創新:條條大路通羅馬

在創新能力方面，如果拿蘋果公司與一家中國公司比較，基本上不會有人否認蘋果的優勢;然而如果拿蘋果跟IBM相比，看法可能就大相徑庭，誰強誰弱那得看你用什么標準去衡量了。

根據《福布斯》雜志2010年做的一份排行榜，美國公司的創新能力十強分別是IBM、微軟、英特爾、惠普、通用電氣、美光科技（Micron Technology）、思科、博通（Broadcom）、霍尼韋爾和德州儀器。同一年，博斯咨詢公司（BoozCompany）排出的全球創新能力榜單上，高居榜首的卻是蘋果公司，其他依次為Google、3M、通用電氣、豐田、微軟、寶潔、IBM、三星和英特爾。《福布斯》主要看專利數量，博斯咨詢則依據研發與銷售比等指標。如果光看研發投入，又是另一番景象：羅氏（Roche）、微軟和諾基亞分位前三，蘋果和IBM都在十名開外。

這說明什么問題？首先，這表明人們對于創新的理解是粗線條的，就好比對“有錢”的理解一樣。當我們面對某一個人時，我們可能會說他“有錢”或“沒錢”，但我們很難定義什么是“有錢”，什么是“沒錢”。這其實也就意味著，創新并非高不可攀，而是跳一跳就夠得著的，無非是成果大小不一罷了。其次，研發投入也好，專利也罷，都并不必定能轉化為利潤。在《福布斯》榜單上，美光科技排名第六，其2009年的專利數達到966個，但同一年該公司卻凈虧損9.25億美元。根據博斯咨詢的調查，2009年通用汽車的研發投入居全球公司第11位，當年該公司凈虧43億美元。所以，僅有技術創新或商業模式創新是遠遠不夠的，企業必須全方位創新。李開復在離開Google創辦創新工場時就曾表示，把技術創新當作唯一目標是非常危險的。

就技術創新而言，大致可分為領先創新和跟隨創新兩類。通俗的理解，所謂領先創新就是先于他人的開拓性創新工作，領先創新型公司一般有強大的創新流程體系，并窮盡一切手段從創新中獲取利潤；跟隨創新是指在已有成熟技術基礎之上，沿著已明確的技術道路進行創新，如在原有技術之上將技術更加完善，開發出新的應用功能等。

我們再來看看Google和蘋果這兩家最熱門的公司。它們給人的第一感覺就是領先創新能力奇強。這是一個錯覺。蘋果賴以咸魚翻身的是iPod、iPhone和iPad，而在這幾個產品領域蘋果都不是原創鼻祖。Google亦如此，不論是其核心的搜索還是后來的移動操作系統及瀏覽器等，它也都是后發者。微軟在起家階段也采取了跟隨創新戰略，其著名的Windows操作系統和IE瀏覽器，都是名副其實的跟隨/趕超式創新。比如，早在微軟還采用DOS系統時，蘋果公司就已經推出了新一代圖形操作系統，而且界面和穩定性都相當好。微軟的應對策略是在通過廉價方式讓用戶繼續使用DOS系統的同時，加緊學習和研發類似蘋果的桌面系統。1990年微軟推出Windows3.0，兩年后推出大受歡迎的Windows95，將蘋果公司幾乎擠出圖形界面操作系統市場。

實際上，許多被人們認為創新能力很強的公司，大多并不拘泥于單純的領先創新戰略或跟隨創新戰略，更多的是采取現實主義色彩更濃的混合戰略，以更好地平衡創新的風險與收益。

相對于跟隨創新，領先創新的風險更大。蘋果公司以前就吃過這個虧，一味追求技術領先的蘋果，數次與死神擦肩而過。從微軟和蘋果的經歷我們還可以看到一個非常有趣的現象。圖形界面操作系統是蘋果先做，最后卻輸給微軟；平板電腦則相反，這里涉及到一個市場時機的問題。領先創新者最先踏入，但其技術不一定適合當時的市場應用需求。早在1998年，蘋果就創造性地推出了首款一體電腦iMac G3，但由于技術、成本等諸多原因，一體電腦并沒有取得良好發展，直到2009年，聯想、華碩、微星、惠普等才紛紛推出主打市場的一體電腦。

有人認為，跟隨無創新，這種觀點其實有失偏頗。跟隨與創新之間并無必然矛盾。跟隨創新的優勢在于，由于企業是在掌握相對充分信息且對市場前景判斷基本明朗的前提下介入，已經看清領跑者的弱點，所以成功概率相對更大。跟隨創新公司通過快速靈活的決策獲得巨大收益，他們只需開發已被市場證明有利潤的產品，因此研發費用投入相對較少，財務風險較低。此外，還可以省去早期階段的一些成本如可行性測試、市場培育和消費者教育費用等。不足在于某些企業可能會淪為跟而不創。當然，這已經與跟隨創新無關了。比如，王老吉賣火之后廣東出現了100多個“王老吉”，這些“山寨王老吉”就屬于只跟不創了。

跟隨是需要技巧的。能否盡早辨別出領先創新者開辟的新市場潛力，并迅速配置創新產品所需的關鍵資源，這是跟隨者能否獲取較大效益的關鍵。在創新產品成長初期跟進比成熟后期跟進要有利得多，因此，在進行跟隨創新戰略決策時，要選擇新興產業中處于發展初期的領先創新產品作為跟隨目標。更為重要的是跟隨之后的持續創新，因為在一個技術和知識擴散不斷加速的社會，創新模仿難度在不斷下降，跟隨者在創新之后極可能會被下一波跟隨者模仿或超越。

另外一個技巧則是收購和轉化，這也是不少大企業的創新策略。領先創新并不只有大企業才能做，許多初創企業和小企業也能做。這些企業有一部分能夠發展壯大，但大部分會死掉，還有一些則會成為實力更強的企業的腹中之物。思科就特別喜歡收購小公司。從創新角度來看，思科這種策略其實如同跟隨創新，只不過是它以收購方式跟進，在獲得相關技術之后再進行消化和進一步創新。微軟盡管投入巨額資金用于研發，但一些重要技術也是跟隨創新的結果。其搜索引擎Bing核心技術Powerset就是在2008年收購美國語義搜索公司 Powerset基礎上開發的。Google的Google Map核心技術，則來自于對Where 2公司和Keyhole公司的并購。對于通過收購進行跟隨創新的企業來說，要特別注意眼觀六路、耳聽八方，及時掌握外界創新動態。為此，一些大企業還會特地繪出企業所在行業的創新圖景。

值得注意的是，如前所述，許多被公認為創新能力強大的企業并不死板地固守領先創新，創新的路子可以有多條。因此，中國企業完全沒有必要將創新神化并因此妄自菲薄。