驅(qū)趕溫水里的青蛙

管理人與人之間的張力，并讓不同的觀點進行碰撞，原本就是領(lǐng)導者應當掌握的平衡術(shù)中的一部分；但駕馭這類沖突，使企業(yè)因此走向成功則是一個常常被人們忽略的問題

“ 點評人簡介―”

傅強：智囊傳媒總裁，《新智囊》雜志、《智囊悅讀》雜志、中國管理傳播網(wǎng)出品人和總編輯，傳媒與管理咨詢專家。2006年被中國企業(yè)聯(lián)合會管理咨詢委員會評為2005年具有影響力“中國管理咨詢專家500名”。機械工業(yè)出版社經(jīng)管領(lǐng)域?qū)＜抑笇瘑T會成員，北京大學光華管理學院MBA特聘導師。

“在企業(yè)發(fā)展的歷程中，我的體會是——唯一不變的就是變！”這是一位管理者發(fā)自內(nèi)心的感慨，也是對于變革往往悄然而至的一種無奈！

的確，變革對于企業(yè)而言是一種必然，但問題是，并不是每一個企業(yè)都能在變革中獲益，其中最大的風險就是企業(yè)中的人（上至高層管理者，下至普通員工）是否真的能在變革中生存？應對？甚至成為變革的推動者？我想，這是每一位管理者內(nèi)心最為期待的，但也是最為不安的！因為當你面臨著巨大的變革時，想去費盡心機地去驅(qū)趕一群溫水里的青蛙是件十分困難的事！

面對變革，人們第一反應不是“興奮”，而是“茫然”，變革所帶來的不確定，會讓人覺得無所適從，備受挫折，甚至于內(nèi)心狂躁不安。最糟糕的是，這種充滿著挑戰(zhàn)性，不期而至的變革往往會沉重地打擊你的自信心，讓你絕望透頂，無所適從。

如何幫助你順利平穩(wěn)地經(jīng)歷變革？這恰恰是《誰能在變革中生存？》這本書最有價值的地方所在。

“我們的目標就是希望你能從容自如地面對變革，而不是像那群被趕到泥濘河邊的青蛙一樣，慌亂無措。事實上，我們還有更高的追求：我們希望書中的經(jīng)驗教訓不僅能指導你在變革中生存下來，更能幫助你通過變革茁壯成長起來，最終能游刃有余地應對工作中可能隨時出現(xiàn)的變化。”這是本書的作者在前言中寫到的。

前不久，我們在大連與合作伙伴成立了一家合資公司，其中大部分員工是從合作伙伴原公司轉(zhuǎn)到新公司的。在公司成立后的一次與員工交流會中，我發(fā)現(xiàn)了幾乎每一位員工都表現(xiàn)出了失落、謹慎、懷疑、焦慮、困惑與不適……而這些表現(xiàn)與《誰能在變革中生存？》這本書中所描繪出來的情景，幾乎絲毫不差！在書中，“變革周期模型”是核心內(nèi)容。作者認為，在組織變革過程中會連續(xù)發(fā)生六個可預測的階段，而我觀察到的，恰恰是其中前三個階段的典型的思維、情感與行為表現(xiàn)。

的確，人生充滿變革，變革即人生，它就如同天氣一樣，揮之不去。變革有可能是偶然出現(xiàn)的，也可能是刻意選擇的，甚至是為形勢所迫。不管怎樣，變革何時發(fā)生通常都是難以預知的。但是，我們該如何經(jīng)歷這場變革，其過程卻是能夠預知的。

我所見到的新公司的員工狀態(tài)也是如此。新的計劃出臺、領(lǐng)導層出現(xiàn)變動、公司理念發(fā)生變化時，大家都會產(chǎn)生一種莫名的失落感，以致很難調(diào)整自己重新進入工作狀態(tài)。此時的人們像是在尋找救命稻草一般，極力想看清楚給他們帶來失落的這種大環(huán)境，以便決定下一步該怎么辦。

他們就是那些飽受“變革之苦”的人們：突然襲來的失落感讓他們陷入了慌亂迷茫的境地，他們變得憂郁、激動、憤懣、抱怨、恐懼。

當然，如果他們事先知道變革的一般周期，情況就大不一樣了——作為一個具有規(guī)律的、連續(xù)的經(jīng)驗模型，它會告訴你在面對變革時，什么該做，什么不該做。

于是，認清自我，理智應對變革將變得非常關(guān)鍵！

于是，作者在這本書里為我們提供了“變革周期模型”（見圖）。

在這個模型中，變革并不是線性發(fā)展的，而是循環(huán)往復的。圓周的最外層是變革的六個可預測的階段——失落、懷疑、不適、探索、理解、融合。預示著人們在該階段的最初體驗。圓周內(nèi)層的餅狀圖列出了每一階段的思維、情感和行為表現(xiàn)。作者相信，通過這種方式你可以直觀地感受每一階段，并最終擁有完整的變革體驗。

作者特意在變革周期模型的內(nèi)層涂上了和交通指示燈一樣的紅、黃、綠三色，這表明人們在變革的不同階段應該采取不同的行動，就好像開車看到交通指示燈一樣。舉例來說，紅燈亮時如果你還不剎車，就可能有危險；同理，如果你在變革的第一和第二階段不能及時剎車或者舉措失當?shù)脑?，你就可能失敗。黃燈表示要小心謹慎。有人認為此時應該減速并且停車，也有人會加大油門快速開過。那么，黃燈亮時究竟該怎么辦？上面的兩種答案都不算錯。不過，作者認為，在變革的第三和第四階段，謹慎是必要的。綠燈亮時，我們大膽前行，不會有太多危險。同樣的，在綠色的第五和第六階段，由于對變革的全過程已經(jīng)完全理解，你在選擇行動時應該能更加輕松自如。

研究證明，人們會按順序逐一經(jīng)歷變革的各個階段，變革周期模型形象地展現(xiàn)了人們在每個階段的體驗。換言之，變革引發(fā)了一系列可預測的連鎖反應，在這個過程中，我們的大腦會做好準備，幫助我們做出正確的選擇與決策。弄明白每一個階段的運行機制，你就能從整體上了解變革，不至于一葉障目。一旦對變革的全局了然于胸，無論一開始你的情緒如何，你都將擺脫痛苦，駛向勝利的彼岸。

下面就讓我們一起看看這變革六大階段吧——（詳見本文的“原著節(jié)選”）

當然，在我看來，這本書還沒有寫完，因為僅僅告訴員工去應對變革還不是我們管理者的目標，如何能夠讓企業(yè)組織中的每一位成員都成為變革的推動者才是變革管理的更高境界。

十幾年前，彼得#12539;圣吉的《第五項修煉》引發(fā)了人們對“學習”的熱情，也觸發(fā)了人們對組織變革的探索。從我所接觸到的近年來的組織變革實踐看，把創(chuàng)新型組織看成有集體智慧的生命，而不是機器——用組織學習引導組織變革的進程成為了一種有益的實踐。在這個過程中，員工對于組織變革而言，不是被動地適應，而是更積極地參與創(chuàng)新，成就組織學習中的個人和團隊集體精神和能力的提升。

未來企業(yè)必然從勇于變革的組織中產(chǎn)生。組織變革是企業(yè)從一個狀態(tài)向另一個狀態(tài)演化的過程，也是一個內(nèi)外互動創(chuàng)新的過程，在這個過程中，員工一定要成為組織變革的推動力量。為此，我特別期待在這個“變革周期模型”中有第7階段的產(chǎn)生，我管它叫“推動與創(chuàng)新”！