重塑德國企業

德國西南部、美麗的萊茵河左岸坐落著一個人口16萬的城市路德維希港。盡管歷史上符騰堡公爵路德維希曾在這里修建了一座極盡豪華的王宮，但在19世紀之前這座小城仍湮沒無聞，直到以巴斯夫為代表的一批化工企業崛起。因此，巴斯夫之于路德維希大概相當于二汽之于十堰。

在巴斯夫總部附近一個小公園里有一個直徑1.5米的5米高爐。這是巴斯夫最初用來生產氨的設備，旁邊的牌匾上刻有一行字，“若無此工藝，我們將無望戰勝饑餓”。據巴斯夫推算，如果沒有氨，地球上約有一半人會死于饑餓，這正是這家化工巨頭最引以為豪的。

巴斯夫也是德國工業的驕傲和德式管理的象征性符號之一。它以高質量和創新性產品超越對手，又在全球化中恪守著德國企業的商業傳統。10多年前，在美日企業的擠壓下，巴斯夫等一批德國大企業似乎落伍了。老舊的治理和管理模式讓德國商業支柱們看起來銹跡斑斑，老爺車般地轟隆作響、沉緩前行。在全球化的潮起潮落中，德國制造跌宕起伏。

不過，德意志民族似乎有很強的適應能力。近十年特別是五六年來的宏觀和微觀層面轉型改造，給德國大企業重新注入了活力，并帶動德國經濟快速發展。去年，德國GDP增長幅度達到3.6%，不僅創下了德國統一以來的新記錄，也遠高于歐元區平均增幅。大企業方面，巴斯夫贏利創出新高，走出丑聞陰影的西門子已超過GE，大眾汽車則雄心勃勃地要在2018年取代豐田。

公司治理博弈：零和還是雙贏？

德國企業的傳統個性是“穩”。這既是德國人理性文化的商業體現，也是獨特經濟土壤使然，管理層、股東、勞工以及政府等利益攸關者構成錯綜復雜的蛛網，企業就在其中爬行。

時至今日，德國仍是出口導向型經濟，且以汽車、機械、化工等傳統產業為主。統計數據表明，在德國制造的汽車中，每四輛就有三輛供出口。然而，作為出口主力軍的德國大企業多年來卻被認為笨重乏力，它們既無新興國家企業的成本優勢，又無美日企業的敏捷和精干。

1990年代之前，西門子身上就抹著濃厚的傳統德式大企業色彩——龐大低效，嚴重依賴政府訂單，勞動成本居高不下的問題更是異常突出。這是德國企業的共性。比如直到2005年，大眾汽車公司的勞動成本仍比主要對手高出40%，它在歐洲的產能利用率僅72%左右，工人工資則比平均標準高出20%。

這種狀況是德國二戰后福利社會經濟的副作用。高福利緩和了社會矛盾，也給德國政府和企業造成了沉重負擔。更嚴重的是，盡管德國聲稱奉行市場經濟，實際上政府對經濟的干預和控制卻十分廣泛。德國有復雜的法律、政府管理措施以及各種行業規定，對企業的許多行為進行限制，如企業在裁員方面限制很多，稍有不慎就可能要支付高額解聘費。

德國企業治理結構的特點是另一方面的原因。在典型的德國式公司里，工人和股東代表在監事會中擁有相同席位。這種安排的優勢是有利于保護工人就業，減輕勞資糾紛，并使企業更加注重長遠投資和發展。不利因素是容易使工人代表、公司經理和政府官員為了各自利益相互妥協，安于現狀，而德國異常強大的工會力量在工資談判過程中為雇員方爭取利益發揮著重要作用，卻使企業在削減成本時遇到很大阻力。

隨著全球化不斷深入，處于全球競爭前沿的德國大企業受到前所未有的壓力，不得不在一定程度上改變了原本穩定至上的文化特性。最終，在企業力量推動下，利益相關各方互相博弈，在曲折的妥協中一步步變革前行。

德國企業界有許多人將德國經濟的復蘇歸功于施羅德執政時期的哈爾茨改革。2002年8月16日，受施羅德政府委托，大眾汽車公司負責人事事務的董事彼得·哈爾茨牽頭組成了一個委員會。經過長達半年的討論后，委員會向政府提交了一份名為《勞動市場上的現代化服務》的報告，這就是所謂的“哈爾茨計劃”。

該計劃的主旨是通過改革就業制度，降低企業和政府在勞動者失業保障的負擔和成本。此項改革推動了德國勞動力市場自由化。一方面，企業可以通過靈活工時制和限制工資漲速等措施降低勞動力成本，另一方面對于勞動者來說，由于失業救濟金吸引力大大降低，為了維持較好生活，他們不得不在失業后積極設法再就業，而不是靠失業救濟金生活。

任何改革必然會涉及利益關系的重新調整，其成功與否有時會取決于危機的大小和緊迫性。大眾汽車的掙扎充分展示了變革的艱難。1990年代，大眾汽車與工會達成協議，通過縮短工時減少工資開支。然而，過短的工時并不能解決問題。2002年，大眾威脅要將設在德國工廠遷到東歐，才迫使工會同意10萬名大眾員工在不加薪的條件下延長工時。

2004年和2005年，大眾汽車陷入嚴重虧損。在全球汽車行業，大眾是生產成本最高、工作時間最短、效率最低的公司。一些分析師估計，在2005年之前，大眾在德國的6家工廠的開工率只有60%，低于贏利開工率，它在德國生產的高爾夫和帕薩特車處于賠本狀態。2005年曝光的賄賂門事件中，大眾汽車經理為獲得工會支持而不惜向工會領導人賄賂數百萬美元以供這些人買春。這起丑聞只不過是大眾汽車所遭遇的制度尷尬的集中體現。

德國勞動力市場改革的一大背景是全球性勞動分工的重排，它給了企業方更多的勞動力選擇以及在勞資博弈中更多籌碼。1995年，西門子德籍員工創造了銷售收入總額的43%，但到2005年這一比例就下降到21%，德國員工的比例也由1995年的57%下降到36%。哈爾茨改革實施后不久，2004年西門子率先行動，將德國工人工作時間由原來每周35小時延長至40小時，且不增加工資。這實際上是變相降薪，因而引起了工會強烈不滿。西門子同樣威脅稱如果工會不接受該條件，就把部分德國工廠轉移到勞動力成本更低的匈牙利。

其實，作為特例，寶馬早在1980年代末就開始有意放棄德國僵硬的工時制。目前，在其最先進的萊比錫廠，5000名工人中有大約一半不是寶馬員工，而是供應商員工或者寶馬根據需要臨時借用的員工，工人每周工作時間60小時以上，彈性非常大。作為回報，工人的就業得到很強保障。

西門子前CEO柯菲德指出，增強用工制度靈活性最終會使德國工人受益。巴斯夫就實現了雙贏。在2008年危機中，巴斯夫受到不小沖擊，大約80個單位暫停運營，另有100家工廠減產。為了渡過危機，巴斯夫啟用了短時工作制，被波及的德國員工達4000名。此舉也幫助巴斯夫恢復了贏利。

河堤一旦被洪水撕開，口子就會越裂越大。2004年，西門子信息通信網絡公司裁員40%，并將部分生產轉移到巴西和中國，從而削減成本44億美元，該公司從虧損8.65億美元轉為贏利。這樣的裁員力度不僅在西門子，在整個德國企業界都比較罕見。原來不愿輕易碰撞裁員紅線的德國企業已經更多舉起了剪刀。巴斯夫在收購汽巴公司后，關閉了后者在全球55個生產廠中的23個。2011年年初拜耳公司宣布，從2013年開始裁員4500人，每年削減成本8億歐元，但同時在新興市場創造2500個新崗位。

如果說彈性工時制在一定程度上協調了勞資矛盾，裁員就比較復雜了，因為它涉及勞資雙方的利益調和問題，沖突依然難免。工會就多次把矛頭對準西門子，以發動罷工相威脅。歷史能夠告訴我們的是，任何一方過于強大，其結果都是零和而非雙贏。德國企業所面臨的問題，中國企業也正在或遲早要遇到。如何在兼顧雙方利益的前提下，優化成本結構，保持企業競爭力，這將考驗政策制訂者的智慧。

業務結構：更兇猛的收購

1990年之后，尤其是施羅德執政時期（1998—2005年），德國實施的經濟改革，包括稅制改革和企業治理模式改革，逐漸打破了長期束縛企業的制度樊籬，這也是德國企業得以重煥生機的最主要原因。

有評論家認為，施羅德外交政策很糟糕，經濟政策卻可圈可點。施羅德執政期間，克服重重阻力，進行了深度的自由市場改革。期間，所得稅率從51%降至42%，基本企業營業稅則從40%降至25%，最引人注目的是完全取消原來高達50%的企業資本利得稅。

2002年之前，德國在企業治理方面盡管進行了較大改革，但股權集中及內部人控制特別是大股東控制問題仍比較突出。這與高額資本利得稅一起被認為是導致德國企業間并購較少的主要原因。施羅德的經濟改革對德國企業的最大影響在于，消除了企業間重組和并購的重大障礙，也為德國企業交叉持股制度的逐漸終結掃清了道路。

國內改革以及外界特別是歐盟一體化的壓力如同一場地震，改變了德國企業界的“地貌”。2005年保時捷“以小吞大”控股大眾汽車就是這場地震造就的。在韁繩松開后，“溫順”的德國企業展現出了猛獸般的個性特征，原來非常罕見的惡意收購越來越頻繁的出現，且并購對象不限于本國企業，而是擴大到全球范圍。并購增加了企業生存壓力，也給湖水中注入了更多氧氣，使魚兒們快速地游起來，并帶動整個德國商業生態的活化。

2005年12月，巴斯夫在向美國Englehard公司提出合并要約遭拒后，斷然實施了惡意收購。這也是巴斯夫有史以來最大的一筆收購。2005—2007年，巴斯夫收購的企業超過了11家。2011年5月，巴斯夫善于并購的庫爾特·伯克將成為新CEO，有分析師認為，這表明巴斯夫下一步仍將以并購為戰略重點。

當然，至關重要的在于，通過并購及其他手段，德國大企業的業務結構得到不斷優化，有效規避了在低端的肉搏。比如近年來，一系列的收購幫助巴斯夫逐步擺脫了對大宗化工品的依賴，利潤率較高的精細化工、特種化工業務不斷加強。相反，對于一些不具備成本優勢的業務，特別是德國國內業務，巴斯夫則采取徹底放棄或轉移至低成本國家。比如，其造紙化工的生產就將由德國的格倫察赫轉移到印度，格倫察赫工廠將轉而生產化妝品和個人護理產品的化學成分。

西門子雖與巴斯夫分處不同行業，但在業務結構調整方面卻也英雄所見略同。該公司首席財務官表示，西門子已經具備“管理上的成熟度”去實施大筆收購。更早之前，在柯菲德短暫任期內，西門子就進行過力度很大的收購，特別是在能源、自動化和醫療保健三個戰略領域。目前，其40萬員工中大約有1/4是西門子所謂的綠領工人（即受雇于環保經濟產業的工人）。西門子的風電、太陽能、儲能電網的收入已經超過380億美元，其海上風機業務據稱已處于領先地位。

除了巴斯夫和西門子，拜耳、赫斯特（Hoechst）等也都對其業務結構進行了調整。身為德國第二大化工企業的拜耳在1980年代時還橫跨石化、日化、特殊化學品 、農用化學品/生物技術、制藥等5個行業。經過調整，原來異常龐大的拜耳集團改為實行類似控股公司的模式，到2006年，它已搖身變為拜耳材料科學公司、拜耳作物科學公司、拜耳醫療保健公司。

轉型有效地提高了企業業績。2003—2009年，巴斯夫的凈利潤從9.1億歐元增至14.1億歐元。去年，西門子的利潤和分紅派息則創出了新高。德國大企業通過把住高端，實現業務和勞動的靈活配置，成為全球化的大贏家。

增加美國基因的德式管理

巴斯夫總部的游客中心墻上掛著一幅大地圖，用粗細不一的圓點標示著該公司在全球的大小生產地。除了非洲和東歐部分地區，圓點已標滿全球。現在，巴斯夫已有3/4業務在德國之外。它已經不是“純種”的德國企業了，就像它的管理模式一樣。實際上，近些年來，德國企業的管理風格也在悄然變化，在保留傳統德式管理優點的同時，它也吸納了美式管理的某些精華。

許多德國企業是產品導向型企業，企業之間的競爭雖然激烈但不是魚死網破式的，他們往往尋求獲取一定的市場份額而非市場控制。德國企業雖不排除價格競爭，但更重視通過卓越的產品質量和服務進行競爭，而這需要有大量的專家型人才為支撐。

德國的教育體系就是圍繞著培養專家型人才進行設計的。“二戰”后，幾乎每個德國學生都要接受雙重培訓，即一周里有一兩天進行理論教育，其余時間是在公司里當學徒。大學里的學習也主要是與工作有關。當一個人離開學校時，他很可能會尋找一家終身雇主。經過若干年后，這些人就會成為某個領域備受尊敬的專家，他們的經驗、忠誠和奉獻就成為企業的寶貴財富，德國經理人大多也是從工程師和技術員中提拔起來的。在這方面，德、日企業極為相似。不過，近些年來，已有越來越多的非工程師經理升到高層。

對產品質量的重視已滲透到德國企業文化之中，并成為德式管理的特征之一。大多數德國經理包括高層管理者都很熟悉企業的生產線。他們密切跟蹤生產方法，掌握一線生產情況。經理和工人們的關系往往比較緊密，因為他們認為和工人在一起能共同生產好產品。對于美國經理那種只想看財務報表而少下一線的做法，他們感到非常不解。他們篤信，高質量的產品線和高質量的產品比其他更能決定盈虧。

德式管理風格的另一大特點是不好訴訟。分歧往往以談判解決，有時是通過正式會議，有時通過商會或行業組織進行協調，而有時只是喝杯酒就解決了。正因如此，德國企業中律師并不多。這與美國企業有很大不同。統計數據表明，德國人口和GDP大約相當于美國的1/3，但律師只相當于美國的1/20。

1990年后，德國對企業治理制度進行了大幅改革，在德國傳統的利益相關者制中注入了股東制的重要因素——前者旨在實現利益相關者價值，后者追求的則是股東價值最大化。追求目標的不同極大地影響著企業的管理行為。應該說，兩種治理模式各有優長，也各有缺陷。以前，德國企業往往比英國公司大，但贏利和市值卻更低；德國經理提升短期業績的壓力并不像美國經理那么大，他們更加注重企業的長期業績。

今天，美式管理和德式管理出現了一定程度的混合趨同。在與美國模式的競爭中，德國企業也在不斷學習。西門子是最新的典型。2007年，前GE經理羅旭德（Peter Loescher）登陸西門子，成為162年來首位外部空降的CEO。羅旭德對西門子進行了GE式的改造，不少帶有鮮明GE特征的管理方法開始在西門子應用，比如，出售了消費電子等做不到最好的業務，集中力量于有望全球領先的領域，如能源和醫療技術。更早之前，在馮必樂時期，西門子已引入了美式的激勵機制。柯菲德上任后，又進一步完善了西門子的業績評定制度。

像西門子一樣，德國大企業中新一代經理人的管理思想帶有更多的美國色彩，他們更注重利潤，在剝離績差部門時更為果斷，更注重業績增長而非保持就業，尤其是拓展海外市場。一些管理學者將德國企業的新特點歸納為：強調質量但以盡可能最低的成本；面臨著創新和削減成本的雙重壓力；新型的協作性勞動關系；競爭與合作并存等。

梁啟超在《變法通議》中指出：“變者，天下之公理也變亦變，不變亦變。”在不得不“變”之中，德國企業發現天地變得更寬廣了。