從IBM“聯(lián)想”開(kāi)去

咸皓文

IBM過(guò)人之處有二：一是其超前的IT概念制造，并使之落地。其所樹(shù)立的“無(wú)所不能”的IT巨人形象，使得其對(duì)客戶所產(chǎn)生的磁性。二是IBM能夠在千億美元規(guī)模上成功完成華麗轉(zhuǎn)身，完成從產(chǎn)品到服務(wù)的轉(zhuǎn)型。

被模仿還是被超越

2009年初，雄心勃勃的IBM最近提出“智慧的地球”新概念，宣稱(chēng)要打造“智慧”渠道生態(tài)系統(tǒng)。2010年1月28日，在北京舉行的2010年IBM中國(guó)合作伙伴開(kāi)年大會(huì)暨IBM中國(guó)渠道部戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)上，IBM宣布將推出一系列有助于提升合作伙伴技能的舉措，以協(xié)助渠道商變得更加智慧，為客戶提供更加整合的、高價(jià)值解決方案。

“智慧的地球”掀起了“互聯(lián)網(wǎng)”浪潮后的又一次科技革命。科技驅(qū)動(dòng)力將推動(dòng)這場(chǎng)革命的迅速發(fā)展——這就是人類(lèi)歷史上第一次出現(xiàn)了幾乎任何系統(tǒng)都可以實(shí)現(xiàn)數(shù)字量化和互聯(lián)的事實(shí)，這就是全面的“物聯(lián)網(wǎng)”和“互聯(lián)網(wǎng)”的融合。

從此你可以看到IBM的“野心”有多大，它要讓整個(gè)地球變得智慧，這是多么大的一塊市場(chǎng)。

而更可怕的IBM還將這個(gè)概念逐漸落地，其怎么落地的呢？其將地球細(xì)分，開(kāi)始“智慧的城市”，提出“智慧的地球，從智慧城市開(kāi)始”。

像一個(gè)高速飛行的戰(zhàn)機(jī)，以前只能欣賞，而現(xiàn)在則可以落地細(xì)看了。IBM開(kāi)始一塊塊拿下城市了，而全球又有多少城市呢？

反觀我們的民族品牌聯(lián)想，單單在國(guó)際戰(zhàn)略眼光層面，可否能望IBM之項(xiàng)背呢？

做大象還是大笨象

當(dāng)聯(lián)想集團(tuán)在2005年收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)時(shí)，這標(biāo)志著中國(guó)一些大型生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)日趨成熟，并具有國(guó)際戰(zhàn)略眼光。而如今，許多企業(yè)如IBM和GE已經(jīng)從銷(xiāo)售型制造企業(yè)轉(zhuǎn)型為全球服務(wù)供應(yīng)商，中國(guó)企業(yè)是否也能借鑒類(lèi)似做法？

總結(jié)IBM近20年來(lái)的轉(zhuǎn)型歷程，其基本路線圖就是產(chǎn)品—>服務(wù)—>服務(wù)產(chǎn)品化。服務(wù)產(chǎn)品化就是將通常應(yīng)用于傳統(tǒng)市場(chǎng)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和交付原則注入到服務(wù)業(yè)。IBM將把多種服務(wù)的流程、動(dòng)作、角色等要素進(jìn)行分離和標(biāo)準(zhǔn)化，并融入到硬件和軟件的設(shè)計(jì)中，最終，IBM希望構(gòu)建一個(gè)基于資產(chǎn)而非基于人工的服務(wù)模式，全面實(shí)現(xiàn)“服務(wù)產(chǎn)品化”。

聯(lián)想希望透過(guò)多元化搶攻更多的營(yíng)業(yè)額，進(jìn)軍IT服務(wù)業(yè)。聯(lián)想早已定下了目標(biāo)：2002年IT服務(wù)的收入達(dá)到1.5億元，占聯(lián)想的總營(yíng)業(yè)額0.9%，到2005年要達(dá)到整個(gè)營(yíng)業(yè)額的15%，為90億元人民幣。實(shí)際上，聯(lián)想一直學(xué)習(xí)的IBM，在80年代末、90年代初遇上了和聯(lián)想相同問(wèn)題，IBM的PC業(yè)務(wù)突然由壟斷市場(chǎng)變成被多家新興電腦公司夾擊的窘境，市場(chǎng)份額不斷下降。IBM遂向IT服務(wù)轉(zhuǎn)型，今天IBM成為IT服務(wù)業(yè)的龍頭，服務(wù)業(yè)占公司的總營(yíng)業(yè)額由當(dāng)時(shí)的8%增加至現(xiàn)在多于40%，這是聯(lián)想希望模仿的。但值得留意的是，IBM自1993年開(kāi)始，用了整整12年的時(shí)間，兼并了40多家公司，才得到今日的成功。相比之下，聯(lián)想只有3個(gè)收購(gòu)項(xiàng)目，并希望能在短短4年時(shí)間內(nèi)將IT服務(wù)占營(yíng)業(yè)額的比例由近乎零變成15%，其目標(biāo)顯然定得太高，給的時(shí)間太短。從IBM的成功可見(jiàn)，服務(wù)轉(zhuǎn)型是需要長(zhǎng)時(shí)間及高投入的。但聯(lián)想?yún)s因IT服務(wù)既不能達(dá)成短時(shí)間內(nèi)增加營(yíng)業(yè)額的目標(biāo)，又處于虧損狀態(tài)，未能等到IT服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)虧為盈，就將之置于了次要位置。

從產(chǎn)品到服務(wù)的轉(zhuǎn)型，是中國(guó)制造業(yè)戰(zhàn)略升級(jí)的出路之一。盡管產(chǎn)業(yè)環(huán)境不同，IBM的經(jīng)驗(yàn)或許難以直接套用，但是IBM能夠在千億美元規(guī)模上成功完成華麗轉(zhuǎn)身，正如郭士納所言，讓大象跳舞，其中必有可借鑒之處。