一切從滿足用戶需求出發

海爾在轉型，而轉型中的海爾在這一過程中所嘗試的創新模式之探索，不但為中國的家電企業謀求發展的經營理念，也必將為這個時代發展提供寶貴的經驗。

2010年11月19日，著名經濟學家、管理學家、《經濟學家周報》主編、海爾課題研究組組長管益忻教授，帶領清華大學新經濟與新產業研究中心主任李季，中青年管理學家、海爾課題研究組副組長于清教，以及中國發展戰略學研究會企業戰略專家委員會專家、康滋餐飲董事長魏希任，在青島海爾集團總部大樓與董事局主席、首席執行官張瑞敏進行了90分鐘的座談。

這次對話圍繞行業關注的焦點問題，從企業管理入手，并就家電業眼下所關注的物聯網等新興事物，如何謀求推動中國家電企業實現科學發展的經營理念等進行深入討論。同時，也從海爾的角度出發分析多個問題，并就海爾創新模式進行解讀。

企業管理需要棄工具尋模式

隨著中國企業管理水平的提升，中國企業管理實踐從最初的經驗式管理，逐步向講科學、重實效轉變，但這種轉變更多地是對管理工具的尋求。在很長一段時間里，中國的企業一直在為采用日式管理還是歐美式管理而爭論，今天來看，只有適合自身的條件才能讓管理有章可循，這不單指某一管理工具，而是上升到了對管理模式的尋求。

2008年全球金融危機爆發，經濟平穩時期隱藏的諸多企業問題也趁機爆發，企業管理就是諸多問題之一。對此，管益忻教授認為，全球金融危機的爆發反映出企業管理脫離實際、盲目拿來主義的詬病，誰都想在華爾街插上一腳，誰都要撈一塊，但誰都不愛護華爾街，都來掠奪華爾街(全球金融市場)，結果是華爾街衰落，最終導致“公共魚塘”的悲劇。

對此，李季認為，保證競爭公平首要的是企業要做到管理透明化，而最根本的一點是競爭機制和股東要有清楚的界定。

張瑞敏指出，中國企業在管理上的確存在很多問題。他認為，中國企業在管理上的最大問題是停留在對管理工具的追求上，沒有自己的管理理論或者模式，用的都是一些工具，所以，中國企業管理上存在了集權與分權之分，并以職務論權力。對此，張瑞敏的看法是，職務只是某種意義上的一種權力，沒有用戶則一點權力也沒有。真正的權力是一個空間，一個能為用戶創造需求、創造價值的空間，這個空間生成了，所有的權力、義務和利益都生成了，也就充分調動了每個人的積極性，大家相互間沒有博弈，都是為了創造自己的利益跟自己博弈。在張瑞敏看來，中國的企業管理應順應客戶戰略制勝之道，這樣的結果就如同中國傳統文化中的“道義上的成長”。

筆者認為，張瑞敏所講的順應客戶戰略，即企業的管理應從用戶需求出發，是在“人單合一雙贏”理論里加入新元素，將原來的正三角變為現在的倒三角。而以用戶需求為出發點，是在管理上的一種模式探尋，是拋棄對管理工具過于迷信這一慣性思維的超越，而以用戶需求為最終目的的管理模式，也將打造出讓用戶滿意、信賴的產品。

全方位創新與全鏈條整合

中國家電業一直身處于“產量大、利潤薄”的制造經營困局之中。原因很簡單，核心技術受制于人、產業鏈斷層下的單一加工制造，而原材料上漲、人工成本增加，更是讓中國家電企業的低利潤雪上加霜，但技術上的缺失又讓低利潤下的中國制造競爭優勢逐漸消退，于是，價格戰成為很多中國家電企業在與同行競爭中的無奈之舉。

在消費者越來越理性的條件下，價格戰雖然能取得暫時成績，但不利于長期發展。那么創新又該從何出發?中國家電企業又該如何走出這一怪圈?

對此，管益忻認為，企業間的競爭，實質上比拼的是其產品、服務能給顧客帶來多少剩余價值。這就是說，企業在經營運作當中從頭到尾首先應當考慮的是如何為消費者創造剩余價值。

對于海爾向服務轉型，管益忻評價為，這是在“消費者剩余價值”之理念導向下完成的企業商業模式的一次創新。在把消費者作為市場第一主體的同時，“買”到消費者心理，最終給消費者一個極大的利益，這就是剩余價值的競爭，從宏觀上講，這是正義的增長，從企業視角講，就是讓消費者滿意。

對于中國企業為何熱哀于價格戰，張瑞敏認為，主要原因在于中國企業缺少成功的商業模式，另外就是創新力度不夠、模仿能力強，“山寨”做的好，即代工技術，導致中國產品的產量大、品牌少。他同時指出，雖然價格戰是大家的通用“戰略”，但價格戰到最后沒有贏家。對于低端制造這一生產模式，張瑞敏認為這在貿易上容易被贏利封死，最終使企業生存處于兩難境地。而要突破這一怪圈，就需要一種全方位的創新，唯有做到創新與資源整合，才能讓企業掌握主動權。

張瑞敏以海爾為例說，海爾推動“人單合一雙贏”，并采取全鏈條整合的辦法，在有訂單保證的基礎上，使整個組織體系貫穿整個流程，使銷售與研發協同，共同再開發，前后形成因果關系，而銷售則成為尋求訂單的開始。銷售不是單純地賣產品，而是要滿足真正的客戶需求，通過研究用戶，創造出來的用戶就不再是一個銷售產品的對象，而成了一種資源，這種資源可以不斷開發、不斷挖掘。過去，回款是銷售的終結，現在，回款只能是銷售的開始，因為從回款后得到用戶信息，再不斷的發掘用戶的新的需求。

工業設計的目的

民族的才是世界的。在中國家電業進軍國際市場時，在外觀上給消費者的感覺是，這只是單純的一件家用電器，而國際知名品牌給消費者留下的印象是，這是一件藝術品。所以，中國的家電企業開始注重工業設計這一環節，并考慮如何體現中國民族元素。

但工業設計絕非只是單純的外觀改進，這是一個系統，包括如何將新技術、專利與之結合，如何將設計環節融入到企業運營中。

李季舉了一個例子：深圳的幾個工業設計中心，按抽版稅的形式，長期給一個企業的幾代產品做設計，設計一臺機器，企業前期不用付費，按約定，設計費根據銷量來定，達到企業雙贏。

李季對這種做法表示認同，他認為，企業自己做很難把設計團隊整個的創意思維激發出來，也很難把最優秀的創意人才集中在一起，借助外部力量，則容易達到事半功倍的效果，也做到了產品迎合客戶非常重要的一個環節。

張瑞敏對工業設計的理解則更加全方位。在他看來，工業設計是市場上運作的東西，要根據不同的目標市場對其進行整合，這就要求企業必須做到用最好的團隊為用戶服務。

而對于設計的最終目的，張瑞敏認為，設計當中加入的專利有多少或許不重要，重要的是你的產品內攜帶的發明、專利等，能否達到“滿足用戶需求”。張瑞敏強調，工業設計中，企業要清楚自己的目標市場，清楚目標市場的用戶需求，找到產品所需的差異化，以滿足不同市場的不同消費者的需求。在此基礎上，再進一步體現民族元素，體現民族風格。

創新是為利己還是為利他

創新，理應成為2010年乃至2011年后幾年內的關鍵詞。不只是家電行業，任何一個中國制造行業，都在尋求創新。但如何創新?又以何創新?中國家電企業在創新環節，是否容易走進離消費者越來越遠的誤區?

創新有延續性創新與破壞性創新之分，哪種創新更適合企業發展，哪種創新能夠讓產品迅速得到消費者和市場的持續認可，企業都面臨多種選擇。

對此，李季分析，新技術下的新產品，引領的是一個時代生活方式的轉變，這就是為什么一些新興的企業更容易做起來。而延續性創新容易產生點和點的失誤，產品如果只是局限在一個行業內，則會很受局限。

而張瑞敏則將兩種創新置于同種地位，他認為，企業在選擇哪種創新方式時，要看哪種創新能夠使產品更加完美，而對完美最有力的說服就是，一定要滿足用戶需求，也就是說，創新首先要為用戶著想，要做到利他，才能實現利己。

對于眼下正在熱賣的蘋果產品，張瑞敏認為，它首先是抓住了這個時代的脈搏，把通訊工具變成人們所需要的互聯網時代的生活方式，通過通訊工具把人帶進互聯網時代，一下子形成一種轟動效應。這是每個企業都應該逐步追求做好的，但要做到這一點非常困難。

而對于海爾，張瑞敏表示想做破壞性創新，他認為，海爾一直走在前面，原因在于這個產品幾十年來基本沒有大變。如果此時行業出現一個像蘋果一樣具有革命性的變革產品，那之前所有的創新就會失敗，整個行業將會洗牌，這對一家企業來講，是致命的。張瑞敏同時表示，海爾的破壞性創新要從用戶需求的角度出發，做到利于消費者。

管益忻認為，熊·彼德的創造性破壞，要有好的產品、有好的設計、有好的市場，海爾的模式在某種程度上是對他們理論的顛覆，海爾直接從用戶那里得到需求，是將熊·彼德的理論在實際中深入推進。

更為重要的是，全心全意為用戶的海爾創新，正體現著這個時代所迫切需要的利他精神。這是海爾等領航企業老在前面之最最深層的密碼基因。

而筆者的觀點是，新技術革命浪潮興勢更明顯，銷售方式也應以此為出發點。

張瑞敏通過對亞馬遜與沃爾瑪面對這一問題的做法進行了闡述。他認為，亞馬遜抓住的是用戶群，通過網絡和用戶溝通，通過溝通抓住用戶需求，就成本來講，因為沒有庫存，所以銷售面超過了全國新華書店的倉庫面積和賣書面積。所以，互聯網時代和傳統經濟很多的概念不一樣。而沃爾瑪賣的是產品，是天天低價，通過天天低價制造用戶需求，把低價理念傳染給消費者，以低價把產品賣出發展趨勢是，怎樣實現人機對話、物物相聯，使產品變成一個給人能帶來便利、好處。

張瑞敏談到了一個產品使用中的安全問題，而這些問題就是物聯網能給用戶帶來的好處，這些也是物聯網產品需要解決的問題。如家庭防盜，大人不在家時，小孩到馬路上去的這些安全，如果這個人機對話能夠做到，這個問題能解決了，產品就能一下子被認可了。而要實現對這些應用問題的解決，帶給用戶更多的好處與便利。