菲爾茨這種行為曾被視為職業自殺，因此他說完后會議室里一片寂靜。人們都在等著看穆拉利如何反應。出人意料地，穆拉利鼓起掌來，對菲爾茨大加贊許。

穆拉利等的就是這個。任何變革都必然始于承認問題的存在。馬爾喬內在重振菲亞特汽車之初就起用了一批年輕經理，因為年輕人顧慮少，羈絆少。穆拉利認為，破除這種心理障礙對于重振福特至關重要，他要求經理們如實匯報公司情況。

每個星期四早上，穆拉利都要召開大約兩個半小時左右的商業計劃評估會議。在會上，每個直接下屬都要提供其所在部門對于公司重振所起作用的最新報告及對公司實現利潤目標的影響，其目的不是為了宣告成功，而是要準確把握公司的重振進程，及時發現和改進問題。此類會議被稱為玻璃屋會議，意即決不掩藏問題，有什么說什么。為此，穆拉利特地要求經理們將匯報的幻燈片貼上綠色、黃色或紅色。綠色表示一切正常，黃色表示有問題，紅色表示問題比較嚴重。最初，經理們都心存疑慮，不敢貼上黃色或紅色。

穆拉利鼓勵坦誠和協作，這與以前經理們相互猜忌甚至相互拆臺的情況截然相反。當菲爾茨舉手發言并獲得穆拉利的贊許后，其他同事也相繼提出了一些有益建議。這是一個好的開端。在一艘隨時可能沉沒的船上，唯有承認問題和同舟共濟才可能避免滅頂之災。

一個市場份額型企業的轉變

福特公司的狀況曾一度比通用汽車和克萊斯勒都糟糕，在后兩者向美國政府伸手求救之前，一些分析師就預測福特氣數將盡。福特的根本問題在于，面對汽車行業的變局，它始終無法擺脫大規模生產初級階段遺留下來的思維定式——粗放式的生產和管理。

福特過去的戰略企圖是，通過收入總量的提高來獲取盡可能多的利潤；當大眾化汽車利潤越來越低時，它又寄望于汽車信貸及豪華車業務。為了改變利潤率微薄的狀況，福特于1990年代成立了豪華車部，收購了包括捷豹、陸虎、阿爾斯通·馬丁以及沃爾沃在內的豪華車品牌。它猶如一條貪食的巨蟒，只顧張開大口將食物囫圇吞下，不管能否消化。最終，福特夢斷浮華，原指望創造公司1/3利潤的豪華車業務成為其沉重腳鏈。

穆拉利洞穿了其中的玄機。他指出，福特公司若想恢復贏利，就必須精簡和整合其角色、流程和產品。換言之，就是要走一條精細化生產和管理的道路。

他的一大舉措是收縮品牌，出售大部分豪華車業務，集中力量搞好“福特”品牌。在這種思想的指導下，2007年到2010年，福特相繼出售了阿爾斯通·馬丁、捷豹和陸虎以及沃爾沃。他指出，那種以為高管們能夠在早餐時間管好捷豹，午餐之前去關注沃爾沃和陸虎，下午再去考慮福特和林肯品牌的想法極為荒謬。

在多元化或多品牌化道路摔倒的企業大致有兩類。一是狂妄型，二是焦慮型。前者往往是在某一領域獲得巨大成功后認為自己無所不能，無往而不勝，因此盲目擴張；后者則擔心單一業務或品牌所帶來的風險，希望通過多元化或多品牌構筑一道安身立命的防護墻。福特屬于后者。然而，多元化或多品牌化必須以有能力贏利為基礎，如果企業不具備與之相適應的組織能力，這種出于避險的策略將使企業反受其害。

不僅福特，通用和克萊斯勒亦都陷入了這個陷阱。為避免向經銷商支付巨額補償款或影響企業的“榮譽”，盡管某些品牌已處于瀕危狀態，但底特律三大仍敝帚自珍。以福特Mercury品牌為例。在頂峰時期的1978年，該品牌銷量也僅有58萬輛，到2009年其銷量占北美市場的份額已不到1％。它已經成為一張黑白色的懷舊照片，只贏得撫今追昔者一兩聲慨嘆。通用剛開始還“不離不棄”，結果導致身上的窟窿越來越大，幾近傾覆。

在付出沉重代價后，汽車老巨頭們才不得不做出了斷。2005年到2010年，福特大約剝除了近一半品牌，此舉的最直接效果是增強了公司財務的流動性。在將捷豹和陸虎賣給塔塔后，福特還得到一個意想不到的收獲。根據福特和塔塔間的協議，福特將持續向塔塔供應捷豹和陸虎所需的發動機。捷豹和陸虎出人意料的復興加大了對發動機的需求，福特因此賺了一筆。

當然，最重要的在于，在處理掉這些“死皮品牌”后，福特得以集中精力做好主線品牌。在豪華車業務方面，福特保留了林肯品牌，并加大了投入。此前，由于投入不夠，林肯已呈萎縮狀態，到2009年，林肯車在美國市場的銷量已減少到8.3萬輛，不及豐田雷克薩斯的一半。

一些管理學者指出，福特應該放棄幻想，在保持較小份額的條件下贏利。福特也終于學會了接受和適應現實。馬克·菲爾茲坦率地表示，通用、福特和克萊斯勒三大汽車公司壟斷美國汽車市場的日子已一去不復還，福特重奪美國1/4市場的機會已經不存在，福特必須學會像小公司那樣行動——這意味著它必須改變龐大臃腫，實現精干高效。

穆拉利決定對福特進行徹底重組，使其產能與銷售相適應。2006年之后，福特將北美一線工人數量裁減了將近一半，行政管理人員裁減1/3，經銷商裁減1/5。到2011年底，共有17家工廠被關閉。福特投入大量資金對保留下來的工廠進行現代化改造，目的是提高工廠的生產彈性和效率。比如，福特投資6億美元對其美國路易斯維爾裝配廠進行改造，這也是福特第3家轉產小型車輛的卡車及SUV生產廠。該廠原來主要生產福特Explorer，在此次重組中，福特將這款車的生產轉移到芝加哥廠。今年完成改造重新投入運營后，該廠將能夠同時生產最多6款不同的車。

與此同時，福特也對其全球主要職能如產品開發、工程設計和IT等進行整合，每個業務職能設置有一個全球組織，打破了原來地區與地區之間相互分隔以及不同職能之間的煙囪式架構。在這個過程中，福特極為重視信息化的作用，把Ⅱ系統作為整合的融合劑。為了顯示對IT的重視，穆拉利還特地將該部門負責人施密特提升為集團副總裁。這也是福特與通用汽車和克萊斯勒明顯不同之處。

通過大力改造，福特每年的運營成本削減了大約140億美元，工廠效能與日本汽車公司之間的差距顯著縮小，競爭力也相應得到了提高。一些分析師預期，如果一切順利，福特每輛車的成本可能比其他汽車公司低數千美元。這將成為其一大優勢。

好車是這樣造出來的

以前，福特沉迷于生產出大量汽車，然后再通過折扣來吸引買家。從2002年開始，該公司已經在進行產能壓縮，但受制于多種因素，這個過程極為艱難。穆拉利掌舵后，福特進一步將目光從市場份額轉移到利潤上。

當市場容量增長有限而競爭者之間勢均力敵時，以價格戰手段奪取市場份額的戰略只會導致競爭者體無完膚。2009年福特在美國市場的份額為16.1％。據GlobalInsight預期，到2012年福特的份額可能會微增至16.6％，通用汽車可能由19.9％降至17.1％，豐田則可能增至16.8％。這意味屆時這三大汽車公司將處于市場均勢之中，實現市場份額大幅度增加的難度非常大。汽車公司要做的是如何在保持一定份額的條件下賺取盡可能多的利潤。這也是穆拉利的想法，然而，如果缺乏競爭力強的產品，這種贏利路徑的變遷將會異常艱難。穆拉利的指導思想是寧精勿濫，他強調要使福特銷售的每一輛車都成為同級車中最好的車。

在減少品牌的同時，車型也被大幅壓縮。2006年，福特共有97個車型，目前已減少到36個，并有可能會進一步減少。通過集中資源加大對新車型的開發和翻新，福特希望能夠制造出更好的車和獲取更多的利潤。

汽車技術的時尚化成為福特的一大亮點或賣點。2007年，福特推出了車內通信和娛樂系統Sync。該系統能讓司機通過語音控制系統來控制音響、智能手機、座椅等，未來還會增加谷歌地圖等功能。福特還計劃到2015年，在80％以上的汽車搭載社交網絡、網頁瀏覽等功能。

Sync系統使福特獲得了前所未有的溢價手段。盡管增配該系統要多花400多美元，但消費者還是趨之若鶩，3年內該系統已售出200萬套。在2010年的一次調查中，80％潛在顧客表示Sync改變了他們對福特整體形象的看法，70％表示這增強了他們的購買意愿，88％則表示會建議其他人購買。加裝該系統的新版Taurus上市后銷量喜人。盡管福特降低這款車的折扣甚至干脆提價，平均每輛車的收入仍增加了2700美元。這與福特原來靠大力打折促銷才能賣得動的情況簡直判若云泥。分析師表示，這種技術已成為福特差異化競爭的有力武器。

穆拉利的另一大舉措是大力推行平臺共享戰略，制造出真正的全球車。這種平臺化戰略有助于提高福特應對市場變化的靈活性，比如，如果某型車需求下降，它就可以轉而生產使用同一平臺的另一款車。根據該公司計劃，到2012年其平臺將由3年前的27個減至15個。目前，福特10個基本平臺中有8個是全球性的，只有少量(如林肯)是地區性平臺。

共享平臺的最大優點是節省成本和降低復雜性，因為同一平臺上的車型有相當比例的零部件是通用的。比如，福特嘉年華(Fiestas)平臺的各種車型所使用的零部件約有2/3是一樣的，福克斯平臺的車型更大約80％零部件是通用的。

壘球車并非什么新概念。1995年，福特宣布要制造一款在美國和歐洲銷售的“全球車”，但結果卻是畫虎類犬，這款車上市后只有打火機是相同的。在談到過去的失敗時，菲爾茨認為原因在于制造全球車的大多數決策都是在福特總部做出的，且當時福特缺乏在全球范圍內的協作，而不同汽車市場消費者口味的顯著不同也是重要原因。

在菲爾茨看來，全球范圍內消費傾向趨于融合的外部條件已經具備了，經過重組，公司的內部條件亦已成熟。尤其是通過加大IT系統的應用，福特已初步形成了全球一體化的設計、采購、銷售、營銷和生產流程，實現了不同部門及不同地區問的緊密協作。

2012版福克斯投產后將成為一款真正的全球車。據福特聲稱，不論車在哪里生產，大約80％零部件都是一樣的，都使用同樣的設計和工程標準，使用全球化的處理和定價數據進行營銷和銷售。福特員工不論在哪里，有什么設備，都能夠以同樣的方式生產、銷售和支持同樣的福克斯。

全球車能否像T型車那樣成為一個時代的標志?估計就連曾經雄心勃勃的比爾·福特心里也沒底。他說：“我的目標是打敗豐田和其他所有人，爬上巔峰!”但是，在戰勝其他公司之前，福特必須先戰勝自己，此所謂欲勝人先勝己。