中國茶館發展 路在何方？

■本刊記者

中國茶館發展 路在何方？

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蔣同在新昌茶館會議上發言

茶館發展，首先取決于企業家的抱負、追求與境界！

2011年中國茶館經理人高峰論壇上，和君咨詢集團合伙人、知名創投人蔣同此言一出，語驚四座。

蔣同認為：經濟增長帶來的大好機會面前，一個茶館能做多大首先取決于企業家的抱負、追求與境界。企業家是企業成長和發展的天花板，企業家的抱負與追求的高度決定這個企業的高度，企業家的境界決定這個企業成長的邊界。如果企業家胸無大志，小富即安，自己都不想把企業做大做強，這個企業就一定做不大。除非真碰上了中樂透大獎，蒙對了，稀里糊涂發大財，但蒙著打、撞大運只能被寵幸一兩次，不可能持續被上帝眷顧。

大浪淘沙，優勝劣汰。運營效率高盈利好的品牌連鎖茶館新店數量增長迅猛，同時又有大部分茶館處于微利狀態，5%左右的茶館處于倒閉的邊緣。面臨消費者以及競爭對手的演變，“馬太效應”對茶館經營者來說不再是高談闊論的思想談資，而是兵臨城下順昌逆亡的行動風雷！

生存環境不容樂觀

中國茶館的生存環境正面臨以下三個特點：

全球經濟一體化。全球經濟一體化帶來大量實力強勁的國外競爭對手，星巴克、左岸咖啡等舶來品橫掃中國茶館業，茶館生存壓力陡增。

工業化城市化。工業化帶來經濟飛速發展，休閑支出呈幾何速度增長，作為休閑產業成員之一的茶館產業機會一片大好。另一方面，工業化城市化愈演愈烈，生活節湊加快，城市白領一族，80后、90后消費需求更加層次化個性化，游戲、電視、電影、KTV等休閑娛樂方式極度豐富，在多種選擇下消費者心理行為產生變化。

同行競爭白熱化。茶藝館、茶餐廳、社區茶室等形式多樣化，寵物茶館、鮮花茶館、音樂茶館等各式創意主題茶館層出不窮，消費者可選擇性越來越多。

自身問題不容忽視

在中國茶館的商業原生態中，以下四個問題比較普遍：

定位不清，品牌形象弱。市場定位不清、跟風照抄現象嚴重，導致休閑產品千篇一律，這與我國多樣化的茶文化資源優勢顯得很不協調。現代茶館經營者沒有深入地挖掘和分析各種文化資源，并且充分地運用到企業營銷中去，對于消費者來說也是缺乏吸引力。中國現代茶館企業提供的休閑品不是生活必需消費，而是選擇性消費。由于現代茶館提供很少的休閑產品，所以，不能滿足各類人群多樣化的需求，也就不能滿足他們到茶館休閑娛樂需要。

從業人員素質低。現今茶館普遍企業存在著經營規模較小、家族化經營等現象。這就直接造成管理人員管理素質不到位、效率低、對市場狀況不明感。最突出的問題是缺少對茶文化有資深的造詣并同時兼備現代管理思想的企業經理人，以及員工整體受教育水平低。

復制能力缺失。各地都存在一些茶館，單店很有特色，盈利良好，但要么不擴張一直像個“小老樹”一樣長不大，或者連鎖擴張時候，新店鋪存活率低，加盟店短暫運營即關門大吉。

區域擴張水土不服。如太和茶館在做火江南市場后進京開店，它把杭派茶館的自助休閑式風格帶到了北京，店內免費提供近百種風味小吃、干活蜜餞、中式西點 ,備有各種棋牌。但這種家庭式的周末休閑模式，在京城沒有延續在江南的火爆場面。

消費群體多樣化

和君咨詢的調查數據顯示，茶館的目標群體結構大致有城市白領、商政人士和政務人士、有閑老年居民、游客、情侶等五類。

按照年齡、職業等維度調查，茶藝館消費的主體是30-45歲的消費者，占消費群體的71%。職業調查顯示，個體老板占 40%，公務員和公司管理人員(部門經理以上)均占15%，家庭成員占11%。在消費習慣方面，經常去茶藝館的占 39%，而更多的人則是偶爾去茶藝館消費。調查顯示，近三分之一的消費者出于商務原因選擇茶藝館，四分之一的消費者去茶藝館會友。茶藝館消費茶葉的種類以烏龍茶和普洱茶為主；茶葉消費檔次上，中檔消費占居一半以上市場，約55%。

在茶藝館環境、茶葉質量、服務品質和收費四個方面的問卷調查顯示，對茶藝館的環境，85% 的消費者認為滿意，無不滿意的。這說明茶藝館的裝修，營造溫特、舒適的環境滿足消費者的要求；消費者對茶藝館服務要求提高，而收費要求降低，這兩項有近20%不滿意，這表明茶藝館經營者需要提高服務質量，降低價格。

茶館轉變，路在腳下

基于中國茶館的生存環境以及消費者特點，蔣同提出：中國茶館想要做大做強，首先取決于企業家的抱負、追求與境界！這就意味著，茶館要轉變，觀念要先行。

和君咨詢同時建議中國茶館的企業家們從以下方面著手：

經營模式特色化，建立品牌核心價值。茶館想要做大做強，需要找到自己的核心價值，找準自己的定位。飲食服務業現在已經進入了文化營銷階段，所以需要對品牌核心價值進行提煉、樹立自己的品牌個性。要重視將時代特色、行業特色和個人特色融為一體，避免經營模式趨同。

人員職業化。茶館目前的從業人員素質參差不齊，整體文化水平較低，其中小學以下占10%，初中、中專學歷的占總數的 75%，高中學歷的占 10%,，大專以上學歷的占 5%.絕大部分從業人員缺乏茶文化知識，茶藝知識也知之甚少。

組織有機化。所謂有機組織，是相對于高度集權、缺少變通的機械性營銷組織而言的。作為一種適應性的營銷組織，它是低復雜性、低正規化和分權化的，是一種松散的、靈活的具有高度適應性的組織形式。這里的“有機性”體現在即有整體的決策思考，又有局部的靈活應變能力。例如：杭州太極茶道苑使用扁平式組織結構，在掌門人和“小二”之間，只有主管一層，館內無收款員，“小二”兼職收款，每天有 100元的簽單權，充分掌握解決工作失誤或獎勵顧客消費時的靈活性。這些方法不僅使組織結構中各層加快了上傳下達、信息溝通的速度，而且可以讓顧客在任何一個服務點提出的要求，都能在第一時間內以最快的速度得到滿意的回答。

復制能力發育。標準化及培訓是復制能力的基礎，標準體系使企業的發展比較穩健，同時又能使企業再擴張時不至于手足無措。標準化訓練，是星巴克成功的印記。星巴克把咖啡店的經營拆解，把每個環節訓練成員工的反射動作。員工一進入星巴克，無論是學習知識，還是實踐操作，具體到各種操作的準確時間和溫度，甚至到商品的陳列方式和貼標簽這種小事都有著確切的標準。2001年，星巴克共進行了 190萬小時訓練，平均全球每個員工每天要接受近 1小時的訓練。星巴克一個主要的競爭戰略就是在咖啡店中與消費者進行交流，特別重要的是咖啡生與消費者之間的溝通。每一個咖啡生都要接受24小時培訓包括客戶服務、基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的制作技巧?？Х壬枘軌蝾A感客戶的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感香味的時候，大膽地進行眼神接觸。

擴張應把握區域市場特點。中國幅員遼闊，各地的地理環境、經濟發展水平、歷史進程各不相同。而在不同地域文化的熏陶下，茶葉的消費習慣等差別很大。在成都，似乎每個人都有對茶有依賴的基因，茶館密度極大。在深圳，人們因工作與生活的巨大壓力，需要得到釋放和解脫，于是到茶館喝茶就不是去喝一種環境、文化和品位來了，而是娛樂休閑居多，棋牌、麻將等消遣活動，逐漸成為眾多茶館的主要經營方式。在北京，茶館的商務性、私密性是主流。在廣州，人們去茶樓常常是一家老少舉家同往，吃喝是次，圖的是團團圓圓。

針對消費者行為展開營銷活動。根據茶館的主流消費群體，采取針對性的措施以提高主流消費者的上座率及消費頻次。如某茶館針對年輕白領的交往需求成立商務俱樂部，具體操作可為組織商務培訓，以及提供會員服務，將會員的需求記錄下來發給所有會員。