解析潤滑油銷售企業(yè)營銷策略

吳玉芳

國內(nèi)潤滑油市場(chǎng)競爭日益激烈，給銷售企業(yè)帶來了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，怎樣制定合理的營銷策略，成為企業(yè)必須認(rèn)真研究解決的重大課題。

通常認(rèn)為，市場(chǎng)分為完全競爭市場(chǎng)、壟斷競爭市場(chǎng)、寡頭壟斷市場(chǎng)和完全壟斷市場(chǎng)。分析國內(nèi)潤滑油市場(chǎng)競爭狀況，這幾年國內(nèi)大企業(yè)品牌在大規(guī)模整合，國外品牌看重中國潤滑油市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿σ苍诖笈e進(jìn)入，而部分地方品牌在準(zhǔn)入門檻并不高的潤滑油市場(chǎng)也在迅速增加。根據(jù)企業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，從自身企業(yè)特點(diǎn)就可以很容易判斷出本企業(yè)所處的市場(chǎng)地位。企業(yè)的營銷理念和營銷政策在企業(yè)生存發(fā)展中起到關(guān)鍵的作用。沒有什么營銷政策是最好的，只能說什么樣的營銷政策最能適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)狀況，適合該企業(yè)自身特點(diǎn)，促進(jìn)企業(yè)逐漸發(fā)展壯大。

下面通過對(duì)三個(gè)規(guī)模大小相近、銷售產(chǎn)品同質(zhì)、人員數(shù)量相當(dāng)?shù)臐櫥弯N售企業(yè)進(jìn)行橫向比較和自身縱向?qū)Ρ龋瑥闹邪l(fā)現(xiàn)其經(jīng)營質(zhì)量和造成經(jīng)營質(zhì)量差異的原因。三個(gè)公司雖然總體規(guī)模相近，但三年來經(jīng)營結(jié)果2008年差異最大，2009年和2010年三個(gè)公司的差異在逐漸減小，有趨于一致的趨勢(shì)。可以從價(jià)格執(zhí)行、銷售渠道、客戶構(gòu)成等不同角度來分析其原因。

從價(jià)格執(zhí)行政策上看，價(jià)格執(zhí)行較高的C公司贏利水平要高于其他兩家公司。但同時(shí)要規(guī)避由于價(jià)格較高，銷量增速相對(duì)放緩，直接或間接影響市場(chǎng)占有率，應(yīng)該調(diào)整價(jià)格執(zhí)行政策，在追求最大利潤的同時(shí)不要丟掉自己的市場(chǎng)，這樣才能持續(xù)發(fā)展。B公司也在摸索價(jià)格政策，每年對(duì)其進(jìn)行調(diào)整，結(jié)果一方面影響贏利水平，另一方面銷售業(yè)績變化較大。A公司調(diào)整價(jià)格執(zhí)行力度較大，以低價(jià)形式開拓市場(chǎng)，雖然銷售業(yè)績?cè)鲩L較大，但付出的代價(jià)是贏利水平的降低。

潤滑油2008～2009年銷售情況對(duì)比 單位 噸

2008～2010年銷售價(jià)格和毛利對(duì)比情況

長城潤滑油2010年航天體驗(yàn)營活動(dòng)場(chǎng)景。陳京梅 攝

從各企業(yè)銷售渠道進(jìn)行對(duì)比分析。銷售渠道一般分為零售、直銷和分銷，三個(gè)企業(yè)銷售渠道差異較大，而銷售渠道不同，利潤空間差距較大。A公司銷售價(jià)格居中，產(chǎn)品銷售增加的原因主要是其銷售渠道的不同，其在經(jīng)營過程中更注重分銷網(wǎng)絡(luò)的使用，但零售網(wǎng)絡(luò)沒有很好利用起來。C公司的主要市場(chǎng)在終端用戶上，銷售業(yè)績相對(duì)比較穩(wěn)定，銷售價(jià)格能夠較好地掌控。B公司則介于中間，其終端比重相對(duì)居中。由此可以看出，經(jīng)營業(yè)績好、銷量穩(wěn)定且能較好掌控終端市場(chǎng)的是C公司。A公司在這些方面存在較大不足，應(yīng)該著手開發(fā)維護(hù)終端用戶，盡量減少渠道依賴，利用自身人員地域等優(yōu)勢(shì)擴(kuò)大終端市場(chǎng)占有率。

再從客戶構(gòu)成分析來看。三家企業(yè)客戶構(gòu)成存在明顯差異，A公司主要依賴經(jīng)銷商渠道，自有穩(wěn)定終端大客戶很少，不足以控制當(dāng)?shù)赜糜褪袌?chǎng)，生存前景堪憂。C公司總體終端用戶較多，雖無大型終端用戶，但終端市場(chǎng)控制較好，大型終端用戶通過經(jīng)銷商供應(yīng)油品，間接控制當(dāng)?shù)卮笮徒K端，實(shí)際形成潤滑油市場(chǎng)控制較好的局面。B公司規(guī)模客戶較少，許多零星客戶也納入終端客戶范圍。批發(fā)客戶對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)掌控能力不大，不能形成市場(chǎng)控制優(yōu)勢(shì)，這也找到了B公司價(jià)格執(zhí)行能力較低的原因，主要是對(duì)經(jīng)銷商的支持造成價(jià)格不能推高。

企業(yè)自身的員工管理和激勵(lì)機(jī)制直接影響營銷政策的執(zhí)行，最后影響該企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。A公司機(jī)構(gòu)臃腫，銷售人員所占比重較小，企業(yè)不得不通過降價(jià)的方式占領(lǐng)市場(chǎng)。雖然該企業(yè)由于價(jià)格低而銷售額有所增加，但其利潤并未增加，反而下滑。B企業(yè)銷售人員相對(duì)多些，但并未有效調(diào)動(dòng)員工的積極性，分配中明顯有吃大鍋飯的現(xiàn)象，員工缺乏進(jìn)取心和干勁。C公司相對(duì)來說就好得多，該企業(yè)將精兵強(qiáng)將都安排在銷售方面，大家的收入與為企業(yè)創(chuàng)造效益掛鉤，以考核作為指揮棒，把企業(yè)至關(guān)重要的指標(biāo)放在員工考核的第一位，員工積極性就比另外兩個(gè)企業(yè)高。