李善友:創業家的“后并購”標本

每天曬曬太陽，打打牌，看點閑書，喝點小酒，這是李善友之前不敢想象的生活。即將不惑之年的李善友，終于給自己放了個長假。

3月14日，李善友在其博文中宣布辭去酷6網CEO職務，盛大集團首席投資官朱海發暫時代理酷6的CEO。

關于李善友的突然離去，母公司盛大集團官方給出的辭職原因是“個人考慮”。李善友在博文中的解釋是，“影院里，無論劇情多么精彩，你都可以隨時出去方便一下，因為你知道，回來時電影還在那里，而且可能會更加精彩。人生則不然，出于對不確定性的恐懼，大多數人不敢真的出離，終其一生糾結于一片場景。其實，人生劇場中，智慧地出離，會讓你一輩子活成幾輩子的精彩。若問善友何處去？撒尿去也！”

李善友沒有明確回答離開的理由，而坊間的傳聞是由于盛大董事長陳天橋希望酷6網的發展方向是“視頻資訊新聞”，李善友則更堅持購買正版版權的“大片模式”，路線之爭導致李善友掛靴而去。針對這一傳聞，陳天橋更是親赴酷6在北京的總部給予駁斥。他澄清所謂“大片與資訊”之爭完全是空穴來風，這次的調整不僅不是沖突，而是一次水到渠成的變化。

拋開二人間的分歧不談，作為一家創業型公司的代表，在酷6選擇向盛大這家大公司靠攏時，結局似乎就已經注定了。

“創業者的離開是遲早的事情，把自己創業的公司賣給大公司再離開幾乎是不可避免的?！币晃徊辉竿嘎缎彰睦钌朴讶χ泻糜严颉渡虅罩芸吠嘎叮?009年簽字將酷6賣給盛大的那一剎那，李善友就已經有了預期，“因為盛大有自己的戰略布局，酷6融入盛大后，就會有很多是創業者無法左右的事情”。

撒尿去也

陳天橋與李善友結緣于2009年。

這年對于陳天橋來說是“織網”最為重要的一年，他逐漸搭建出夢想中盛大娛樂帝國的雛形，而視頻是這張網的一個重要支點。李善友的酷6則正面臨著生存的危機。當時主要競爭對手優酷已經融資1.2億美元，酷6則只有2400萬美元，李善友開始為酷6的前景擔憂?！安皇切值軣o能，是他們實在錢太TM多了！完全沒辦法去跟他們拼，絕望了，完全沒得活了，那怎么辦？ ”他曾這樣回憶說。

和眾多創業型公司一樣，當公司發展遇到某種瓶頸時，李善友將目光瞄向了被收購。

“我融的錢少，我公司的價格低，如果年景好的時候，我當然去獨立IPO了，但是做任何事情都是有前提的，你不能求最優解，要求次優解。如果不能獨立IPO怎么樣？那就尋求被收購唄！你得愿賭服輸啊。”李善友之前接受《商務周刊》采訪時表示，“在最糟糕的年景，酷6找到了適合那個最糟糕年景的出路?！?/p>

當時由朋友牽線，陳天橋與李善友取得了聯系?！吧朴?，找個時間我們來討論下互聯網行業的事情?！边@是陳天橋發給李善友的第一個短信。陳天橋的出發點就已經站在了大行業之上，而非簡單地想拯救酷6。

陳天橋和李善友的第一次見面就談了很久。陳決定給酷6注資將其并購，但后來的一段時間里，在考察了視頻市場之后，陳又決定不投了?！翱?不是第一名，人家投是情分，不投是道理，你不能因為這個而生人家氣?！崩钌朴颜f。

但李善友仍然一直跟陳天橋保持溝通，時不時發個短信，比如酷6有什么進步了，甚至他老婆生兒子，都給陳發了短信。

這中間，李善友又見了陳天橋三次。經歷了四起四落之后，糾結的陳天橋下定決心賭上一把。盛大首先是以每股存托憑證4美元的價格，并購了納斯達克上市公司華友世紀41%的股份。2009年11月，華友世紀通過換股的方式收購了成立三年的視頻網站酷6網。第二年8月通過與華友世紀股份互換，酷6曲線登陸美國納斯達克，完成漫長的上市之路。

酷6借殼上市后，在新的董事會架構中，獨立董事吳征出任董事長，陳天橋任職薪酬委員會主席、企業發展及財務委員主席，把控著高管的薪酬、戰略及財務大權。與此同時，盡管仍然身為酷6的第一大個人股東，但李善友的股份已稀釋至10%左右，原酷6的高管不少也先后離職。

酷6還未上市時，其戰略及執行都是由創始人李善友一人拍板，他有著絕對的權威。上市后，新的董事會架構由上述“三駕馬車”組成，這無疑是削弱了李善友對酷6的控制權。

“在酷6的主動權越來越小，這顯然是曾經創業者身份的李善友不能接受的?！?互聯網專家謝文對《商務周刊》說。

針對外界對他地位的質疑，李善友曾回應說，陳天橋毫無疑問是對酷6最有影響力的人，超過他和吳征，但是，“酷6的日常運作，所有的問題還是我一個人說了算，這個跟以前沒有任何的變化”。

在談到獨立董事吳征出任董事長而非李善友兼任這一職務時，上述李善友好友的解釋是，吳征是酷6董事里面在資本運作、媒體操作方面經驗最豐富的一個，而且他是獨立董事，可以從另外一個角度從外而內的看公司。

酷6一位離職的人士告訴《商務周刊》，陳天橋和李善友的磨合并不順利，并沒有迎來李所預期的蜜月期。他透露，陳天橋雖然幾乎不怎么來酷6總部，但總會通過電話或者郵件的方式與酷6高管層進行溝通，希望酷6網能明確自己的發展方向，并做出相應調整。

從2009年開始，李善友特別注重酷6的“長視頻正版化”，他認為酷6的優勢在于正版化較早，具有先發優勢。而陳天橋的骨子里有很深的“媒體情結”，從當年試圖收購新浪再到酷6，都是希望在其娛樂帝國的版圖里補上媒體這一環節?？?納入盛大旗下后，陳在發布會上多次強調做資訊平臺。關于這一點，李善友也曾對外界透露，陳天橋曾將酷6的內容與新浪、江蘇衛視等做比較，半年內他就被陳痛批過三次。李善友對外的解釋是，“被罵是因為被器重”。

上述李善友的好友強調，陳天橋和李善友在對酷6大的方向判斷上是沒有分歧的，都是定位在娛樂化的媒體，“大片路線”也是二人達成一致的策略?！按笃菫槊襟w而服務的，只是在實際的操作中會有一些細節的差異?！彼f，“他們之間的小分歧從簽訂并購協議那一刻開始就有，畢竟一個是站在集團的角度，一個是單獨站在酷6的角度，君子和而不同?！?/p>

李善友曾經是搜狐網的副總裁、總編輯，在職位觸到天花板時，他選擇了另起爐灶，創辦酷6網也讓他從職業經理人轉身為創業家。而從酷6被盛大收購的那一天起，李善友又重歸職業經理人行列。不同的是，這次他是一家上市公司的CEO。

作為一個上市公司的CEO，必須給股東、投資人帶來業績。雖然目前視頻網站依舊是全行業虧損，但真正敢于不計成本、不怕虧損的，都是老板可以當家作主的企業，如古永鏘的優酷、張朝陽的搜狐視頻等。重歸職業經理人角色的李善友，顯然沒有了這份底氣。他首先就得給董事會一個體面的交代。而另一方面，盛大在其他領域的多元化嘗試并不順利，在如此背景下，酷6網依舊不斷的“失血”。

互聯網專家劉興亮對《商務周刊》表示，路線之爭存在與否并不重要，重要的是不管是正版視頻還是媒體資訊，兩塊業務都沒有讓酷6縮小虧損，“與其說因為路線之爭換將，還不如說是因為有人要為酷6一年來沒有好轉的虧損狀況負責”。

在止血的壓力之下，加上李善友本身是個控制欲不強的人，他覺得該是放手的時候了。李善友私下和上述好友說：“這個孩子已經大了，我提供不了更多的機會了，只有讓它去更開放的地方，參與更全面的鍛煉，才能有利于它的發展?！?/p>

2010年11月，李善友正式向陳天橋申請職業生涯轉化，提出辭職。

接下來的幾個月，李善友一直和陳天橋商量如何過渡、誰來接班的問題。李善友推薦了投資人出身的朱海發。而李善友則稱自己下一步可能去盛大基金，在投資領域工作。他在微博中寫道：“請不要用直線來看我的發展，我有很多跳躍線。”

2.0能改變酷6嗎？

同創始人李善友一樣，酷6這家創業型公司也并不好過。李善友選擇盛大拋來的橄欖枝，就是希望通過借助盛大這個平臺讓酷6起死回生，獲得更大的生機。

不過被盛大看上的幸運兒酷6并沒有外界想象的那樣風光。剛上市時的酷6被認為是現金流最為充足的時期，李善友意在豪賭江湖，將酷6打造成第一視頻網站的品牌。他試圖投入巨資以提升酷6網在國內視頻行業的排名，與優酷、土豆一起躋身第一陣營。當時酷6投入3億元，在版權、帶寬和新媒體內容方面同時出擊，試圖通過超前卡位確立其行業地位。

然而事與愿違。2010年財報顯示，全年酷6運營收入僅有1660萬美元，相比之下，優酷的營收達到5870萬美元。但在投入方面，酷6的成本加運營支出有7000萬美元左右，與優酷相當。這最終導致酷6在2010年虧損5050萬美元，比優酷多出1950萬美元。在2010年第四季度，酷6的總營收為580萬美元，優酷則為2310萬美元，雙方的差距不但沒有縮小，反而在拉大。

在媒體建設方面，酷6在獲得成績的同時也引來不少爭議。去年世界杯期間，酷6網由中國網絡電視臺CNTV處購得視頻網站獨家轉播世界杯的權益，據估算其付出的價格在人民幣2000萬元以上。DCCI的數據顯示，酷6網的世界杯頻道流量在所有跟世界杯相關的視頻流量中占比高達46.13%，幾乎占了整個互聯網視頻行業近一半的流量。不過，這卻遭到了同行優酷網的質疑，為此兩家打起了口水仗。整個世界杯賽事期間的版權費用加上推廣費用合計約500萬美元，當季酷6的總營收只有240萬美元。

對于巨虧，上述李善友的好友解釋說，“因為酷6以前欠的賬太多了，比如帶寬。這些事情做了之后，不會說立刻就有回報的。”他還強調，如果考察酷6在2010年對比2009年的業績，則會發現收入增長超過250%，“由于酷6沒有走IPO路徑，其2009年業績作為對比是無法進入投資人的視野的，2009年的財務數據對比只能使用華友世紀的歷史成績”。而在劉興亮看來，借助盛大的平臺，李善友看似給了酷6一個無可限量未來，同時也承擔了資本游戲之下的種種不確定性。

作為創始人，李善友是酷6的靈魂人物。劉興亮認為，對酷6來說李善友的意義已不僅僅是CEO那么簡單，他代表的是整個公司的業務模式、策略制定等方面，他的離職對酷6網本已尷尬的局面將產生更為不利的影響。

李善友離任后，陳天橋從“放手”轉為親自坐鎮，第一時間到酷6北京總部宣布了酷6新的發展方向，要求酷6從“傳播自己獨立觀點的1.0”向“每個用戶有獨立觀點的2.0”轉變，“酷6要創造人人有獨立觀點的平臺，重視用戶傳播與評論的力量，滿足視頻2.0的發展需求”。在陳天橋強調的下一步戰略提升中，只字未提李善友強調的大片模式。

這一更為社區化的定位轉變是否能扭轉酷6的局面，現在判斷還為時過早。不過陳天橋強調，盛大從自身的戰略發展需求，以及產業趨勢的角度，不但對旗下視頻業務會繼續堅持，還要有更大的戰略上的提升，“對視頻行業盛大將毫不猶豫的加大投入”?？?內部員工向《商務周刊》透露，陳天橋給酷6新的投資馬上就要落實了。

陳天橋表示，在投資酷6前雙方長達9個月的商討中，朱海發是最堅定的支持者，他對產業鏈的理解、構劃方面具備獨到的能力，希望他能憑借自身理性的個人風格和豐富的投資經驗，給酷6帶來更快的發展，同時不排除在內部發掘培養未來CEO的可能。

被并購后的命運

像李善友一樣的創業者在公司發展到一定階段之后選擇被并購的大有人在。2003年，搜狐并購房地產網站焦點網，創始人吳波離開。2006年，千橡收購校內網，創始人王興離開。不同的是，李善友是在并購一年多之后選擇了離開。

在現今這樣一個規模經濟備受推崇的年代，并購已是商業的寵兒。尤其是在互聯網領域，大公司與創業者之間開始變得越來越緊密。

對那些有被收購打算的企業來說，并購是同巨人們比肩、與利潤同行的捷徑，被并購就是最好的贏利模式。無論所涉及的行業是否相關，無論未來的結果是否如愿，總有一大批后繼者趨之若鶩。而這也意味著未來許多創業者將放棄獨立上市的幻想。

然而并購真的是創業者們的天堂嗎？并購真的能使一個企業超越自我嗎？被收購之后的這些幸運兒們并沒有外界想象的那樣光鮮，即使是被Google這樣人稱“創業者天堂”的公司收購也不例外。

有人形容被Google收購的公司及其用戶的情緒總表現出這樣的模式：公司剛賣出去的時候，用戶歡天喜地;幾個月后，用戶變得有點不耐煩，公司員工被調到Google的其他項目。公司情況在隨后幾個月依舊不見好轉，用戶開始離去。

Dodgeball這家頗具創新的移動服務商，曾是Twitter、Jaiku以及現在諸多用于蘋果iPhone手機的定位感知（location-aware）系統的老前輩。2005年，Dodgeball的兩位創始人丹尼斯·克羅利和阿列克斯·雷納特選擇了被Google收購。然而，不久兩位創始人就發現，Google高層對這項收購并不太看重，在長達6個月時間內，Google僅向Dodgeball派去一名軟件工程師。二人逐漸認清Google收購的真正意圖，即僅僅是為了獲得Dodgeball在移動社交網絡業務方面的技術，而不是Dodgeball建立的服務。于是，他們在2007年4月雙雙從Google辭職。

“沒有一家創業公司在被并購之后能成長為一個巨型公司?！敝x文表示，并購是一家企業獲得成長空間的一種方式，但不是唯一的。

謝文認為，創業公司被收購后，創業者的命運，基本注定就是被收購方的職業經理人替代，即使有過短暫的停留。他說：“被收購的創業家們都是壯志未酬的，他們絕不甘心被他人控制?！?/p>

在跨國巨頭進軍中國市場的路上，同樣不難發現，沒有一個被收購的本土公司創始人至今留在跨國公司。2002年，貝塔斯曼并購文學網站榕樹下（后來又被盛大集團收購），創始人朱威廉離開。曾紅極一時的網絡實名搜索3721，2003年11月被雅虎中國收購，創始人周鴻祎在出任雅虎中國總裁一年半之后選擇離開。周鴻祎當時的解釋是，自己更喜歡做創業者，“做職業經理人就像是在給別人養孩子”。同樣，eBay收購易趣之后，創始人邵亦波淡出，亞馬遜吞下卓越網后，陳年也離職創辦凡客誠品。有意思的是，這些創始人再次創業的公司，大多比其上一個被并購的創業公司活得更好。

至于李善友會不會再次創業，他那位好友表示，“一切皆有可能”。