未來企業之路

姜奇平

關于如何做企業，IBM自己在最隱秘的核心處想什么？未來企業之路，或基業長青之道，簡單來說就在于：通過做活，掌控變革。

縱觀世界最佳企業的排行榜，有一家企業，無論風云如何變幻，始終屹立在潮頭，這就是IBM。IBM是世上少有的從優秀走向卓越，真正做到基業長青的企業。甚至連卓越的含義都已發生變化，商學院成功學的標準都變來變去的時候，IBM的成功仍然不變。以至于我們與其研究企業成功學，不如研究IBM本身。

關于如何做企業，IBM自己在最隱秘的核心處想什么？

我注意到，IBM商業價值研究院這兩年一直在研究未來企業。先是前一年出版了《未來的企業》，去年又出版了《未來企業之路》。從他們“洞察全球頂尖企業愿景與制勝策略”和“中國企業的智慧轉型”的靈動視角中，可以迫近感知那些連一流商學院還來不及追上并捕捉進經典的思路。用錢大群的話來說就是：“回歸根本，從本質上思考這樣一個問題：在當前的大趨勢下，我們到底怎么把企業做好？”

1、從商學院教授的視角看IBM——核心不變

1）從《基業長青》看IBM

一位商學院教授至少有一個看問題的獨特視角。如果一定要將IBM納入某位商學院教授的理論中來理解，吉姆·柯林斯的《基業長青》和《從優秀到卓越》也許將是一個理想的框架。

用基業長青理論，可以很好解釋IBM的成功及其核心價值。

IBM的緣起，事出偶然。1924年的一天，老沃森回家宣布：公司要改稱IBM（國際商業機器公司）！小沃森當時正站在客廳的走廊上，心想：就憑那家小公司？那個正在賣咖啡研磨機和屠夫用的磅秤的小公司？

誰會想到IBM會真的發展成國際商業機器公司。更讓人想不到的是，當M——機器產品——不能適應環境變化后，IBM把自己的M（機器）一刀剁掉，把硬盤業務賣給了日本人，又把個人電腦業務賣給了中國人。只剩下IB（國際商業），但他仍然是IBM！

歷史證明，使一個企業基業長青的關鍵，并不在于它從事什么行當。用柯林斯的話說，“3M并不用黏合劑、研磨劑來定義它的使命，而是永遠尋求用創新方法解決未解決的問題。這個使命帶領3M不斷地進入廣泛的新領域?！?/p>

基業長青理論的核心是，企業除了核心價值不能變外，一切都可以根據環境的變化而變；而核心價值不能是稟賦，而必然是內在的東西；甚至，核心價值的內容都不重要，而是有核心價值并把它貫穿在整個企業中這一點本身很重要。

小沃森總結道：一個企業組織如果要應付世事不斷變化的挑戰，除了“基本的”信念之外，企業在向前進時，必須準備改變本身的一切……組織中惟一神圣不可侵犯的東西應該是它營業的基本哲學。

驗算一下，確實很準確：咖啡研磨機和磅秤不是IBM，硬盤和個人電腦不是IBM……擺脫了所有這些之后仍然存在的，才是IBM。

2）靠《從優秀到卓越》學得來IBM嗎？

IBM的成功經歷，同樣適合《從優秀到卓越》總結的道理： “優秀是卓越的大敵”，企業不能躺在過去的成功之上，而要不斷超越自我。而變成持久卓越公司的標志，“即發現高于金錢的核心價值及目標（核心理念），并將它與發揚核心/促進發展的動態趨勢結合起來”。但是，要靠《從優秀到卓越》來模仿IBM的成功，卻不那么容易。

《從優秀到卓越》與《基業長青》有很大差別。據說，寫《從優秀到卓越》的時候，柯林斯把項目人員召集起來，討論《從優秀到卓越》與《基業長青》是什么關系。項目組中的兩位主要成員布賴恩·巴格利和艾里森·辛克萊都拼命反對與《基業長青》有關系，理由只不過是如果那樣，“很難讓人有成就感”。

柯林斯的兩本書雖然在企業家中獲得極高的認同，但在商學界都曾引起很大爭論。但二者又有所不同。對《基業長青》的批評意見主要認為，柯林斯先驗預設了一個不變的企業核心價值觀，但事實上許多公司包括一些他所說基業長青公司，在成長到相當階段時，并沒有明確自己的核心價值。就拿IBM來說，1990年的轉型，可以說就是基本價值觀的一種重大修正。不過，這種指控并不致命。因為對《基業長青》來說，企業的核心價值觀不變，是相對于環境變化以及所做的事情的變化來說的。它所謂不變，是哲學意義上的。而商學界對《從優秀到卓越》的指控則不同。批評意見主要不是針對《從優秀到卓越》本身的結論，而是針對柯林斯飽受爭議的“標桿”方法。商學界在總結商業理論得失時，有一個比較一致的看法，認為標桿方法的弱點在于它是一種事后諸葛亮，可以總結成功，卻往往無益于落后者追趕。因為以往經驗表明，標桿的建立者，往往是行業游戲規則的制訂者，同行業（特別是同質化競爭行業）的落后者追趕標桿很少成功，是因為標桿使他們落入了先行者布下的行業游戲規則的陷阱。標桿方法是對先行者創新的概括，但卻不能讓落后者還原創新本身。

在學習IBM的問題上，利用《從優秀到卓越》的方法，就存在這樣的問題。我們可以明白IBM為什么卓越，但想再創造同樣的卓越，卻發現每一個條條和框框，都好象是在重復別人的優秀，卻不能使自己卓越。主要問題在于，沒有把卓越背后的創新與變革的動力系統總結出來。

更差的學習方法是，把卓越當作卓越運營。卓越運營，是日本追趕美國時代流行的理念。從今天的觀點看，卓越運營理念存在著系統的錯誤。豐田就是一個突出的受害者。卓越運營的問題在于，它將節省成本與創造價值混為一談。因此，更加適合成本領先戰略（也就是傳統“中國制造”模式），但在企業發展到超越成本領先戰略走向持久卓越時，從實戰效果看，卻往往力不從心。

柯林斯自己也沒有很深刻地理解這一點，因此他才有這樣的困惑：“事實上，新經濟中也沒有什么新東西。電、電話、汽車、收音機或半導體的發明，對于有幸目睹它們的人來說，不也是一種新經濟嗎？難道我們可以說，他們對新經濟的感覺沒有我們今天如此強烈嗎？”

這就與IBM的感覺不對了?？铝炙沟木窒扌裕谟谒麑ψ兏锏睦斫馐瞧娴?。只看到了商業變革，沒看到技術變革。他把商業核心，理解成萬古不變其宗的東西。這就隱含了商業模式不變的假設。一旦企業的變革，使商業模式本身也發生變化時，當創新成為企業成功要素時，他的理論就失靈了。這源于他否定技術變革對商業變革的作用。

而IBM卻恰恰是一個善于利用技術變革進行商業變革的企業，因此，我們必須超越柯林斯的視野，進一步深入到IBM的內心深處去探險。

2、IBM自己關心什么？——核心變化

在全球的商學院緊密跟蹤盯著IBM看的時候，不知有多少人注意到，IBM每年都在跟蹤盯著別的1000多個企業在看。這項活動被稱之為IBM全球CEO調查。向別的企業學習，這沒有什么特別的，大不了說明IBM比較謙虛，比較好學?？墒菑牧硗庖粋€角度想就不同了。IBM最關心別的企業哪些方面，正是他最看重哪些方面的一個信號流露。

商學院教授總結IBM的時候，往往事先有一個套路，把IBM往里裝，因此有多少個框架，就可以裝出多少個不一樣的IBM?？墒牵琁BM自己去總結別人的時候，卻只有自己一個框架，它反映出IBM自己在最隱秘的核心處想什么。我們由此可以分析出，IBM關于如何做企業，到底最關心的核心價值是什么。

順著IBM關注全球CEO的眼光看去，我們赫然發現一個在柯林斯理論中沒有的東西， IBM把它稱之為 “變革鴻溝”。變革鴻溝是指企業預期的變革級別與掌控和執行變革的能力之間存在的差距?！白兏秫櫆稀奔壬婕皟r值層面，也涉及操作層面。其中最令人感興趣的，正是與基業長青有關的價值層面的東西。

基業長青中說作為核心理念的不變，與變革鴻溝說的變，是什么關系呢？按柯林斯的理論，作為企業核心價值觀和核心理念，是不能變的；變的只是核心之外的東西，是變化而非變革。然而，“變革鴻溝”說的變革，恰恰包含了自身核心東西在轉型意義上的變化。

據IBM2008年全球CEO調查，全球范圍內的變革鴻溝達22%，幾乎是2006年的2倍，而在中國，這一趨勢更加明顯。即使那些業績最出眾的跨國公司，也存在19%的“變革鴻溝”。

將變革解剖來具體看，IBM在價值層面，主要關注三個方面：

第一個方面，是以更少的投入獲得更高產出。這句話表述得不精確，我認為其精確的意思在效能，而非僅僅是效率。效能是效率的變化率，效能依斜率正負號相反，可以區分為成本遞減與成本遞增兩種情況。IBM利用變革所要追求的，顯然是成本遞減這種投入產出狀態。由此，派生出三個戰略上的分支要點：

——戰略性地降低成本。我理解，IBM實際意思是降低差異化成本。因為降低打價格戰的成本，只能算戰術性地降低成本。

——保存流動資本和現金儲備。我理解，為的是在下面所說的增值層面，投入重兵。

——提高靈活性，響應速度。這正好說明，要提高的是效能，而非單純的效率。提高靈活性和響應速度，都是與邊際成本遞減相反的效能狀態。

第二個方面，是關注核心。也就是企業創造的核心價值。值得注意的是，以下列舉的五個分支要點，都集中于與成本領先戰略相反的差異化戰略方向：

——為客戶創造價值并保護差異化。這一點超越了卓越運營理念，不再把降低成本等同于創造價值，而獨立出差異化這個增值方向。

——降低非增值及其業務的成本。這與上面說的降低非戰略成本是同樣的意思。

——從固定成本轉變為可變資本。這一點非常關鍵，要求將投入集中于能夠實現差異化和推動收入增長的活動。這是一個理論標志，追求的是不同于新古典理論的報酬遞增的效果。事實上，這里隱含了一個理論前提，就是固定投入怎么辦的問題。新經濟增長理論的標準答案是，較高的初始固定資本，是使邊際投入較低的必要條件。在IBM這里，就是利用IT的網絡效應。

第三個方面是了解客戶。這里需要注意的，仍然是與成本領先戰略相反的那個方向，也就是通過差異化增值的方向。它有兩個分支要點：

——針對以價值為導向的客戶。在張伯倫、斯蒂格里茨（還有他那個沒獲諾貝爾獎的倒霉同伴迪克西特）和克魯格曼的語境中，這應該就是指那些因為產品多樣性（含品牌、廣告）而愿意付出溢價的客戶。

——降低復雜度。意思是降低不能創造客戶價值的系統的運營復雜度，而在創造客戶價值方面實現低成本復雜化。它遵循的是“安筱鵬定理”（范圍經濟條件下復雜性與成本次可加性之間存在正相關關系）。

當我們真正接觸IBM的具體所思所想時，稍有經濟學功底的人，就會輕而易舉地看出IBM的真經與柯林斯的書本知識的最大差別：在轉型——或者叫生產方式轉變——問題上，柯林斯的基業長青是沒有方向的，對基業長青來說，規模經濟與范圍經濟是無差別的，在實戰中，它經常將企業導向規模經濟的低端競爭（同質化競爭）。而IBM的基業長青，有非常明確生產方式的指向性，它指向的是范圍經濟，在實戰中，它走上了一條高附加值的基業長青之路。

理解了這一點，才能進而理解IBM在重新配置業務時，為什么最為關注企業模式創新、收入模式創新和行業模式創新。

3、我對IBM的理解——變的本身不變

對IBM的成功，我自己有一個綜合性的解釋。一般人學習IBM，是學他的做大做強，我卻認為，IBM基業長青的根本在于，他在做大，做強之上，還有做活這一點。

做大做強，無非是做恐龍，做大象，而做活，是指恐龍和大象會跳舞。當然，做活，不僅是指靈活，而首先是說，企業要有一個靈魂。

這個靈魂，超越于大，大可以由稟賦造就，沒有核心價值觀的企業也可能做大；也超越于強，強可以表現在財務上，通過對股東負責實現，但是正如柯林斯所說：“持久卓越的公司并不只是為股東謀利益而存在?！?

企業核心價值觀與核心理念，對應的就是這個靈魂。如柯林斯說的，“事實上，一家真正卓越的公司，利潤和流動現金仿佛就像一個健康機體中的血和水：它們對生命至關重要，但決不是人生的目標所在。” 但是，企業并不是只要有核心價值觀與核心理念就可以基業長青，而必須使核心價值觀與核心理念，成為企業從上到下，從里到外一以貫之的東西。近兩年來，在國資委的信息化實踐中，一直要求中央企業通過信息化，加強企業核心價值觀的保持力，就是同樣的意思。只有領導人具備核心價值觀，而企業從上到下不能形成同樣的共識，無法形成合力，同樣不能達到基業長青。

由此可見，這個魂的作用在于，使企業這個組織成為社會有機體，相當于有了心。企業核心價值觀與企業目標的不同就在于，前者的作用是給企業賦值——賦予靈魂。

這個變化非同小可。因為社會有機體論的思想，與經濟學格格不入，與西方傳統文化也是格格不入。經濟學長期以來，不談心，只講物。對企業來說，講到組織就只講機械性，不講生命性。這樣的企業，只是沒心沒肝沒頭腦的競爭機器。

如果環境條件一直不變，這樣的企業會有一種蠻力，按照初終設定，一往無前地排除他前進路上的障礙，成為優秀企業，取得卓越運營的成功。但環境一旦同企業成立之初的情況發生變化，這樣的企業也很可能因為過去的優秀而走向衰亡，就會出現德魯克批評的那種沒有隨環境變化而變化導致的失敗。

IBM強調的跨越變革鴻溝，就是要除工業時代機械組織的心魔，在企業基因中發掘能激發活力的因子。

IBM這種成功，可以不可以學習呢？按照柯林斯總結的標桿方法，實際是學不來的。因為他沒有把關鍵的成功要素加以制度化。

我個人研究認為，把基業長青加以制度化的難點主要在于，企業做活這一點——包括企業核心價值觀這個靈魂的存在——存在一種悖論：當你說它不變時，它實際是在變；當你說在變，他實際是不變的。

我在《光明日報》上發表的《信息化：制度創新的內動力》中，探討出一種解決悖論的方法。認為信息化的制度含義，就是把“變本身不變”制度化。這正好是柯林斯說的核心價值觀不變，與IBM強調的跨越變革鴻溝的對立統一。

在實戰中，我曾在寶鋼最先觀察到過這種把變革當作使命的組織。事實上，IBM的組織架構中，就存在專門以變革為工作的崗位。例如IBM中級別最高的女性琳達.S.桑福德高級副總裁，她的工作就是負責IBM核心商業過程的轉換，以模式轉型為職業。她寫的《開放性成長——商業大趨勢：從價值鏈到價值網絡》，是我認為在中國最具價值而又最被忽略的一本商業經典。好在這一思想正在中央企業中被廣泛傳播。只剩下中國的民營企業還不知其究竟。

觀察在適應變化不斷調整中，IBM在最關鍵的方向上做什么，可以印證其知行合一的程度。

從實踐來看，IBM想到的，也確實做到了。做活就是適者生存。IBM要去“適”的對象，就是需求。適的過程，就是隨需應變。適的方法，就是服務。IBM顯然不止在運營這個較低層面實現卓越，而且具有在戰略上進行自我調整這種機體變活層面上的卓越。

IBM做的事情表面上看來包羅萬象，但據我認真觀察，有兩點需要特別提出來另眼相看。

第一點是“向服務業務模式轉型”。用IBM（大中華區）全球企業咨詢服務部總經理Marc Chapman的話說是：“IBM在為客戶提供什么產品、服務和整體戰略方面經歷了很多具有里程碑意義的巨大變革，其中最重要的變革就是，IBM在1990年從一個以產品為導向的企業轉型為一個以服務為導向的企業，使得這頭‘大象能夠繼續跳舞并在舞臺上取得輝煌成績。”

第二點是“以客戶為中心的領先新模式”。用哈佛商學院教授Michael Tushman的話說：“‘未來的企業實施戰略的關鍵在于注重在圍繞客戶進行創新的過程中不斷調整和驅動變革，并重新定義其業務組合、運營模式和企業文化來構建通向未來的可持續能力?！?1993年郭士納接手后，把原來公司理念中放在最后的“最完善的客戶服務”改放在了第一位，并以此作為核心競爭理念。

研究IBM的卓越之道，對中國企業具有現實意義。變革說的是挑戰，做活說的是應戰，是一枚硬幣的兩面。IBM全球CEO調查的結論，就是要使“未來的企業”能夠采用變革作為其戰略核心。中國CEO變革期望高于世界5%（中國的23% vs 世界的18%），而成功應變的低于世界5%（世界的22% vs 中國的17%），里外里差了10個百分點。做活能力，而不是做大做強能力，正成為中國企業的真正瓶頸所在。從這個意義上，我認同IBM的這種說法：“在中國地區所面臨的挑戰就是要比全球和本地競爭對手更快更成功地掌控變革”。

未來企業之路，或基業長青之道，簡單來說就在于：通過做活，掌控變革。