華為離IBM有多遠?

別坤

華為早年的一往無前能否延續到下個十年，集團業務將如何實現整體轉型，企業文化和機制還將如何再造，怎樣在云時代打開封閉已久的大門，是華為正在思考的問題，也是華為能否成為中國IBM的關鍵。

華為總裁任正非曾堅決地說：“我們只向一個顧問學習，只學習IBM。”

華為才剛23歲，IBM已有百年歷史。然而，百年的IBM依然煥發出勃勃生機，年富力強的華為卻在管理和業務上漸漸力不從心。處處向IBM學習的華為怎么了？

作為一個中國民營企業，華為能在短短23年間邁入世界500強，與它的精英文化密不可分。尤其是早年快速發展時期，華為非常強調員工個人的主觀能動性，華為提供給員工的是不低于業內最高收入的薪酬，而員工只要能力強大，幾乎可以沒有邊界地去干。在創業階段，這種“手工作坊”的簡陋管理方式和任正非性格所致的狼性文化，確實在華為騰飛的過程中功不可沒，使其迅速成長為一家優秀的公司。然而，優秀并不是卓越，更不是偉大。現在，這種管理已經成為制約華為進步的最大障礙。

在華為，年輕的經理們考核屬下，大有只看加班和忙碌程度的，而過于主觀的管理體制也導致華為公司內部阿諛之風盛行，發個內部文件都要加上各種歌功頌德的前稱后綴。像一切以人治為主的利益團體一樣，單從行政上看，華為已經儼然一個事業未競而腐敗先行的“太平天國”。

IBM則更加強調分工協作和團隊文化。在剛性的管理體系和培訓之下，員工只需操作分工很細的本職工作，在分內自由地施展和發揮自己長于他人的才能。這種體制雖然短期內效率低于創業階段的華為，但從可持續發展的角度來看，在體系能力和長久競爭力上，IBM自然更勝一籌，也更利于企業的“長治久安”。

“長治久安”，能夠像IBM那樣擁有百年基業，是任正非一直以來的夢想。在華為重大舉措的背后，也總能依稀可見IBM的影子。

1998年，華為的銷售額達到了89億元，與國際一流電信設備制造商一較高下的時機已到。此時，任正非提出了“管理與國際接軌”的口號，啟動了業務流程的變革。該年8月，華為與IBM公司合作啟動了“IT策略與規劃（IT S&P;）”項目。2003年上半年，數十位IBM專家撤離華為，業務變革項目暫告一個段落。此次業務流程變革歷時5年，耗資數億元，涉及公司價值鏈的各個環節，是華為有史以來影響最為廣泛、深遠的一次管理變革。

當時，為企業提供IT整體解決方案包括管理咨詢在內的IT咨詢服務已經成為IBM前總裁郭士納最為看重的收入增長點。也是在這次轉型中，華為開始逐漸由電信設備制造商，轉向電信整體解決方案提供商和服務提供商。

如今，作為一家全球領先的電信解決方案供應商，華為在5月24日愛爾蘭都柏林舉辦的電信管理論壇（TM Forum）年度峰會上贏得了TMF年度大獎中最具分量的“行業領導力大獎”。目前，華為NGBSS解決方案服務于全球138個國家的400多個運營商，其中包含7個全球前10名運營商，38個全球前50名運營商。

在積極轉型的路上，開拓者任正非依然滿懷焦慮：“華為20年來，從青紗帳里走出來，一個孤獨的‘農民，走在一條曲曲彎彎的田間小路，像當年堂吉訶德一樣的封閉，手拿長矛，單打獨斗，跌跌撞撞，走到今天。當我們打開眼界一看，我們已經不得不改變自己長期的封閉自我的方式。”

華為探索管理模式的歷程迂回曲折，在過去的二十年里，成績優異突出，卻不能說已經找到了成熟的華為模式。華為早年的一往無前能否延續到下個十年，集團業務將如何實現整體轉型，企業文化還將如何再造，怎樣在云時代打開封閉已久的大門，是華為正在思考的問題，也是華為能否成為中國IBM的關鍵。