站在藍色巨人的肩膀上

尚爵

中國的企業(yè)也許需要從IBM身上學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)如何才能做到基業(yè)長青。

1994年，36歲的吉姆·科林斯在他著名的《基業(yè)長青》中說，“創(chuàng)建一家恒久的偉大公司，一個真正值得長青的基業(yè)，乃是崇高的使命”。在IT業(yè)，能稱得上基業(yè)長青的企業(yè)不多，IBM算是一個。

國際商業(yè)機器公司：企業(yè)因名字而偉大？

IT業(yè)前三十年的歷史就是IBM前三十年的歷史，這句話似乎是每個剛接觸計算機時候都會聽說過的一句話。1911年，在被稱為“托拉斯之父”的弗林特的穿針引線下創(chuàng)建了IBM的前身CTR公司。幾年后，名叫托馬斯·Ｊ·沃森的男人為了讓公司從平庸中走出，成為真正具有全球地位的偉大公司，做了一件在當(dāng)時看來很不可理喻的事，他將公司的名字改成了國際商業(yè)機器公司（International Business Machines Corporation），但事實證明，一個“霸氣”的名字似乎真的對于公司前途有著影響，今年，我們迎來了IBM的百年生日。

實際上，中國人受到傳統(tǒng)文化的影響，中庸之道一直盛行，但若想成為一家卓越的企業(yè)，像老沃森一樣霸氣一些并沒有壞處，擁有足夠的野心才有機會最終問鼎，當(dāng)然我們需要注意的是自信與狂妄的區(qū)別。我們并不是勸說百度改名為“全球互聯(lián)網(wǎng)公司”，但毫無疑問的是，一家公司的野心是其能否成為一家卓越企業(yè)的必備條件。

IBM在1914年幾乎破產(chǎn)，1921年時再度瀕臨破產(chǎn)邊緣，到20世紀90年代初期又遭遇困境。郭士納力挽狂瀾，引導(dǎo)IBM從以硬件為主向以軟件和服務(wù)為主轉(zhuǎn)型，從關(guān)注內(nèi)部向關(guān)注客戶轉(zhuǎn)型，將已在懸崖邊上的IBM從崩潰的邊緣拯救回來，使得這一擁有無數(shù)傳奇的企業(yè)有機會在今年慶祝它的100歲生日。而其當(dāng)年的壯舉至今仍為許多人津津樂道，眾多企業(yè)家將其視為企業(yè)轉(zhuǎn)型的經(jīng)典教材。馬克·吐溫曾經(jīng)這樣抱怨：“我往往是在機會離去時，才明白這是機會”，直到現(xiàn)在IBM的發(fā)展仍受到郭士納當(dāng)年思想的影響，如何把握各種機會（包括有利和不利的機會）是中國企業(yè)最需要向IBM學(xué)習(xí)的。

壯士斷腕，放棄個人市場

實際上，當(dāng)年IBM放棄個人計算機市場的舉動令當(dāng)時許多人困惑不已，但其實早在2002年底IBM就已經(jīng)著手于逐步淡出個人計算機市場了，在那一年IBM就與日本日立公司將雙方各自硬盤驅(qū)動器業(yè)務(wù)合并，日立方面擁有合資公司70%的股份，并會在未來3年內(nèi)全權(quán)負責(zé)公司經(jīng)營，同時收購剩余的30%股份。在2004年又出讓了IIPC工廠的股份，盡管此次出讓使得IBM收獲了20.5億美元，但此舉在當(dāng)時仍被業(yè)界看作是“割肉”的行為。隨著IBM退出PC市場的競爭，又出讓了自己的硬盤業(yè)務(wù)，IBM顯然有意淡化自己在制造方面的身份，而全力轉(zhuǎn)型信息服務(wù)的領(lǐng)域，相較于制造管理，專注于服務(wù)與銷售對IBM來說更劃算，盡管IBM筆記本電腦的赫赫威名直到今日仍被許多人銘記，而聯(lián)想也借此在個人PC市場殺出了一條血路。

強生公司前CEO拉爾夫·拉森曾說過：“成長是賭徒的游戲”。在那個時候，OEM的泛濫早已將個人計算機市場的利潤壓榨到最低，據(jù)IDC發(fā)布的報告，筆記本電腦產(chǎn)業(yè)的OEM代工程度相當(dāng)高，僅2002年下半年所產(chǎn)出的筆記本計算機，將近2/3集中在代工制造廠生產(chǎn)。個人電腦就已經(jīng)進入到低利潤的大宗消費產(chǎn)品行列，但盡管如此，能夠下定決心壯士斷腕的IBM仍然值得所有的中國企業(yè)學(xué)習(xí)。

當(dāng)然，“壯士斷腕”與“割肉飼鷹”完全是兩個概念，方正想來當(dāng)初也是看到了個人電腦制造領(lǐng)域的頹勢，因此在去年將其麾下的包括臺式機、筆記本電腦、服務(wù)器以及部分數(shù)碼產(chǎn)品的品牌和銷售體系全權(quán)交由宏管理，同樣是放棄生產(chǎn)商的身份，試圖控制住渠道、服務(wù)等利潤較大的業(yè)務(wù)，與IBM不同的是方正結(jié)果完全淪為宏的渠道商，失去了自己的核心理念，可以說是“畫虎不成反類犬”的典型了。IBM放棄PC以及硬盤市場因為其原始基因就是以政府機構(gòu)為研究對象，霍爾瑞斯的制表機乃是為了應(yīng)對各類普查工作而誕生，所以，從一開始，IBM面向的對象就已確定為大客戶，并施行“租賃制”這一幾乎貫穿了IBM百年發(fā)展路徑的制度，盡管因為這一基因IBM在個人計算機時代沒能加冕為王，但世間萬物一飲一啄早已注定，其放棄個人計算機市場的損失也并不算大，反而能讓其專注轉(zhuǎn)型。而與之相比，方正的做法確實可以算的上是“割肉飼鷹”了。

創(chuàng)新是一種科學(xué)

如果只能用一個詞來描繪IBM對于創(chuàng)新的理解，我認為是——邏輯，IBM讓一個抽象、感性以及隨機的詞語符合了科學(xué)的特點，創(chuàng)新在IBM手中變得像數(shù)學(xué)一樣充滿了邏輯性。許多的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都在說“創(chuàng)新”，但絕大多數(shù)人并不知道創(chuàng)新是什么，

“工欲善其事必先利其器”，對于創(chuàng)新來說，完善的利于創(chuàng)新產(chǎn)生的體制就是需要先利的“器”了。無論是國外的知名企業(yè)還是國內(nèi)苛刻的媒體，對于國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)總是詬病其缺乏創(chuàng)新。實際上對于創(chuàng)新，一方面自然是需要我國的教育部門改善應(yīng)試教育，開發(fā)出小孩子的想象力，但根本問題其實并不在此。可以注意到的是，大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人或創(chuàng)業(yè)者大多都有國外求學(xué)的經(jīng)歷，因此若說是因為我們死板的教育制度讓互聯(lián)網(wǎng)死氣沉沉并缺乏創(chuàng)新確實是有失偏頗了。

當(dāng)然不可否認的是，中國的一些企業(yè)本身就不想創(chuàng)新，身體里并沒有技術(shù)創(chuàng)新的基因，與之相對應(yīng)的，IBM的三大前身公司，特別是核心公司——制表公司的創(chuàng)始人霍利普斯本身就是一位卓越的科學(xué)家。所以說，重視技術(shù)的基因早已深埋在每個IBM人的血液中，包括全球第一大企業(yè)管理軟件與解決方案供應(yīng)商的SAP就是由五位IBM的德國員工在1972年創(chuàng)建的。但是我國的許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對于技術(shù)卻并不“感冒”，以資本壓人、以用戶數(shù)量壓人的現(xiàn)象比比皆是，不求在技術(shù)上革新以取得成功，而更愿意用一些“旁門左道”的手段牟取利潤，在其他企業(yè)推出新的以技術(shù)為導(dǎo)向的服務(wù)時反而無恥抄襲，雖然能在國內(nèi)稱王稱霸一時，但若想真正做到“基業(yè)長青”卻是難上加難。

而對于大多數(shù)想要創(chuàng)新也不缺少高素質(zhì)人才中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，一個高效的創(chuàng)新產(chǎn)生機制或理論才是他們最欠缺的。

IBM首先打破了原先純粹以產(chǎn)品為主導(dǎo)、級別分明的集權(quán)式組織而改為職能部門按照全球資源優(yōu)勢進行統(tǒng)一布局的組織形式，然后又花了近10年的時間，將以前每個產(chǎn)品部門都有獨立的供應(yīng)鏈整合為所有工廠的采購、供應(yīng)鏈集中起來，全球所有部門所有的采購都由采購中心統(tǒng)一進行的模式，整合后的供應(yīng)鏈使IBM在全球范圍快速調(diào)配資源具備了基礎(chǔ)。雖然表面看上去，這些組織架構(gòu)的調(diào)整似乎與創(chuàng)新扯不上任何關(guān)系，但事實上，正是這種體制上的調(diào)整讓IBM的創(chuàng)新變得有邏輯而且常態(tài)化，是真正“可持續(xù)發(fā)展”的創(chuàng)新。就像IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部中國戰(zhàn)略變革咨詢負責(zé)人徐永華所說，這種全球性的協(xié)同和整合，更有助于IBM發(fā)現(xiàn)企業(yè)共同的變革，在這種變革趨勢中，IBM會從不同的市場角落發(fā)掘創(chuàng)新的機會。IBM以標準化和隨需應(yīng)變并舉的方式吸引更多的創(chuàng)新同行者，本身就是意義深遠的商業(yè)模式創(chuàng)新。

IBM大中華區(qū)首席執(zhí)行官錢大群曾公開表示，“如今，從區(qū)域推進到行業(yè)合作，協(xié)作創(chuàng)新的開放態(tài)度已經(jīng)成為IBM的基因，而這正在催熟中國的產(chǎn)業(yè)鏈。” IBM大中華區(qū)再次將協(xié)作創(chuàng)新作為2011年發(fā)展戰(zhàn)略方向之一。IBM對于創(chuàng)新的理解早已不再局限于某個驚才絕艷之輩一時靈光的閃現(xiàn)，而是將其看做一項嚴謹?shù)某錆M邏輯的產(chǎn)物，信息科技和信息產(chǎn)業(yè)各主要分支從多年來相對獨立的進步，已發(fā)展到今天的融合匯聚，形成了一股革命性的潮流。“協(xié)同創(chuàng)新”的提出幾乎值得全世界所有大型企業(yè)學(xué)習(xí)，當(dāng)然也包括中國的互聯(lián)網(wǎng)巨頭們。

小型的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)由于資源、發(fā)展規(guī)模以及人員的限制，IBM這套邏輯的協(xié)同創(chuàng)新理論并不適合，但中國的各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭若想百年之后自己的名字仍然能在internet上叱咤風(fēng)云，向IBM學(xué)習(xí)并發(fā)展出適合自己的“協(xié)同創(chuàng)新”是一個必要條件。中國的三大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)沒有一家是以“創(chuàng)新”聞名的，以“抄襲”聞名于世的倒是有一個，騰訊并非不想創(chuàng)新，它只是想要提供給他的用戶需要的服務(wù)，盡管這些服務(wù)并非他們原創(chuàng)。而想當(dāng)年，在騰訊的字典里也幾乎沒有“合作伙伴”的概念，聯(lián)眾世界的下場讓其在業(yè)界“聞風(fēng)喪膽”之時，也使其喪失了與合作伙伴協(xié)同創(chuàng)新，創(chuàng)造更多輝煌的機會。值得高興地是，這家只有IBM十分之一年齡的“小朋友”在最近似乎意識到了合作伙伴的重要性，盡管我們不知道騰訊能否與他的合作伙伴擦出創(chuàng)新的火花，但騰訊開放平臺至少是一個好的開端。

IBM“神教”

IBM目前擁有全球雇員30萬多人，業(yè)務(wù)遍布全球160多個國家和地區(qū)。2000年，IBM的全球營業(yè)收入達到八百八十多億美元。在IBM的百年的發(fā)展史上，出現(xiàn)了堪稱傳奇的領(lǐng)袖，包括霍爾瑞斯、老沃森、小沃森、克里、郭士納、彭明盛等，他們的特點不一、優(yōu)劣點各有不同，他們中的許多人不但影響了IBM的發(fā)展甚至影響了整個行業(yè)的發(fā)展，霍爾瑞斯和老沃森對制表機的推動，小沃森對于大型計算機的豪賭以及郭士納對電子商務(wù)的獨到眼光無不昭示著其領(lǐng)導(dǎo)人卓越的才華。

這些具有傳奇色彩的領(lǐng)袖對于藍色巨人的輝煌功不可沒，但IBM也非常依賴一位英明的領(lǐng)導(dǎo)者。就拿挽狂瀾于既倒的郭士納來說，其離開前的2001年，IBM在世界五百強中排行第19位，營業(yè)收入達到859億美元，凈利潤為77億元。微軟名列第175位，營業(yè)收入為253億美元，大概是IBM營業(yè)收入的29%，但凈利潤卻差不多為73億美元，但到了2009年，IBM位列第45位，營業(yè)收入為958億美元，凈利潤134億美元。微軟則位列第115位，營業(yè)收入為584億美元，凈利潤達到了146億美元。在這一升一降中我們可以很清楚的看到了IBM雖然仍在進步，但相較于競爭對手來說，速度卻減慢了，由此可見一位英明的決策者對于企業(yè)的重要性。

至于說道為什么IBM的掌舵者似乎都是天縱英才之輩，若說其有上天眷顧卻太過勉強，其中奧秘就在于他的企業(yè)文化之中。IBM在20世紀上半葉聲名鵲起，全國知名，IBM前CEO小沃森談到這段歷程時，描述IBM當(dāng)時的環(huán)境是好像教派般的氣氛。1982年《華爾街日報》的一篇文章指出，國際商用機器公司文化“如此滲透到雇員的思想，以至于一位在國際商用機器公司干了9年的雇員這么說，‘離開國際商用機器公司，就好像在移民”,也許只有擁有獨特魅力的企業(yè)文化才能給予優(yōu)秀的領(lǐng)袖以發(fā)揮的空間。而反觀國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，建立起自己真正企業(yè)文化的并不多，大多數(shù)僅僅是在員工生日時開個生日聚會等“偽企業(yè)文化”，當(dāng)然，IBM當(dāng)初堪稱洗腦似的企業(yè)文化灌輸也并不值得我們學(xué)習(xí)，但豎立一個真正的，貫穿百年的企業(yè)文化確實是十分有必要的，至于如何將其灌輸給你的員工，也許潛移默化更符合中國人做事的習(xí)慣。

一家卓越的企業(yè)會恪守核心價值觀和核心目標，而改變運營方式和具體策略與目標。小沃森曾經(jīng)為IBM后來的領(lǐng)導(dǎo)人奠定了一個不成文的規(guī)矩：六十歲前退休。彭明盛今年已經(jīng)60歲了，而智慧地球的計劃剛剛起步，在“傳統(tǒng)”面前IBM將何去何從呢？也許這是IBM想要基業(yè)長青的又一道考驗。