拯救星巴克

9層支持中心擠滿了我們的伙伴，有些人甚至站到了樓梯和8層的公共區域，他們有的席地而坐，有的抱著雙臂站在那里，他們凝視著我。

“這是我們不得不作出的決定，”我解釋道，“雖然我們也覺得很遺憾。”

截至前一天，7月29日星期二，星巴克公司已經削減了1000個非門店崗位，整個企業有550人被辭退。其中180人是西雅圖地區的伙伴們，許多人曾在支持中心工作過。

我們盡可能地對每個離職伙伴進行面對面的引導，整整一天，各部門的經理與我們的人力資源專家一起，進行了一系列他們職業生涯中最艱難的談話，溫和地通知各位伙伴或朋友不用再來星巴克工作了。被解雇的伙伴們回到自己的辦公桌前，在幾小時內收拾好各自的物品，從自己的電腦中下載那些他們需要的信息，最后道別。如果他們愿意，也可以在周末回來收拾自己的物品。我們允許他們自己安排離職前要做的事情，沒有派人員監督他們。同時還為他們提供再就業援助，幫他們重新找到適合自己的工作，并引導他們向前看，給予他們新的電子郵件賬戶和訪問伙伴援助方案的權限。我們公平地對待他們，根據他們的職位和工齡向他們分發各自的離職金。可是這一切還是如此艱難。

我在自己的辦公室里與幾個要離開的伙伴談了談，然后在公司里走了一圈。人們含著淚水，與伙伴擁抱告別。

“這不是針對個人的。”我們告訴離職的伙伴們。

我不能夠設身處地地為他們著想了。我只能告訴你們，我必須承擔起這個巨大的責任，帶領星巴克度過這從未有過的、自1月我復職以來經濟形勢一直持續惡化的、最嚴峻的時期。

由于美國的工資水平基本持平，消費者的債務居高不下，天然氣成本增加，失業人口日益增多。2008年6月，美國的失業率已攀升至5.5%，達到了自2004年10月以來的最高水平。星巴克不是唯一重組的企業。人們最后一次收拾好財物，拿著證件等在電梯旁，生命中再也沒有什么事比工作日中途回家面對一個不確定的未來更讓人難過的了。

這次裁員對那些留下來的、今天仍站在我面前的伙伴們來說，也是一種沖擊。我演講時并不感到緊張，只是注意安撫這個非常苦澀而悲傷的局面，同時意識到公司正經歷著現實中緊迫的挑戰，星巴克人需要繼續前進的信心，我們一定要翻過這一頁。

不同于其他時期，對星巴克公司而言，這是個決定性的時刻，也是艱難而令人難以平靜的時刻，所以我才在昨天專門處理這件事。讓那些充滿激情的、才華橫溢的、應得到幫助的伙伴們離開我們的公司，這個決定是我沒有預料到的，它也令我措手不及……我知道人們會憤怒和悲痛，我也知道人們會失去理智，但考慮到公司長期的可持續發展，我不得不作出這個艱難的抉擇。我們的收入和利潤都必須同較低的成本結構掛鉤，否則我們會陷入更糟糕的情形。我們這個月的客流量已經比上個月減少了，而上個月的又比前一個月的少。我們沒有看到新顧客光臨我們的門店。

那么，我們該如何應對呢？

除了正在實施的刺激顧客需求和增加客流量的許多舉措外，我們還必須控制公司的成本。關閉門店和提升效率只是個開始，我們需要更大程度地削減開支。星巴克沒有站在那些自恃勢力強大而不擔心倒閉的國際金融機構的陣營中，我們從來都不是不負責任的公司。但或許是我們自以為是了，自認為不至于倒閉，所以我們的工作或者運營才會失控。我們很少認真地花時間去回顧與反思過去，也很少質疑自己是否讓資源優勢得以充分發揮。

西雅圖的情況類似于克里夫在門店目睹的情況。我們的領導和伙伴總是忙得不可開交，長時間將自己置于越來越大的壓力下，但他們的工作——像等待被填滿的空杯子——仍做不完。在門店，我們不是重新考慮如何提升咖啡師制作咖啡或調制飲品的質量，而是常常增加伙伴來分擔工作量，或者在有些情況下讓顧客容忍不太完美的飲品。同樣，為了配合新店的開張步伐，面對短期的壓力，我們常常作出招聘伙伴的決定。更確切地說，每一家新店開業，我們的供應鏈管理部門就承擔著更多的提供材料和設備的壓力。由于這一部門的運轉速度太快，它根本沒有時間權衡成本效益，以最恰當的方式同供應商合作發貨。這一部門沒有錯，它也不是唯一出現這種情況的部門。我們多數業務部門都在奮力追求他們滿意的最佳目標，但并非都采用了最佳的工作方法。

在吉姆·唐納德任首席執行官的兩年間，他已經認識到星巴克的成本管理缺乏力度，并敦促公司“改善管理”，壓縮開支。但大幅度的削減從來沒有完全實現過，部分原因是沒有推行緊縮政策的迫切需求，直到現在。公司銷售額的急速下降——7月份銷售報表又呈現了7%的負增長，這讓我蒙羞——暴露了我們僵化的無效率運營。領導團隊和我一致認為星巴克只能從我們的永久性成本賬戶上果斷地削減數千萬美元資產，這就意味著要縮減我們的伙伴隊伍。

那個月早些時候，為期一天的會議在緊張地召開，領導團隊排除阻力，艱難地作出了決定，讓各業務部門降低其成本百分比。沒有人規定某人或多少人應該離開。為減輕痛苦，我必須讓自己堅信，我是在犧牲一小部分人，保全大部分人來拯救我們的公司。如果要提升公司的長期價值，我就不得不作出這個艱難的選擇。最終，我下定了決心。

接下來的日子里，每個部門的領導都閉門工作——這在他們的伙伴中已不是秘密——開始評估誰可以留下而誰將離去。當我拿到那份辭退名單時，我希望看到每一個人的名字，絕不允許任何一個人名被工號代替。我要知道每個被辭退的伙伴的姓名和職務。我想知道他們是誰，他們在公司工作了多少年。在多數情況下，伙伴們是公司的中流砥柱，他們有著良好的業績，只是我們再也無力負擔他們的薪水了。在某些情況下，我親自核查，以確保沒有因人為原因或者幕后操縱而被列入辭退名單的伙伴，我會詢問這個伙伴離開或者留下的原因。

我同領導團隊都清楚，裁員對公司來說是殘酷的，可以說是絕對殘酷的事情。即使我們盡可能地表現出同情，但我們的行為似乎也仍是不公平的。

但是，無所作為帶來的悲劇會更加殘酷。

“為什么你不干脆賣掉公司？”星巴克公司以外的人提出了一個尖銳的問題，這暗示著有一個更大的企業可以接手來控制局面，并讓公司扭虧為盈。

公司內部的伙伴們可能不知道的是，作為首席執行官，大幅消減成本的壓力從四面八方向我涌來。媒體或網絡上各方人士堅持認為星巴克的好日子已經過去了。投資者希望星巴克放棄公司直接負責經營門店的模式，引入特許經營機制，讓其他人擁有并經營我們的門店，然后向星巴克支付特許經營費。表面上看，它具有經濟價值。特許經營將給予我們更多的現金以應對競爭，也可以顯著提高我們的資本回報率。但是，如果星巴克割讓門店所有權給上百個個體，會使我們更難讓伙伴們對公司保持基本的信任，反過來最終會影響到他們與顧客已經建立起來的信任與聯系。特許經營在其他公司運作良好，但是，我認為，它會沖擊我們獨特的企業文化，拼接出完全不同的星巴克。

“你們能烘焙多少咖啡？”有人問。 “每年4億磅。”“哦，如果你僅僅降低5個百分點的品質，沒有人會知道的，但這將節省幾百萬美元！”這是一個嚴肅的建議，但星巴克永遠不會為節省成本而犧牲產品的質量。

對各種各樣的建議，我根本不予考慮。每個品牌都有著內在的細微差別，如果妥協，盡管在短期會有回報，但是卻會漸漸侵蝕品牌的內涵。隨著星巴克的發展，我們必須忠于自己的價值觀，再次對其進行投資，再次專注于曾令我們取得成功的事情，而不是采取權宜之計。我們必須有信念，如果我們是可靠的，如果我們是真心的，并能堅持到底，那么這種變革就是可行的。

“如果我有些懷疑，絲毫懷疑，”我告訴那些建議出售星巴克的人，“懷疑我們找不回公司的輝煌、品牌的價值、門店的體驗以及伙伴們的自豪感，那么我會是第一個說‘讓我們賣掉公司’的人。”

我需要在裁員之后的公開論壇上向我們的伙伴重復同樣的信念，我需要他們繼續保持堅強，并專注于自己的工作。但在當時的情況下，這并不容易做到。

我能夠看到光明，我知道什么是我們必須做的。我們必須展現星巴克的魅力，我們必須去工作。工作意味著我們必須找到解決難題的答案，我們必須高度重視至關緊要的問題，立即停止在不相關的事情上浪費時間以及金錢。

最重要的是，我們要推行那些能解決迫在眉睫的問題的措施，并且發現那些我們未意識到的事情，尋求新的方式以變得更好、更有遠見、更有效率，同時還要推動改革和創新。

這是對公司的真正考驗，也是對聚集在這里的每個人的真正考驗。我們能夠成功的理由和我們過去取得成功的理由是一樣的，它并非股票價格或媒體的宣傳，我們的成功得益于那些我們相信的和我們擁護的事情。我堅信公司的未來，因為我信任你們所有的人。

更多內容請見《一路向前》原著

［作者簡介］

霍華德#12539;舒爾茨

星巴克公司董事會主席、總裁和首席執行官，《紐約時報》暢銷書《將心注入》的作者。